Tashkilotning missiyasi va maqsadlarni boshqarish. Reja: Tashkilot missiyasi Tashskilot ustavi

Reja:
1.Boshkaruv qarorlarini qabul qilish.
2.Boshkaruv qarorlari va ularning turlari.
3.Boshkaruv qarorlariga tasir etuvchi omillar.
4.Tizimli yondoshuv.
5.Tizimli yondoshuvga tatsir etuvchi omillar.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tizimli yondashuv

Qarorlarni tayyorlash va qabul qilish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi.
maqsadlarni belgilash;
muammoni o'rganish;
qaror mezonlari va mumkin bo'lgan oqibatlarini tanlash va asoslash;
muammoni (vazifani) hal qilishning turli xil variantlarini mutaxassislar bilan muhokama qilish; optimal echimni tanlash va shakllantirish;
Qaror qabul qilish;
uning ijrochilari uchun echimni konkretlashtirish.
Boshqaruv qarori jarayon sifatida bir nechta bosqichlardan iborat:

1.
Boshqaruv qarorini tayyorlash bosqichida vaziyatni iqtisodiy tahlil qilish, ma'lumotlarni qidirish, yig'ish va qayta ishlash amalga oshiriladi, shuningdek hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar aniqlanadi va shakllantiriladi.

2.
Qaror qabul qilish bosqichida muqobil echimlar ishlab chiqiladi va baholanadi; optimal echimni tanlash mezonlarini tanlash; eng yaxshi qarorni tanlash va qabul qilish.

3.
Qarorni amalga oshirish bosqichida qarorni konkretlashtirish va uni ijrochilarga etkazish, uning bajarilishining borishini nazorat qilish, zarur tuzatishlarni kiritish va qarorni amalga oshirish natijasida olingan natijani baholash bo'yicha choralar ko'riladi.

Boshqaruv qarorlarining turlari:
Muammolarni hal qilish tabiati bo'yicha - strategik va operativ
Atrof muhitning aniqlik darajasi bo'yicha - aniqlik sharoitida, xavf (risk) sharoitida
Vazifalarni tuzilish darajasi bo'yicha - yaxshi tuzilgan (dasturlashtiri-ladigan, algoritmik) va yomon tuzilgan (nostandart, dasturlashtiril-maydigan, evristik)
Funktsional yo'nalishlar bo'yicha - moliyaviy, kadrlar, ishlab chiqarish va boshqalar.
Ishtirokchilar soni bo'yicha - individual (yakka), kollegial va jamoaviy
Qabul qilish yo'li bilan - intuitiv va oqilona hukmlarga asoslangan.
Qaror qabul qilish jarayoni - bu tashkilot muammolarini hal qilishga qaratilgan va vaziyatni tahlil qilish, muqobil variantlarni yaratish, qaror qabul qilish va uni amalga oshirishni tashkil etishdan iborat bo'lgan boshqaruv sub'ekti harakatlarining tsiklik ketma-ketligi.
Qaror qabul qilish jarayoni - bu tashkilot muammolarini hal qilishga qaratilgan va vaziyatni tahlil qilish, muqobil variantlarni yaratish, qaror qabul qilish va uni amalga oshirishni tashkil etishdan iborat bo'lgan boshqaruv sub'ekti harakatlarining tsiklik ketma-ketligi.

Boshqarmaga oid qarorlar bu menejerning aniq boshqarish faoliyati natijasidir. Qaror qabul qilish boshqarish asosidir. Qaror ishlab chiqib qabul qilish har bir satxdagi rahbar faoliyatining ijodiy jarayonidir. Bunga quyidagilar kiradi:

- maqsadni ishlab chiqish va maqsadni qo’yish;

- olingan ma’lumotlarga asosan muammolarni o’rganib chiqish;

- samaradorlik me’zonini tanlash va asoslash;

- muammoni yechishning har xil variantlarini mutaxassislar bilan

muhokama qilish;

- optimal qarorlarni tanlash va ifodalash;

- qaror qabul qilish;

- ijrochilar uchun qarorlarni aniqlashtirish.

Menejment texnologiyasi boshkarmaga oid qarorlarni 3 bosqichdan iborat bo’lgan jarayon sifatida qaraydi: qarorni tayyorlash; qaror qabul qilish; qarorni amalga oshirish.

Qarorni tayyorlash bosqichida holatning mikro- va makrodarajadagi iqtisodiy tahlili o’tkaziladi, bunga axborotlarni qidirish, yig’ish va ishlov berish hamda yechilishi kerak bo’lgan muammolarni ifodalash kiradi.

Qarorni qabul qilish bosqichida harakatning alternativ yechimlari va yo’nalishlarini ko’p variantli hisob – kitoblar yordamida ishlab chiqish va ularga baho berish, optimal qarorlarni tanlash me’zonlarini aniqlash, eng yaxshi qarorlarni tanlash va qabul qilish amalga oshiriladi.

Qarorni amalga oshirish bosqichida esa qarorni chuqurroq aniqlashtirish va uni ijrochilarga yetkazish, qarorni bajarilishini nazorat qilish, zarur bo’lsa ba’zi bir o’zgartirishlar kiritish, qaror bajarilishi natijasida olingan natijalarga baho berish kabi ishlar amalga oshiriladi.

Qaror qabul qilish usullari:

- rahbar malakali ekanligi, shu faoliyat bilan yaqindan tanish

ekanligi asosida, sezgirlikka (intuisiyaga) asoslangan usul;

- qator yillar davomida egallagan tajribaga asoslanib, ketma-ket

isbotlarni keltirib, sog’lom fikrlash orqali qaror qabul qilish usuli;

- ko’plab axborotga ishlov berish asosida, optimal yechimni tanlashni

nazarda tutadigan, qabul qilinadigan qarorlarni asoslashga yordam beradigan, ilmiy – amaliy yunaltirishga asoslangan usul.

Menejmentning texnologiyasiga talablar.

Bunga quyidagilar kiradi:

- muammolarni ifodalash;

- har hil funksiyalarni bajaradigan firma boshqaruvining har hil

pog’onasida bo’lgan bo’linmalardan ma’lumot keltirib turish;

- qaror qabul qilishda shu boshqaruv bo’linmalarining imkoniyatlari va

manfaatlarini e’tiborga olish;

- juda qattiq tartib intizom bo’lishi shart.

Qaror qabul qilishda quyidagi omillarni ishlatish nazarda tutiladi.

- iyerarxiya;

- funksionalaro guruhlar;

- formal bo’lgan qoidalar;

- rejalar;

- gorizontal aloqalar (bir sathdagi)

Menejmentning Amerikacha uslubi bu uzoqni ko’zlash, shuning uchun istiqbolga rejalanadi, bashorat etiladi, marketing ishlatiladi, chunki iste’molchini yaxshiroq bilish kerak, uning tabiatiga moslashish kerak, oldindan bozorning o’zgarishiga e’tibor qilish kerak va ishlab chiqarish sohasida o’z vaqtida zarur bo’lgan qarorlar qabul qilish kerak.

