Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Recommendations for Icarus. 
While employees and executives expressed awareness of 
the Icarus culture or politics, the data did not reveal a recognition and relationship of all of the 
habitus elements or their metaphorical position above or below the waterline. One 
recommendation for Icarus executives is to develop a broader awareness and dialogue about the 
habitus and its elements not widely discussed nor seen as related (i.e., paradigm, taxonomy, 
decision making rituals, moral career, capital, bureaucratic ethics and moral code). 
In operationalizing the habitus, executives would also need to recognize the recursive 
nature of the elements above and below the “waterline” that entrenched and reinforced the 
habitus. As Bourdieu (1979/1984) recognized, executives should contemplate introducing 
appropriate external forces to disrupt or alter the Icarus habitus. The nature of these external 
forces would need to be different and greater than just introducing a new vendor to the Icarus 
habitus, which the data in this research have shown was ineffective and not sustainable in the 
existing taxonomy. 
A final recommendation for Icarus executives is the consideration of the Strategic 
Staffing Program as a leitmotif for the larger Icarus culture beyond one flawed IT project. As 
highlighted in the previous section, unless IT is entirely idiosyncratic to the other Icarus 
divisions, it is plausible that SSP was representative of other potentially infocentric endeavors at 
Icarus. This consideration could provide a starting point for Icarus leaders at all levels to 
understand how the habitus influenced the organization’s past and consider suitable external 
forces to affect the habitus as suggested by Bourdieu (1979/1984). 

---

223 
Coda and personal implications. 
Roughly one month after I concluded data gathering 
for this study, Jack resigned from Icarus. Richard resigned two months later, and Brenda would 
follow a few months after Richard. With the vacancies of both SSP’s sponsor and its chief 
opponent, plus the addition of a new CIO from outside of the company, the collective 
consciousness of the IT department’s top executives was effectively reset to tabula rasa 
regarding SSP. Shelly, my boss, transferred out of the IT department. Cynthia remained in IT, 
but had moved to a different assignment. Nancy continued to thrust what remained of the 
Strategic Staffing Program toward a Phoenix Era staff augmentation model—even electing to 
bring in additional TechStaff versus ComTech contractors in some cases. My team was actively 
involved supporting Nancy’s plan to terminate ComTech’s contract. 
It was too soon to suggest whether the addition of a different CIO and new hand-picked 
executives would be an external force sufficient enough to disrupt the Icarus habitus. What was 
known was the new CIO and executives once again embarked on reorganizing the IT 
department. In its early phases, the “new” structure was reminiscent of the original model prior 
to the reorganization six years earlier (recall Figure 5.1). 
For my part, I elected to share the full results of this study directly with the new CIO at 
the time of submitting this manuscript to my Dissertation Committee. Whether this will prove to 
be to the betterment or determent of my own moral career, I do not know. Having taken the study 
as far as I had, I believed this to be the best next step to help all of us at Icarus learn from and 
avoid repeating our mistakes. 
In many respects, I “grew up” as a leader at Icarus. Now on the other side of SSP and my 
doctorate program, I feel like I have had to unlearn much of what passed as “leadership” during 
my seven-year tenure at Icarus. The exercise has been difficult as these were behaviors I 

---

224 
institutionalized, cultivated in the rising stars on my teams over the years, and found success 
with as I advanced my moral career. The Strategic Staffing Program had been a pivotal rite of 
passage in my career and imparted a number of hard lessons about what “not” to do in the future. 
The most prominent of these personal lessons are: how (not) to successfully anticipate and 
resolve a big issue, how (not) to construct a strategy that your system is going to be able to 
handle (logistically and culturally), and ways in which executive decision making can produce a 
series of (non) decisions that can be revoked at any time by all of the different actors. 
Despite my dual roles as both participant and researcher, the reader may have observed 
that I rarely mentioned my role as “participant” throughout the preceding data chapters. The 
principal reason for this omission is that unfortunately, despite the benefit of conducting this 
research while actually working on SSP, I personally missed a number of opportunities along the 
way to speak up. Like many others involved in the project, I was more focused on managing the 
exigencies of the situation and so steeped in the Icarus habitus that I failed to be as vocal about 
my own criticisms of SSP as hindsight suggests I should have been. Instead of leading more like 
a leader that spent the last five years earning a doctorate in leadership, I admit that I was another 
agreeable traveler on the road to Abilene with the other executives. 
I could have raised my own concerns about the Strategic Staffing Program’s viability.
There were moments along the way where I should have spoken out, but I stayed silent or held 
back. As Harvey (1988) suggested can happen to leaders when their organizations are on the 
road to Abilene, I was paralyzed by “negative fantasies” of potential consequences from sharing 
my personal reservations about SSP. I failed to accept the existential risk of the bureaucratic 
ethic. I chose not to act out of the fear of being ostracized from executives (Jack, Richard, 
Brenda, and my boss) who had acted as sponsors and supporters throughout my moral career. 

---

225 
Now in the aftermath of the Strategic Staffing Program (and other company failures that 
suggest viewing SSP as a leitmotif for the Icarus culture is a justified call to action) most of my 
former supporters have resigned. I will never see them in the halls of Icarus again. Should they 
see themselves reflected in this work, I may never see them again in any setting. So in every 
regard, I have lost the support from all of these executives. 
In some respects, I operated within the infocentric “tunnel vision” that Brown and 
Duguid (2000) warned can lead to social and moral blindness surmountable only by embracing 
the “fuzzy stuff that lies around the edges.” Put differently, I never spoke up and said we should 
not go to Abilene. This is the paradox to the Abilene paradox—by not taking the risks to speak 
out against SSP, out of fear it would lead to a loss of favor with these executives whom 
supported me, I still ended up losing their support. Instead of placing my bet on the existential 
risk of speaking up, I made an unspoken bet on the greater risk of not speaking out. Now, I am 
alone. Although I was not the driver, per se, of the SSP bus that crashed on the way to Abilene, I 
am among the few survivors in its wreckage, and am faced the decision of how to move forward. 
I do not know if my tenure at Icarus will last another seven years, or even seven months. 
What I am certain of, is I now need to straddle both worlds—the Icarus habitus, and my 
externally informed approach to leadership as a result of this research. The Icarus habitus is what 
it is. Having seen it as such, I cannot “un-see” it, nor can I go back to a time when I was 
unacquainted with everything that lurked below its “waterline.” What I can do is to adopt an 
approach to leadership that is much more sensitive or tuned-in to the “fuzzy stuff” in the cultural 
margins. In this approach, I will carry with me the bits of wisdom I have gained from the journey 
of my doctorate program and this study into the Icarus culture. On its own, this is unlikely to 
grow into enough “external disruption” as suggested by Bourdieu (1979/1984) to affect the 

---

226 
overall habitus, but it is a place for me to start. I also accept that this approach is certain to come 
with its own risks—the Icarus habitus may treat me like a bothersome toothache that needs to be 
“fixed,” maybe even “pulled out.” At this phase of my moral career, I am less concerned by these 
existential risks. Nor do I regret mistakes I have made along the way. Those experiences have 
shaped the leader I am now—comfortable with one foot in the Icarus habitus and it’s oft 
infocentric tendencies and the other foot steadied in the “fuzzy stuff that lies around the edges.”