С. В. Маслова управление проектами

Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
Ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

• 
  Масштабнее, сложнее и дороже проект,
  
• 
  Больше риски и цена ошибки,
  
• 
  Больше размер организации, в которой проект реализуется,
  
• 
  Больше взаимосвязей между участниками проекта,
  
• 
  Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
  
• 
  Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
  
• 
  Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,
  

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

Проекты, осуществляемые сегодня в различных сферах деятельности, очень многообразны, что можно видеть из их классификации.

По масштабу выделяют проекты малые, средние и крупные проекты.
По сложностивыделяют простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.
1. Простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации
2.Технически сложный.К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.
3.Организационно сложнымсчитается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.
4.Комплексно-сложныйпроект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.
По срокам реализации проекты могут быть краткосрочными (до 1 года), средними (от 1 года до 3 лет), длительными (свыше 3 лет).
По отношению к среде реализации проекта могут быть внутренние и внешние проекты.
1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. Это означает наличие высокой степени гибкости в отношении к элементам полученного заказа. Однако в сложных случаях это может привести к тому, что внешнее осуществление проектов будет обречено на неудачу, поскольку такая гибкость не может быть достигнута юридическим путем. Внутренние проекты можно подразделить на:
Локальный– на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
Корпоративный– на уровне компании в целом.
2.Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к притязаниям по возмещению убытков, которые затормозят осуществление проекта или иначе отрицательно.
По составу участников проекты делятся на национальные (государственные, территориальные, местные) и международные.
По характеру целевой задачи выделяют антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, чрезвычайные проекты и проекты реформирования.
Еще одним распространенным вариантом классификации является деление проектов на монопроекты, мультипроекты, и мегапроекты.
1. Монопроекты– проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).
2. Мультипроект- комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты.
3. Мегапроект- целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния, множество участников проекта.
Приведенные типы проектов не исчерпывают всего многообразия подходов к их классификации. С другими классификациями можно ознакомиться в приведенной ниже сводной таблице.
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Это поможет подобрать наиболее адекватные средства управления им, создания организационной структуры команды, расчета резервов и оптимизации других аспектов управления проектами.
Следует также учитывать, является ли проект монопроектом, или мультипроектом, то есть составной частью комплекса проектов, что налагает особые требования к распределению ресурсов в условиях их ограниченности.
Классификация проектов важна для выявления групповых закономерностей и разработки универсальных приемов управления проектами в рамках их типологии. Прояснение вопроса о том, к какому типу относится проект, может помочь предвидеть определенные трудности или специфические требования или условия реализации.
Таблица 4. Классификация проектов.