Amerika firmalarning boshqaruv falsafasi shundan iboratki, firma hodimi yoki ishchisining maqsadi firma maqsadi bilan mos tushadi. Ana shu asosda quyidagi prinsip amalga oshadi: menejer har bir xodimni yaqindan bilish zarur. Firmaning asosiy masalalaridan yana biri - kapital quyilmalarni to’g’ri, samarali ishlatish va yangi mahsulotlar ishlab chiqarishdir. Yangi mahsulot yaratishda qabul qilinadigan qarorlar jarayoni 4 ta ketma-ket bosqichdan iborat:

1. Yangi mahsulot yaratish g’oyasi yoki maqsadi va konsepsiyasi ishlab

chiqiladi;

2. Yangi mahsulot bo’yicha qo'mita shu yangi mahsulotni ma’qullasa,

marketing mutaxassislari, texnolog mutaxassislari tomonidan bu yangi mahsulot ishlab chiqariladi. Buyumning dastlabki ishlab chiqarilgani ishlab chiqarish bo’yicha injenerlar tomonidan o’rganiladi va bitta mahsulot necha pul bo’lishini, uning sotiladigan narxini, foydani, sotilish hajmini, rentabelligini va hokazolarni tahlil qiladi. Undan keyin mahsulotning oxirgi varianti va sotish rejasi yangi mahsulotlar bo’yicha qumitaga yakuniy tasdiqlash uchun taqdim qilinadi.

3. Yangi mahsulot laboratoriyada va «bozorda» sinovdan o’tkaziladi.

Sinov natijasida, zarur bo’lsa, ba’zi bir o’zgartirishlar kiritiladi va uni bozorga joriy qilish uchun kengaytirilgan rejasi tuziladi. Shu bilan birga, shu mahsulotlarni ommaviy ishlab chiqarish uchun pul bilan ta’minlanishi hal qilinadi.

4. Uzluksiz, kengaytirilgan masshtabda mahsulotni ishlab chiqarishga

o’tiladi. Bu bosqichda quyidagilarga e’tibor berish kerak:

a) mahsulot sifatini nazorat qilib borish;

b) xom ashyoning zaxiralarini yaratish;

v) material va komplekt qismlarni zapas qilib turish;

g) reklama qilib turish;

d) ulgurji savdo tizimini yaratish;

ye) savdoni rag’batlantirib turish.

Qaror qabul qilishda umumiy boshqaruv deganda, qaror qabul qilish jarayoni bitta umumiy rahbar qo’lida deb tushuniladi. U esa o’z navbatida yuqori rahbarga buysunadi. Bu yerda, qarorni qabul qilishda iyerarxiya hosil bo’ladi, ya’ni har bir rahbar o’zining rahbari bilan maslahatlashadi. Qaror qabul qilish qoidalari yoki normativlari odatda firmaning o’zida ishlab chiqiladi va e’lon qilinadi. Bu qoidalarda aniq sharoitlarda qarorlar qabul qilishda kerak bo’lgan harakatlar ko’rsatiladi. Bu qoidalarning maqsadi har hil bo’linmalarni o’zaro muvofiqlashtirish. Bu qoidalar 3 turga bo’linadi: operativ, strategik, tashkiliy.

Operativ qoidalar – bu o’rta boshqaruv zvenolarda ishlatiladigan har hil instruksiyalar.

Strategik qoidalar – bu ishlab chiqarilgan mahsulotlar turini aniqlash, xizmat turini aniqlash, narxlar o’rnatish usullari, sotish shart-sharoitlarini ishlab chiqish masalalari kiradi.

Tashkiliy qoidalar mahalliy yoki davlat qonunlariga asoslanadi. Bunga firma faoliyatining maqsadi va harakterini aniqlash, uni davlat tashkilotlari bilan munosabati, firma nizomi, huquqiy shakllari kabi masalalarni o’z ichiga oladi. Bu qoidalar firmaning egasini, uning huquqi va javobgarligini, dividendlar o’lchovini, yuqori boshqaruvchilarning maoshi va premiyalarini, okladlar sxemasini, kapital quyilmalar limitini va boshqalarni belgilaydi.

Rejalar boshqarishning qarorlarini qabul qilishda har hil bo’linmalarning faoliyatini o’zaro mavofiqlashtirish vositasidir.

Ikki tomonlama qarorlar qabul qilishda bir sathdagi rahbarlarni yuqoridagi rahbarlar bilan maslahatlashmasdan individual harakatlar natijasida qabul qilingan qarorlar.

Ko'p sonli korxonalarni yaratish turli shakllar mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti shakllanayotgan davrda mulkchilik boshqaruvchilarning “yuqoridagilar” buyrug‘i bilan emas, balki o‘zlari boshqarishni o‘rganishlari kerakligiga olib keldi. Korxonani mustaqil boshqarish elementlaridan biri qabul qilishdir boshqaruv qarorlari.

Qaror qabul qilish har qanday qarorning ajralmas qismidir boshqaruv funktsiyasi. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini belgilash va ularga erishish uchun qiladigan barcha ishlariga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida ustunlikka erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun juda muhimdir. Tizimning faol va fikrlovchi elementi sifatida inson mehnat jarayonining maqsadga muvofiqligi va tashkil etilishini oldindan belgilab beradi. Maqsad va harakat dasturini belgilab, inson, aslida, qaror qabul qiladi.

Bir nechta elementar hujayralar allaqachon ishtirok etgan yirik sanoat shakllanishida bir nechta odamlarning birgalikdagi ishi ham umumiy maqsad va harakat dasturi bilan belgilanadi. Maqsad va harakat dasturini aniqlash funktsiyasini bu erda individual rahbar bajaradi. Ushbu kichik tizimning (maqsadning) chiqishida nima talab qilinishini sifat, miqdor yoki xarajat nuqtai nazaridan o'zi hal qiladi. U bunga qanday erishish mumkinligini ham belgilaydi (harakat dasturi): qanday resurslarni joriy etish, mehnatni ijrochilar o'rtasida qanday taqsimlash, mehnat ob'ektlari harakatini qanday tashkil etish va hokazo. Keyin u qarorning bajarilishini tashkil qiladi, nazoratni amalga oshiradi, ya'ni. tizimning chiqishida, har bir ish joyida nima sodir bo'lishi, ijrochilarning harakatlari qabul qilingan qarorga mos keladimi yoki yo'qligi haqida ma'lumot to'playdi. Og'ishlar bo'lsa, u tartibga solish (tizimning kiritilishiga yoki ijrochilarga ta'siri) to'g'risida qaror qabul qiladi. O'zaro bog'liq bo'lgan bosqichlardan iborat boshqaruv jarayoni shunday davom etadi:

1) maqsad va harakat dasturini belgilash sifatida qaror qabul qilish;

2) ijroni tashkil etish;

3) keyingi qarorlar qabul qilish uchun ma'lumotlarni yig'ish va qayta ishlash (shu jumladan nazorat va buxgalteriya hisobi).

