Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Crisis and revolution.
Practitioners continually employ the tools and ideologies of an 
existing paradigm as long as those tools adequately solve the problems the paradigm defines. 
Scientific retooling comes at a cost to the existing rules, which is fraught with debate and anxiety 
among the community of practitioners. Existing rules, methods, and theories become 
increasingly vague and less useful during these crises. Research guided by the once previously 
established rules of the paradigm begins to produce more problems than solutions (Kuhn, 2012). 
Kuhn (2012) offered three possible conclusions to all crises. Occasionally the science of 
the current paradigm ultimately handles the anomaly—what appeared to be the end of a 
paradigm proved to be a tough but solvable puzzle. Another path is that the anomaly resists 
traditional and more radical approaches and is thus set aside for a future generation to solve with 
perhaps more advanced instruments. Lastly, if the crises cannot be solved after successive 
attempts and cannot be set aside, the emergence or shift toward a new paradigm candidate and a 
battle for its acceptance is likely. 

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Scientific revolutions often break communities into different camps who seek to either 
maintain the old paradigm or legitimize the new order. Each group defends and views its 
respective paradigm as evidence refuting the other’s paradigm. No paradigm solves all of the 
problems it uncovers, and no two competing paradigms leave the same problems unsolved. 
Therefore, the resolution of paradigm revolutions generally involves considerable debate over 
which are the most significant problems to be resolved, and which paradigm can win the 
allegiance of the majority of the community (Kuhn, 2012). 
In this study there was a scientific revolution, of sorts, which was the nature of doing 
information technology work in digital retailing during the early twenty-first century. In their 
attempt to resolve it, Icarus executives determined they could no longer follow their “normal 
science” of traditional project management with employee engineers and vendors in a staff 
augmentation model. In this new era, Icarus executives developed a model of evidence testing 
and decision making for outsourcing dubbed the Global Staffing Strategy (GSM). This strategy 
led to the creation of a bold managed services outsourcing project known as the Strategic 
Staffing Program (SSP) that was aimed at solving a perceived IT labor shortage or “capacity 
problem.” 
However, the upcoming chapters of this dissertation will discuss how executives failed to 
consider SSP as the next step in a revolution toward a new ITO paradigm at Icarus. What 
executives did instead was to look backward at an earlier attempt at a managed services 
agreement known as Project Phoenix. Three years prior to SSP, executives launched Phoenix as 
an intended managed services outsourcing project; however, it quickly devolved into a large-
scale staff augmentation relationship. Executives knew that Phoenix was not working as 
intended. Nevertheless, they in effect approached SSP as if adding “bells and whistles” to the 

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Project Phoenix approach would make their latest attempt at a managed services agreement a 
success. 
Executives did not examine the reasons why Project Phoenix never became a jewel in the 
crown the Icarus IT department—they were unexplored anomalies. Instead IT executives 
attempted to implement a new managed services approach to software development (SSP) that 
co-existed with an IT organization still operating in a siloed “software factory” and largely 
dependent upon on the Project Phoenix approach to staff augmentation. In Kuhnian terms 
(2012), Icarus IT executives only half engaged in the scientific revolution of digital retail, and 
broke into different camps of support and non-support for SSP, which left them unprepared to 
address the new anomalies that would arise under this misguided approach.

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CHAPTER THREE 
RESEARCH METHODS 
 
This research departs from the broader canon of quantitative-based Information 
Technology Outsourcing (ITO) diffusion studies and follows a grounded theory case study 
methodology. As discussed in Chapter 1, Beverakis et al., (2009) presented research of a similar 
scope, which I discuss further here. I begin with a methods review of previous quantitative ITO 
diffusion studies followed by an appraisal of the qualitative ITO diffusion studies I discovered in 
my literature review. Next, I discuss grounded theory and case study methodologies as 
approaches for the present study. I then review my study timeline, data collection sources, modes 
of data analysis, validity and generalizability matters, and ethical and confidentiality 
considerations.