Strategiya masshtablari. Strategik variantlar

5. Ќabul ќiluvchanlik.
Strategik yo‘lning mos kelishi mumkinlik va kabul kiluvchanlik asosida ko‘rib chikilishi mumkin. Yangi biznes yo‘li ekstra resurslarni talab etishi yoki yangi resurslarni olishni yoki bor resurslarni kayta tashkil etishni ko‘zda tutishi mumkin. Agar resurslarga nisbatan o‘zgarishlar katta bo‘lsa, yangi strategiya mumkinlik darajasi past bo‘lishi mumkin. Bu shuningdek, resurslarni olish kanchalik osonligi va strategiya kompaniyaning xozirgi madaniyatiga mos kelishiga boglik. Strategik marshrut moliyaviy jixatdan mumkin bo‘lishi zarur. Yangi marshrut tashkilot ishchi kuchiga nisbatan xam mos kelishi zarur. Keyingi faktor – risk menejment masalasi. Xar bir yangi rivojlanish xavflarga ega. Strategik menejment xavflarni ko‘rib chikish va ularning ta’sirini kamaytirish bilan ish ko‘radi, va shu vaktning o‘zida tasodiflar rejasini ishlab chikadi, va ularning oldi olinadi. Krizis – menedjment strategik menejment uchun faktorlarga ta’sir kilish imkonini beradi va ommaviy alokalarni mos keluvchi yo‘lda ishlatiladi. Bir yo‘nalishlardan biri – GAHNCH dir. Buning ma’nosi kuyidagicha.
SR. - Tasodif rejasi (contingency plan)
R - Tezkor xarakat (React Fast)
U - Ekspertlarni ishlatish (Use experts)
N - O‘rganish muxitini yaratish (Nurture the media)
C - Nazoratni markazlashtirish (Centralise control).
H - Inson resurslari manfaatlari e’tiborga olinishi zarur
(Human interest and concern shonld be emphasised).


6. Strategik yo‘llar: umumiy strategiyani tanlash.
Tashkilotlar tomonidan kabul kilinishi zarur bo‘lgan asosiy karorlar – strategik rivojlanish yo‘nalishlarini ishlab chikishdir. Maykl Porter, o‘zining «Rakobat strategiyasi» degan kitobida kompaniyalar uchun ochik bo‘lgan uch umumiy strategiya xakida so‘z yuritadi:

• 
  xarajatlarda liderlik
  
• 
  differensiatsiya
  
• 
  fokuslashtirish.
  

Birinchi yo‘lda, xarajatlarda liderlik tashkilotdagi xar bir jarayonda xarajatlarni kamaytirishni ko‘zda tutadi. Bu kompaniya arzon narxda sotishini bildirmaydi, chunki u o‘z maxsulotlarini o‘rtacha narxlarda sotishi va foydani afzalliklarga erishish uchun ishlatishi mumkin. Ikkinchi strategiya, differensiatsiya, tashkilot maxsulotlari ba’zi xaridorlarning extiyojlarini boshkalarga nisbatan yaxshirok kondirishini bildiradi. Kompaniya o‘z maxsulotlarini differensiatsiyalashga kodir bo‘lsa, u o‘rtacha narxga nisbatan yukori narx ko‘yishi mumkin. Bu o‘z extiyojlarini kondirgan differensiatsiyalashgan maxsulot uchun to‘lovchi xaridorlar segmentiga boglik. Bu strategiyaning asosiy muammosi maxsulotni ishlab chikarish uchun yukori xarajatlar bo‘lishi mumkin.
Fokuslashtirish strategiyasi tashkilot maxsus bozor segmentlariga e’tiborini karatsa, va fakat shu segment uchun maxsus maxsulotlar ishlab chikarish orkali rakobat afzalligini rivojlantirganda yuzaga keladi. Xarajatlar asosida fokuslashtirish strategiyasida, maksad segmentda xarajat afzalliklariga ega bo‘lish, differensiatsiya asosida fokuslashtirishda esa kompaniya maxsulotini fakat segmant uchun diffensiatsiyalaydi. Muammo shundaki, segment juda kichik bo‘lishi mumkin, vakt o‘tgandan so‘ng kiyinchiliklar paydo bo‘lishi mumkin. Shu vaktning o‘zida kompaniya shu strategiyalardan birida rakobat afzalligiga ega bo‘lmasa, bu xavflidir. Chunki bu strategiyalardan birini tanlagan kompaniyalar yaxshi rakobat pozitsiyasiga ega bo‘ladilar. Oralikda turib kolish xavflidir.
Паст Сифат Юкори
Bor Maxsulotlar Yangi