Shunday qilib, boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoni boshqaruv siklining muhim bosqichidir. Qabul qilinayotgan qarorlarning sifati va samaradorligi, va eng muhimi, amalga oshirilayotgan qarorlar bo'yicha boshqaruv ishining sifati va samaradorligini baholash mumkin.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni tashkiliy tizimlardagi quyi tizimlarning ko'lami, elementlari soni va munosabatlari tobora kengayib borayotganligi sababli dolzarbdir. Tizim elementlari o'rtasidagi bog'lanishlarning murakkablashishi tizimning haqiqiy tuzilishini bilishda noaniqlikni keltirib chiqaradi, bu tizim deb ataladigan narsa bilan bog'liq bo'lishi mumkin. inson omili, axborotni qasddan yoki maxsus buzish va h.k.

Ba'zida boshqaruv qarorining ta'rifi faqat mumkin bo'lgan harakat yo'nalishini tanlash bilan cheklanadi. Bunday yondashuv boshqaruv nazariyasining ushbu toifasi mazmunini qashshoqlashtiradi va uning mohiyatiga mos kelmaydi.

Boshqaruv qarorlari tashkilotning har qanday sohasiga nisbatan qabul qilinishi mumkin: xodimlarni boshqarish, moliyaviy menejment, ishlab chiqarish jarayonini boshqarish, shu jumladan marketing xizmatini boshqarish.

O'rganish ob'ekti tijorat korxonasi"Divo" mas'uliyati cheklangan jamiyati. O'rganilayotgan korxonaning asosiy faoliyati o'simlik yog'ini ishlab chiqarish va sotish bo'lib, uni Chelyabinsk hududida o'z sanoatida yagona sifatida ajratib turadi.

Ushbu ishning tadqiqot predmeti tashkilotni boshqarish jarayonida boshqaruv qarorlarini qabul qilish tizimi, belgilangan maqsadlarga erishish va ish jarayonining oqilona faoliyatini tashkil etish usuli sifatida.

Yakuniy malaka ishining maqsadi - faoliyat misolida boshqaruv qarorlarini qabul qilish tizimini takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqish tijorat tashkiloti"Divo" mas'uliyati cheklangan jamiyati. Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalar hal qilindi:

O'qish nazariy asoslar boshqaruvda qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish metodologiyasi.

"Divo" mas'uliyati cheklangan jamiyatida qaror qabul qilish tizimini o'rganish va qo'llaniladigan usullarni tahlil qilish.

Tashkilotni boshqarish tizimida qarorlar qabul qilishni takomillashtirish yo'llarini ishlab chiqish.

Qarorlar qabul qilish tizimini takomillashtirishni ishlab chiqish jarayonida: qarorlar qabul qilishning takomillashtirilgan sxemasini yaratish va uni amalga oshirishning tashkiliy va ijtimoiy-psixologik usullarini belgilash taklif qilindi.

Nazariy qismda qaror qabul qilish jarayonining mohiyati va ahamiyati, boshqaruv qarorlari turlarining tasnifi, tashkilotni qaror qabul qilish tizimi sifatida o‘rganish bosqichlari, qaror qabul qilishning metodologiyasi va modellashtirish masalalari ko‘rib chiqiladi. Tahliliy qism o'rganish ob'ektining umumiy tavsifini beradi (asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlar dinamikasi, tashkilotdagi qarorlar qabul qilish tizimi ko'rib chiqiladi, boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonining SWOT tahlili o'tkaziladi, tahlil). Divo MChJda qaror qabul qilish usullari amalga oshiriladi). Loyiha qismi ikki paragrafdan iborat. Birinchisi, boshqaruv qarorlarini qabul qilish tizimini ikkita asosiy yo'nalishda takomillashtirish yo'llarini taqdim etadi: butun tashkilotning ishini belgilaydigan tashkiliy va ma'muriy usullarni aniqlash va qarorlar qabul qilishning yagona sxemasini yaratish, ikkinchisi. tashkilot qarorlarini qabul qilishga ta'sir qiluvchi ijtimoiy-psixologik jihatlar.

Ishni yozishda menejment, tashkilotni boshqarish va qarorlar qabul qilish bo'yicha ilmiy va o'quv nashrlari, davriy binolar materiallaridan foydalanilgan.

"Divo" MChJda qaror qabul qilish tizimini tahlil qilish uchun dastlabki asos: Nizom, xaridorlarning sotsiologik so'rovi ma'lumotlari, sotish hajmlari to'g'risidagi ma'lumotlar, buyurtmalar, me'yoriy hujjatlar.

1-bob. Tashkilotni boshqarish jarayonida qarorlar qabul qilishning nazariy asoslari

1.1 Boshqaruv qarorlarining mohiyati va turlari

Shuni esda tutish kerakki, biz deyarli barcha kundalik qarorlarimizni tizimli o'ylamasdan, boshqa qarorlar, masalan, o'qishni tugatgandan so'ng qaerga borish yoki qanday turmush tarzi bizni qoniqtirishi kabi qarorlarni kunlar, oylar, yillar davom etgan mulohazalardan so'ng qabul qilamiz. Ba'zida hushidan ketish tufayli psixologik omillar biz nomutanosib ravishda individual echimlarga e'tibor qaratamiz. Misol uchun, ba'zi odamlar bir juft poyabzal sotib olish uchun haftalar davomida azob chekishadi va 15 000 dollarga mashina sotib olish uchun harakat qilishadi.

Biroq, boshqaruvda qaror qabul qilish shaxsiy hayotga qaraganda ancha tizimlashtirilgan jarayondir. Ko'rsatkich ko'pincha ancha yuqori. Shaxsning shaxsiy tanlovi asosan o'z hayotiga va u bilan bog'liq bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qiladi. Menejer nafaqat o'zi uchun, balki tashkilot va boshqa xodimlar uchun ham harakat yo'nalishini tanlaydi. Katta tashkilotning yuqori qavatidagi odamlar ba'zan millionlab dollarlarni o'z ichiga olgan qarorlar qabul qilishadi. Eng muhimi, boshqaruv qarorlari ko'p odamlarning taqdiriga ta'sir qilishi mumkin, hech bo'lmaganda qaror qabul qiluvchi bilan ishlaydigan har bir kishi va, ehtimol, tashkilotdagi har bir kishi. Bitta menejer xodimni eng kichik qoidabuzarlik uchun jarimaga tortishi mumkin, ishda ijtimoiy faoliyat bilan shug'ullanadiganlarni jarimaga tortadi. Boshqa bir menejer bu masalalarda haddan tashqari qattiqqo'llik ma'naviy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, natijada ishdan bo'shatish, xodimlar almashinuvi va, ehtimol, mijozlarga xizmat ko'rsatishning yomonlashishi, mahsuldorlik va mahsulot sifatining pasayishiga olib kelishi mumkin. Ma'muriy jazolardan voz kechib, menejer xodim bilan to'g'ridan-to'g'ri, ammo qat'iy suhbatdan ko'proq foyda olishiga qaror qiladi. Biroq, vaqt o'tishi bilan, zo'ravonlik tufayli ishga kechikish va faollikni kamaytirish holatlari takrorlanadi ijtimoiy faoliyat menejerni hali ham xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishga majbur qilishi mumkin. Agar tashkilot katta va nufuzli bo'lsa, uning yuqori rahbarlarining qarorlari mahalliy muhitni hal qiluvchi tarzda o'zgartirishi mumkin. Ba'zi boshqaruv qarorlari tom ma'noda tarixni o'zgartiradi. Prezident Trumenning atom bombasidan foydalanishi kabi yirik hukumat qarorlari shu toifaga kiradi.

Muhim tashkiliy qarorlarni qabul qilish uchun javobgarlik og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi. Biroq, har qanday darajadagi rahbarlar boshqa odamlarga tegishli mulk bilan shug'ullanadi va bu orqali ularning hayotiga ta'sir qiladi. Agar menejer qo'l ostidagi xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilsa, ikkinchisi katta zarar ko'rishi mumkin. Agar a yomon ishchi nazorat qilinmasa, tashkilot zarar ko'rishi mumkin, bu uning egalariga va barcha xodimlarga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, rahbar, qoida tariqasida, o'ylamagan qarorlar qabul qila olmaydi. Rahbarning qanday qilib oqilona va tizimlashtirilgan harakat qilishi mumkinligini tushunishdan oldin, qaror qabul qilishning universalligi, uning boshqaruv jarayoni bilan uzviy bog'liqligi va tashkiliy qarorlarning ba'zi xususiyatlari bilan ko'proq tanishish kerak.

Menejerning ishlash ko'rsatkichlaridan biri uning to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatidir. Menejerlar to'rtta boshqaruv funktsiyasini bajarganligi sababli, ular aslida ularning har biri uchun doimiy qarorlar oqimi bilan shug'ullanadilar, ya'ni. rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish. Rivojlanish va qaror qabul qilish rahbar faoliyatidagi ijodiy jarayondir. Odatda u bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

rivojlanish va maqsadlarni belgilash;

olingan ma'lumotlar asosida muammoni o'rganish;

samaradorlik (samaradorlik) mezonlarini va qabul qilingan qarorlarning mumkin bo'lgan oqibatlarini tanlash va asoslash;

yechimlar variantlarini ko'rib chiqish;

yakuniy qarorni tanlash va shakllantirish;

· Qaror qabul qilish;

qarorning uning ijrochilari uchun aniqligi;

qarorlarning bajarilishini nazorat qilish.

Boshqaruv qarori deganda alternativani tanlash tushuniladi; muammoni hal qilish uchun harakat.

Qaror qabul qilish - bu tashkilotning hozirgi va kelajakdagi orzu qilingan holati o'rtasidagi tafovutni yo'qotadigan mavjud variantlar yoki harakat yo'nalishining muqobil variantlari orasidan ongli ravishda tanlash. Samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosi yuqori sifatli axborotdir. Boshqaruv qarorlarining xususiyatlari: haqiqiyligi; o'z vaqtidalik; yondashuvning murakkabligi; qonuniylik; vazifalarning aniq bayoni; amalga oshirishning maqsadga muvofiqligi; oldingi qarorlar bilan davomiylik va izchillik.

Menejer o'z faoliyati davomida doimiy qaror qabul qilishga majbur bo'ladi, u bu sohada ma'lum tajriba to'playdi. Boshqaruv texnologiyasi ko'p jihatdan rahbarning shaxsiy fazilatlariga, uning milliy xususiyatlariga, muayyan mamlakatda qabul qilingan boshqaruv xususiyatlariga bog'liq. Boshqaruv qarori - boshqaruv sub'ektining boshqaruv ob'ektida yuzaga kelgan muammolarni bartaraf etishga qaratilgan ijodiy harakatidir.

Boshqaruv qarorlarining turlari.

Ularni ko'p jihatdan tasniflash mumkin. Biroq, hal qiluvchi omil qaror qabul qilinadigan shartlardir.

Aniqlik ostida menejer har bir variantning natijasiga nisbatan ishonch hosil qiladi.

Xavf yoki noaniqlik muhitida menejer qila oladigan eng ko'p narsa har bir muqobil uchun muvaffaqiyat ehtimolini aniqlashdir. Qaror noaniqlik sharoitida, potentsial natijalar ehtimolini baholashning iloji bo'lmaganda qabul qilinadi. Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan omillar shunchalik yangi va murakkab bo'lsa, ular haqida etarli ma'lumot olish mumkin bo'lmaganda shunday bo'lishi kerak. Natijada, ma'lum bir natijaning ehtimolini etarlicha aniqlik bilan oldindan aytib bo'lmaydi. Noaniqlik tez o'zgaruvchan sharoitlarda qabul qilinishi kerak bo'lgan ba'zi qarorlarga xosdir.

Noaniqlik bilan duch kelganda, menejerlar ikkita variantdan foydalanadilar. Birinchidan, ular qo'shimcha ma'lumot olishga va muammoni qayta tahlil qilishga harakat qilishadi. Ikkinchidan, ular o'tmish tajribasi, hukm yoki sezgi asosida harakat qiladilar va voqealar ehtimoli haqida taxmin qiladilar. Xavf ostida qabul qilingan qarorlar natijalari aniq bo'lmagan, ammo har bir natijaning ehtimoli ma'lum bo'lgan qarorlardir. Ehtimollik berilgan hodisaning ehtimoli darajasi sifatida aniqlanadi va 0 dan 1 gacha o'zgaradi. Barcha muqobil variantlarning ehtimolliklari yig'indisi bittaga teng bo'lishi kerak. Ishonch ostida, faqat bitta alternativa mavjud.

Bunday holda, tashkilotning o'z madaniyati, qadriyatlari va an'analari katta ahamiyatga ega. Xodimlar madaniyatga duchor bo'lishadi va shuning uchun undan tashqarida echimlarni ko'rib chiqmaydilar.

Boshqaruv qarorlarini tasniflash ularni ishlab chiqish, amalga oshirish va baholashga umumiy va o'ziga xos yondashuvlarni aniqlash uchun zarur bo'lib, bu ularning sifati, samaradorligi va uzluksizligini oshirishga imkon beradi. Boshqaruv qarorlarini turlicha tasniflash mumkin. Tasniflashning eng keng tarqalgan turlari:

funktsional tarkib,

hal qilinadigan vazifalarning tabiati bo'yicha (ta'sir doirasi),

nazorat ierarxiyasida

rivojlanish tashkilotining tabiatiga ko'ra,

Maqsadlarning tabiati bo'yicha

· yoqilgan sabab bo'ladi,

asl rivojlanish usullariga ko'ra,

Tashkiliy dizayn.