Bu strategiyalar yangi maxsulotlarni ishlab chikarishni, yoki yangi bozorga kirishni ko‘zda tutadi, ammo shu bilan birga bozorlarda chikish va boglanmagan bozorlarga kirishni ko‘zda tutadi. Maxsulot xayot siklining oxiriga kelganda kompaniya bu yerdan chikishi mumkin. Yoki maxsulot diapozoni xaddan tashkari katta bo‘lib ketganligida, yoki kompaniya boshka maxsulotlar uchun ba’zi bir aktivlar sotish orkali fondlar to‘plash zarurati tugilganda bu amalga oshirilishi mumkin.

Xolding kompaniyalar sho‘ba korxonalarini sotish baxosi kulay bo‘lganda sotib yuborishlari mumkin.
Bozorni chukurlashtirish bozorga asoslangan boshka strategiya bo‘lib, kompaniyaga xozirgi maxsulotlar va xizmatlar diapazonidan chikmasdan kengaytirish imkonini beradi. U bor xaridorlarga ko‘prok maxsulot sotish va yangi xaridorlarni kompaniya maxsulotlariga yo‘naltirish imkonini beradi.
Kompaniyalar bozorning yangi segmentlariga, yangi geografik mintakalarga, maxsulotlarni yangicha ishlatish yo‘llariga e’tiborni karatadilar.
Maxsulotni rivojlantirish strategiyasi kompaniyaga yangi texnologiyalarni ishlatishni, rakobatchilarni yengib utish, va umumiy bozor xissasini ximoyalash imkonini beradi. Bu jarayon kompaniyalarni yangi bozorlar va yangi xaridorlarga olib kelishi mumkin.
Kompaniya xozirgi yoki boglik bulgan korxonalarga diversifikatsiya kilishi mumkin. Ular xozirgi kiymat zanjiri yoki kiymat tizimidagi bozorlar bo‘lishi mumkin. Kiymat zanjiri tashkilotning xar bir kismining yaxlit tashkilot ko‘shilgan kiymatiga xissasidir, kiymat tizimi esa jarayon xar bir kismining xaridorlarni tovarlar va xizmatlar bilan ta’minlashdagi xissasidir. Bu tizim xom-ashyo yetkazib beruvchilarni, ishlab chikaruvchilarni, distribyutorlarni va chakana sotuvchilarni o‘z ichiga oladi. Kompaniya strategiyasi tashkilot xar bir kismining natijasi kiymatini oshirishga yo‘naltirilishi, yoki u kiymatni oshirish va kiymat tizimini xar bir kismi xarajatlarini kamaytirishga yunaltirilishi mumkin.
Kompaniyalar maxsulot yetkazib beruvchilar faoliyatiga «teskari integratsiya» asosida yoki distribyutorlar faoliyatiga «forvard integratsiya» asosida yoki boglangan faoliyat soxalariga «gorizontal integratsiya» asosida jalb etilishi mumkin. Dizayn, sifat va xarajatlar sharoitlari buyicha yetkazib beruvchilarni nazorat kilish Marks va Spenser kompaniyasining teskari integratsiyalarning misoli bo‘la oladi.
Avtomobil kompaniyalari tomonidan distribyutorlarning nazorat kilinishi forvard integratsiyasining misolidir. BMW firmasi tomonidan Rover kompaniyasining sotib olinishi gorizontal integratsiya misolidir. Bular barchasi bozorga asoslangan strategiya variantlar bo‘lib, kengaytirish strategiyasining kismidir.