Boshqaruv qarorlari ularning funktsional mazmuniga ko'ra tasniflanishi mumkin, ya'ni. munosabatga ko'ra umumiy funktsiyalar nazorat qilish, masalan:

rejalashtirish qarorlari,

tashkiliy,

· nazorat qilish,

bashorat qiluvchi.

Odatda, bunday qarorlar u yoki bu darajada barcha boshqaruv funktsiyalariga ta'sir qiladi, ammo ularning har birida qandaydir asosiy funktsiya bilan bog'liq bo'lgan asosiy yadroni ajratib ko'rsatish mumkin.

Boshqa tasniflash printsipi hal qilinayotgan vazifalarning tabiati bilan bog'liq:

iqtisodiy,

tashkiliy,

texnik,

texnologik,

ekologik va boshqalar.

Ko'pincha boshqaruv qarorlari bitta emas, balki bir qator vazifalar bilan bog'liq bo'lib, ma'lum darajada murakkab xususiyatga ega.

Yechimlarni ishlab chiqishni tashkil etishga qarab, quyidagi boshqaruv qarorlari ajratiladi:

individual,

kollej,

kollektiv.

Boshqaruv qarorini ishlab chiqishni tashkil etishning afzal qilingan usuli ko'p sabablarga bog'liq:

Rahbarning vakolatlari

Jamoaning mahorat darajasi

Vazifalarning tabiati

resurslar va boshqalar.

Maqsadlarning tabiati bo'yicha qabul qilingan qarorlar quyidagicha ifodalanishi mumkin:

joriy (operatsion),

taktik,

strategik.

Voqea sabablariga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi:

vaziyatli, yuzaga keladigan holatlarning tabiati bilan bog'liq,

Yuqori organlarning buyrug'i (buyrug'i) bilan;

ushbu boshqaruv ob'ektini dastur-maqsad munosabatlarining, faoliyatining ma'lum bir tuzilmasiga kiritish bilan bog'liq dastur;

proaktiv, tizim tashabbusining namoyon bo'lishi bilan bog'liq, masalan, tovarlar, xizmatlar ishlab chiqarish, vositachilik,

· tizimdagi reproduktiv jarayonlarning davriyligidan kelib chiqadigan epizodik va davriy (masalan, qishloq xo'jaligi mahsulotlarining mavsumiyligi, daryo raftingi, geologik ishlar).

Muhim tasniflash yondashuvi boshqaruv qarorini ishlab chiqishning dastlabki usullari hisoblanadi. Bularga quyidagilar kiradi:

grafik, grafik-analitik yondashuvlardan foydalangan holda ( tarmoq modellari va usullar, chiziqli diagrammalar, blok diagrammalar),

Tasvirlar, munosabatlar, nisbatlar, vaqt, hodisalar, resurslarni rasmiylashtirishni o'z ichiga olgan matematik usullar,

· Evristik, ekspert baholashlari, stsenariylarni ishlab chiqish, vaziyatli modellarni keng qo'llash bilan bog'liq.

Tashkiliy dizaynga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi:

Qattiq, ularni amalga oshirishning keyingi yo'lini aniq belgilash,

yo'naltiruvchi yo'nalish tizimni rivojlantirish,

moslashuvchan, tizimning ishlash va rivojlanish shartlariga muvofiq o'zgaruvchan;

me'yoriy, tizimdagi jarayonlar parametrlarini belgilash.

Qarorlar odamlar tomonidan qabul qilinganligi sababli, ularning fe'l-atvori ko'p jihatdan ularning tug'ilishida ishtirok etgan menejerning shaxsiyatiga bog'liq. Shu munosabat bilan, muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli va ehtiyotkor qarorlarni ajratish odatiy holdir.

Muvozanatli qarorlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, gipotezalarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi.Odatda, qaror qabul qilishni boshlashdan oldin ular shakllangan dastlabki g'oyaga ega bo'ladilar.

Impulsiv qarorlar, ularning mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni keltirib chiqaradi, lekin ularni to'g'ri tekshirish, aniqlashtirish va baholashga qodir emas. Shuning uchun qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi;

Inert echimlar ehtiyotkorlik bilan izlanish natijasidir. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.

Xavfli qarorlar impulsli qarorlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'z farazlarini sinchkovlik bilan isbotlashlari shart emas va agar ular o'zlariga ishonsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar. Ular menejer tomonidan barcha variantlarni sinchkovlik bilan baholash, biznesga o'ta tanqidiy yondashuv bilan tavsiflanadi. Ular hatto inertlardan ham kamroq, ular yangilik va o'ziga xoslik bilan ajralib turadi.

Ushbu turdagi qarorlar asosan jarayonda qabul qilinadi operativ boshqaruv. Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Boshqaruv qarorlarini tasniflashning boshqa mezonlari mavjud:

Qaror oqibatlarining davomiyligi bo'yicha: uzoq, o'rta va qisqa muddatli;

Qabul qilish chastotasi bo'yicha: bir martalik (tasodifiy) va takroriy;

Qamrash kengligi bo'yicha: umumiy (barcha xodimlarga tegishli) va yuqori ixtisoslashgan;

Tayyorlash shakli bo'yicha: individual, guruh va jamoaviy qarorlar;

Murakkabligi bo'yicha: oddiy va murakkab;

M. Meskon, M. Albert va F. Xedouri tomonidan berilgan boshqaruv qarorlarining tasnifi alohida qiziqish uyg'otadi, ularda tashkiliy, intuitiv va oqilona qarorlar ajralib turadi.

Tashkiliy qaror - bu rahbar lavozimning mas'uliyatini bajarish uchun qilishi kerak bo'lgan tanlovdir. Tashkiliy qarorning maqsadi tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalar tomon harakatni ta'minlashdir.

Tashkiliy qarorlarni ikki guruhga bo'lish mumkin:

Dasturlashtirilgan qarorda mumkin bo'lgan alternativalar soni cheklangan va tanlov tashkilot tomonidan berilgan yo'nalishlar doirasida amalga oshirilishi kerak.

Dasturlashtirilmagan qarorlar - bu ma'lum darajada yangi vaziyatlarni talab qiladigan, ular ichki tuzilmagan yoki noma'lum omillar bilan bog'liq bo'lgan qarorlardir. Dasturlashtirilmaganlarga quyidagi savollar bo'yicha qarorlar kiradi: "tashkilotning maqsadlari nima bo'lishi kerak?", "mahsulotni qanday yaxshilash kerak?", "tuzilmani qanday yaxshilash kerak?" va h.k.

Amalda, bir nechta boshqaruv qarorlari sof shaklda dasturlashtirilgan yoki dasturlashtirilmagan. Aslida, tashkiliy qarorlarni qabul qilish jarayoni butun tashkilotni boshqarish jarayoni bilan juda chambarchas bog'liq.

1.2 Tashkilotni qaror qabul qilish tizimi sifatida o'rganish bosqichlari

Qaror qabul qilishda ilmiy yondashuvni ishlab chiqish tayyorlash, asoslash, qabul qilish, kiritish va hokazolarning o'zaro bog'liq jarayonlari shaklida aniq rejani ishlab chiqish zarurligini oldindan belgilab beradi. yechimlarni harakatga keltirish.

To'liq ma'lumotni taqdim etish.

Muayyan qarorni tayyorlash uning to'liq ma'lumotli va asosli bo'lishini talab qiladi. Ish menejerlar tomonidan ilgari qo'llanilgan qarorning mohiyati va oqibatlari bilan tanishish va tushunishni o'z ichiga oladi, bu avvalgi qarordir. Bilan tanishish joriy ko'rsatmalar, qabul qilish Qo'shimcha ma'lumot ushbu muammo bo'yicha vakolatli shaxslar va idoralardan. Shu bilan birga, qabul qilingan qaror amaldagi qonun hujjatlariga va yuqoridagi direktivaga zid kelmasligini hisobga olish kerak. Bu ishlarni amalga oshirishda shakllangan qaror tufayli yuzaga kelgan ko'p tomonlama bog'liqlik va munosabatlarni o'rganish, qabul qilinayotgan qarorlar oqibatlarining mohiyatini o'rganish zarur. Shu bilan birga, menejerga axborot bo'limidan hal qilinayotgan muammo haqida ma'lumot olish erkinligi berilishi kerak, shuningdek, uning fikricha, har qanday yangi ma'lumotlarni to'plashda barcha bo'limlarda ma'lumot olish imkoniyati berilishi kerak. , hal qilinayotgan muammoning mavjudligi sababini aniqlash uchun zarur. Rahbar o'z sohasidagi so'nggi yutuqlardan xabardor bo'lishi kerak, u doimiy ravishda mutaxassislik bo'yicha o'z malakasini oshirishga harakat qilishi, konferentsiyalar, seminarlar, maxsus ma'ruzalar va boshqa mashg'ulotlar tinglash imkoniyatini izlashi kerak. Shu bilan birga, shuni aytish kerakki, endi har qachongidan ham ko'proq menejerlar yangilikni his qilishlari, iqtisodiy jihatdan barkamol fikrlash qobiliyatiga ega bo'lishlari, ilmiy-texnikaviy taraqqiyotdan xabardor bo'lishlari kerak.

Axborot bilan ishlash butun qaror qabul qilish va nazorat qilish jarayoniga hamroh bo'ladi va qamrab oladi. To'g'ri qaror qabul qilishning zaruriy sharti - bu qayta ishlangan ma'lumotlarning optimal miqdori va sifati. Mumkin bo'lgan echimlar haqida g'oyalarni shakllantiradigan axborotni tahlil qilish va sintez qilish usuli ham alohida ahamiyatga ega. Yechimning har bir varianti bitta mantiqiy yaxlitlikka yig'ilgan va ma'lum bir maqsadga ega bo'lgan savolga javob berish imkoniyatlari to'g'risidagi ma'lumotlar to'plamidan boshqa narsa emas.

Materiallarni umumiy baholash va tasniflash. Qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni yig'ishni boshlaganda, menejer odatda ikkita qiyinchilikka duch keladi - uning ortiqcha yoki etishmasligi. Axborotning ko'pligi bilan, qiyinchilik menejerning ushbu masala bilan bevosita bog'liq bo'lgan ma'lumotlarni topish qobiliyati va qobiliyatidadir. Axborot etishmasligi bilan, noto'g'ri, etarli darajada asoslanmagan qaror qabul qilish xavfi doimo mavjud. Shu munosabat bilan menejer materialni umumiy baholashga aniq yondashuvni ishlab chiqishi, zarur bo'lgan omillar soni va ularning mazmunini, ularni to'plash va qayta ishlash muddatlarini, kutilgan natijalarning samaradorligini sarflangan vaqtga nisbatan aniqlashi kerak. ma'lumot to'plash; materialni tasniflash usullari va usullarini belgilash va hokazo. Umuman olganda, barcha faktik materiallarni olish, ularga umumiy baho berish, tasniflash, tahlil qilish va qayta ishlash kerak. Batafsil tahlil kamchiliklarni aniqlash, ularning sabablarini aniqlash va qarorlar qabul qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish, ularni qo'llash chegaralarini belgilash uchun mo'ljallangan. Shu bilan birga, to'g'ri qaror qabul qilishning eng muhim sharti vaziyatlarni tahlil qilish ekanligini unutmaslik kerak. Intuitiv echimlarga faqat joriy vazifalarni hal qilishda ruxsat beriladi. Faktlarni to'plash va qayta ishlash jarayonida qarorni shakllantirish imkoniyati inkor etilmaydi. Shu bilan birga, muammoning turli jihatlari bo'yicha odamlarning bayonotlari haqida yaxshilab o'ylab ko'rish kerak, sub'ektiv ravishda ishonmoqchi bo'lgan narsaga ishonish oson ekanligini unutmang.

Muammoni o'rganish va unga aniqlik kiritish, uning vakolatlarini aniqlash va maqsadli yo'nalishlarini aniq shakllantirish uchun unga to'liq e'tibor qaratish zarurligini ko'rsatadi. Ushbu muammo nima ekanligini aniqlash, uning paydo bo'lish sabablarini, "mavjud vaziyatni" o'zgartirish zarurligini, uning maqsadlari va mumkin bo'lgan oqibatlarini aniqlash, ijobiy va salbiy oqibatlar, qaror qabul qilishda tavakkalchilik darajasi, uning dolzarbligi va ahamiyati. Ushbu ishni bajarishda muammoni aniqlashtirish uchun faktlar ro'yxatini tuzish, ularning to'g'riligini tekshirish kerak; ularni o‘tgan tajriba asosida o‘rganish; ularning ishonchliligi bo'yicha maslahatlashish, muammoni hal qilishdagi asosiy to'siqlarni va uni hal qilishda vakolat chegaralarini aniqlash. Muammoni o'rganish va tushunishning bunday ketma-ketligi muammoning mohiyatini o'zgartiradigan yashirin faktlar mavjudligini aniqlashga qaratilgan.

O'ziga xoslik va samaradorlikni ta'minlash. Shoshilinch masalalar o‘z vaqtida, tez, ortiqcha qog‘ozbozliksiz, real, barcha muhim omillarni hisobga olgan holda, vaziyat va aniq shart-sharoitlar bilan atroflicha tanishish asosida jamoa bilan jonli muloqotda, qat’iy hal etilishi kerak. Shu bilan birga, samaradorlik improvizatsiya, tartibsizlik, qarorlarning o'zboshimchalik va tez-tez o'zgarishiga olib kelmasligi kerak.

Agar qaror mutaxassislar guruhi, deylik, kengash tomonidan shakllantirilsa va ishlab chiqilsa, ishni shunday tashkil etish kerakki, har bir mutaxassis o‘z faoliyatidagi individual ijobiy xususiyatlarni saqlab qolsin, ularni shu muammoni hal qilishga yo‘naltiradi. Bundan tashqari, guruhning hajmi optimal bo'lishi kerak, chunki katta guruhlar samarasiz. Ularda qizg'in munozara uchun imkoniyatlar yo'q, munozara, ishda muvaffaqiyat va ijodiy muhokama ruhini yaratish qiyin. Rahbar ishda ijodiy izlanish, fikr almashish, sog'lom tanqid qilish, real vaziyatni hisobga olgan holda yechim izlash, o'zaro yon berish, hokimiyat tomonidan bosim va hokazolar qoidasiga amal qilmaslik ruhini yaratishga chaqiriladi. Bundan tashqari, shuni yodda tutish kerakki, agar xodim juda original va yangi fikr, u yoqilgan dastlabki bosqich, qoida tariqasida, muxolif bo'lib qolgan ko'pchilik muhokama qiluvchilar tomonidan turli salbiy tomonlarni ochib berish, tanqid qilish, ortiqcha va har doim ham asoslanmaydigan va ishonarli, xolisona ko'rinishda kuchli ta'sirga duchor bo'ladi. Rahbarning roli asossiz tanqidning oldini olish, takliflarning mohiyati bo'yicha aniqlik va tezkorlikni talab qilish bo'yicha rahbarlik va cheklash funktsiyasidan iborat. .

Muqobil yechimlarning ta'rifi. Muammoning muqobil echimlarini tanlashda, yuqori daromad olish ehtimolini oshirishga intilayotgan menejer imkon qadar ko'proq muqobil echimlarni xohlashi mumkin. Qaror qabul qilishda eng yaxshi natijaga ko'proq mohirona ishlab chiqilgan jasur ijodiy variantlar bilan erishiladi. Biroq, ulardan birini tanlash qanchalik qiyin bo'lsa, shuncha ko'p bo'ladi. Amalda faqat bitta mumkin bo'lgan harakat amalga oshiriladi, shuning uchun birinchi navbatda barcha mumkin bo'lgan muqobil echimlarni topishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi, mehnat zichligi va rentabelligini aniqlash tavsiya etiladi. Muayyan alternativani tanlash qarorlar samaradorligini baholashni, rahbarning ijodiy qobiliyatlari va tajribasiga asoslangan rasmiy-mantiqiy va evristik usullardan foydalangan holda chiqishning kutilgan daromadini minus kiritishni aniqlashni o'z ichiga oladi. Yechimning samaradorligini baholash mezonlarini belgilash va samaradorlik mezoniga asoslanib, ekstremallarni hisobga olish kerak.

Agar bunday baholashni etarlicha aniqlik bilan berish va amalga oshirishning iloji bo'lmasa, har bir qaror uchun kutilayotgan xavf qiymatini aniqlash tavsiya etiladi. Ma'lumot yo'q bo'lganda, tanlovning asosi faqat ma'lum bo'lgan harakat yo'nalishi bo'lishi mumkin, tanlovda hal qiluvchi omil faqat o'z qobiliyatidan kelib chiqib qaror qabul qiladigan rahbarning sub'ektiv fikri bo'lishi mumkin. Psixologlarning ta'kidlashicha, to'liq imkoniyatga, hatto eng boy ehtimolga ega bo'lishning o'zi etarli emas, shuningdek, ushbu ehtimolliklardan tegishli daqiqada to'g'ri tanlov qila olish kerak. Va bu juda ko'p san'atni talab qiladi. Tanlovning mohiyati nimada? “Kimdir buni-buni tanladi” iborasi nimani anglatadi? Bu shuni anglatadiki, kimdir:

1) bir narsani qilish mumkin va boshqa narsa qilish mumkinligini taklif qildi (va alohida holatda bu to'g'ri yoki noto'g'ri ekanligi hisoblab chiqilgan);

2) birinchi va ikkinchisini solishtirdi;

3) ataylab shunday qildiki, ikkitasidan biri bo‘ldi, ikkinchisi bo‘lmasin, deb atayin qilmadi (bir holatda u buni muvaffaqiyatli qildi, ikkinchisida u eng yaxshi deb bilgan narsasiga ergashdi, lekin bu ikkalasi ham holatlar yuzaga kelishi mumkin va odatda birga sodir bo'lishi mumkin). Ko'p taqqoslanadigan ehtimollar bo'lishi mumkinligi aniq.

Individual variantlarning nisbiy qiymatlarini, turli xil alternativalarning kamchiliklari va afzalliklarini aniqlashda, muallif muammoni qay darajada o'zlashtirganini, qanday ijodiy qobiliyatlarga ega ekanligini va u etarlicha ob'ektiv yoki yo'qligini, qanday foydalanishni bilishini aniqlash kerak. bu holat unga taqdim etayotgan ob'ektiv imkoniyatlar.

Menejer bu harakatlarni baholashi, bu ishni bajarishda mantiqsiz g'oyalardan qochishi, barcha faktlar hisobga olinadimi yoki yo'qligini o'ylab ko'rishi, agar choralar ko'rilmasa, oqibatlarini o'ylab ko'rishi kerak.

Asosiy havola usulidan foydalanish. Ko'pgina hal qilinishi kerak bo'lgan masalalardan eng muhimlarini tanlash va hal qilish kerak, bu muammoni muvaffaqiyatli hal qilish bunga bog'liq.

Hodisa rivojlanishining umumiy yo'nalishini oldindan belgilab beruvchi asosiy, etakchi bo'g'inlarni tanlash qobiliyati muayyan qarorning ilmiy asosliligini tavsiflaydi. Qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish rahbari turli xil variantlarni baholashi, eng yaxshisini, asosiylarini va asosiylarini tanlashi kerak.

Qaror qabul qilishda avtonomiyani ta'minlash. Qarorlar qabul qilishda mustaqillikni ta’minlash zarurati shundan kelib chiqadiki, mavjud vakolatlar doirasida qarorlar qabul qilish har bir rahbarning nafaqat huquqi, balki majburiyati hamdir. Har bir xodim mustaqil ravishda, lekin o'z vakolatlari doirasida, yuqori turuvchi rahbarning topshiriqlari, buyruqlari va buyruqlari doirasida qaror qabul qilishi kerak. Hech kim javobgarlikdan qochish uchun qaror qabul qilishni yuqori yoki quyi xodimlarga o'tkazmasligi kerak.

Dastlabki qarorni ishlab chiqish. Ko'p sonli turli xil omillarni va tegishli hujjatlarni qamrab olish kerak, bu sizga muammoning mohiyatini o'rganishga imkon beradi. Ushbu bosqichda shakllanayotgan yechim faqat taklifdir, chunki unga o'zgartirishlar yoki o'zgartirishlar kiritish, turli xil variantlar va takliflarni tortish va baholash, turli odamlarning reaktsiyalarini aniqlash, ya'ni. uni xodimlaringiz va siz aloqada bo'lgan boshqa mutaxassislar bilan muhokama qiling va bu ish o'z ichiga oladi. Dastlabki qarorni ishlab chiqishda rahbar to'plangan tajriba, sezgi, ijodiy tasavvurdan foydalanishi mumkin, shuningdek, an'anaviy usullardan foydalanishi mumkin, ammo buning uchun zamonaviy usullardan foydalanish yaxshiroqdir. kompyuter texnologiyasi, bir necha o'nlab variantlarni juda oson ishlagan, bu eng yaxshi, optimalni tanlashda ehtimollik va ishonchlilikni oshiradi. Ammo bunda muhim narsa mezonlarni to'g'ri tanlash, asosiy pozitsiyalarni kiritish va uni batafsil fikrlash bilan almashtirmaslikdir. Kompyuter turli xil taxminlarni tez, aniq va ishonchli tekshirish, qayta ishlangan ma'lumotlar asosida to'g'ri xulosalar chiqarish imkonini beradi. .

Muammolarni norasmiy muhitda muhokama qilish. Yechimni harakatga keltirish uchun zarur shart-sharoitlarni ishlab chiqish, shakllantirish va yaratish jarayonida rahbarning unga haqiqiy qiziqishini, hamkasblari, xodimlarining ongli munosabatini, jamoat tashkilotlari. Buning zarurati shundaki, yangi yechim, ehtimol, mavjud usullar, texnikalar va ishlarga ta'sir qiladi, xodimlardan ko'proq maqsadga muvofiq, progressiv usullarga o'tishni va ma'lum darajada o'z xatti-harakatlarining xarakterini o'zgartirishni, yangi narsalarni o'zlashtirishni talab qiladi. ko'nikmalar, aqliy, jismoniy yoki psixologik harakatlar muvozanatini o'zgartirish. Muammoni norasmiy sharoitda oldindan muhokama qilish yuzaga keladigan qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklar imkoniyatlarini yumshatish uchun zarurdir, chunki an'anaviy ish uslubi yoki usullariga o'rganib qolgan ijrochilar odatda odatdagidek tuyuladigan usullarni o'zgartirishni istamaydilar. Ular eng qulay va iqtisodiy, barqaror va psixologik jihatdan barqaror.

Muammoni norasmiy sharoitda muhokama qilib, bo'ysunuvchilarni progressiv o'zgarishlar, takomillashtirish va uni amalga oshirishdan ma'lum foyda olish istagiga ishontirish kerak. Bundan tashqari, muhokama paytida oddiy xodimlar qaror bilan bog'liq bo'lgan bunday fikrlarni payqashadi va ochib berishadi, bu haqda menejer hatto taxmin qilishi ham mumkin emas. Ya'ni, masalaning dastlabki muhokamasi uni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun muayyan kafolatlar yaratadi, chunki u muhokama qiluvchilarga shakllantirish, tushuntirish va qaror qabul qilish uchun ma'lum bir mas'uliyat yuklaydi. Qarorning amalda amalga oshirilishining realligi, birinchi navbatda, ijrochilar tomonidan uning maqsadga muvofiqligi bilan bog'liq.

Muhokama qilishda muayyan shart-sharoitlarni yaratish kerak, xususan:

Imkoniyatlarga aralashmang, qarorni tanqid va shubha ostiga qo'ying;

ochiqlik, qarorga o'zgartirish va qo'shimchalar kiritish imkoniyatini yaratish;

Ishtirokchilarning bir-biriga qaramligidan kelib chiqadigan o'zaro kelishuvlar tizimining oldini olish.

Qarorni tasdiqlash. Taklif etilayotgan qaror bilan qaror faoliyatiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan boshqarmalar rahbarlari tomonidan ham, uni amalga oshiradigan ijrochilar bilan ham kelishib olinishi kerak. Agar menejer ma'lum bir qarorga rozi bo'lmasa yoki bu qaror uning faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi deb hisoblasa, uning e'tiroziga miqdoriy va sifat jihatidan ishonchli asos tayyorlash kerak.

Ushbu ishni bajarishda har bir ijrochiga o'z vazifalarini taqdim etish, ularning asosliligi, maqsadga muvofiqligi, foydalanishga topshirilishi bilan bog'liq foyda va afzalliklarni ko'rsatish tavsiya etiladi. Og'zaki kelishuvdan so'ng, uning samarali amalga oshirilishiga ko'proq ishonch hosil qilish uchun xodimdan asosiy tashkilot a'zosi sifatida roziligini olish kerak. mehnat jamoasi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu erda o'tkaziladigan vaqt ahamiyatsiz. Taklif etilayotgan qarorlarni muvofiqlashtirish hal qilinayotgan masalaga qarab boshqaruv ierarxiyasida ham vertikal, ham gorizontal ravishda amalga oshirilishi kerak. Ba'zida menejer o'z xatti-harakatlarida xatoga yo'l qo'yadi, bu boshqa bo'limlar rahbarlari va mutaxassislarining, ishdagi hamkasblarning fikrlarini e'tiborsiz qoldirish natijasida yuzaga keladigan suboptimallashtirish chizig'ini chizadi, ularning ish natijalari va faoliyatiga qabul qilinmagan qarorlar ta'sir qiladi (va salbiy). ularning roziligi yoki ushbu rahbarning ba'zi yoki boshqa harakatlari bilan amalga oshiriladi.

Qarorni tasdiqlash. Qarorni tasdiqlash tartibi ba'zan tegishli imzolar va sanktsiyalarni to'plash uchun sof rasmiyatchilikdir, chunki qaror qabul qilish mexanizmining oldingi bosqichlarida, mohiyatiga ko'ra, uni amalga oshirishning eng yaxshi varianti va usuli qidirilgan. Biroq bu ishni bajarish zarurati ham qonuniylik talablaridan kelib chiqib, yechim muammoni hal qilishda ishtirok etayotgan jamoaning barcha a’zolari qandaydir mas’uliyatni o‘z zimmalariga olgan darajaga yetganidan dalolat beradi.

Qarorning ma'lum bir versiyasi bilan menejer ba'zan kasaba uyushma tashkilotlari yoki ishchilar jamoasi bilan maslahatlashishi kerak. Biroq, oxir-oqibat, rahbarning o'zi qarorni tasdiqlaydi, chunki u buyruqlar birligi printsipiga muvofiq o'ziga yuklangan funktsiyalarni bajarib, unga ishonib topshirilgan jamoa faoliyatining samaradorligi uchun shaxsan javobgardir.

Muammoning yakuniy yechimi. Qaror qabul qilish, asosan, ma'lum bir muammoning bir nechta mumkin bo'lgan echimlari orasidan tanlashdir. Qarorlar uchun variantlar haqiqiy, optimistik va pessimistik bo'lishi mumkin. Boshqarishning ilmiy tashkil etilishining belgisi, rahbarning ilmiy uslubi va ish uslublari bir nechta mumkin bo'lgan echimlardan eng yaxshisini tanlashdir. Muammoning yakuniy yechimi turli variantlarni "o'ynash", ularni ahamiyatiga ko'ra guruhlash, yaroqsiz va haqiqatga mos kelmaydiganlarini rad etishdan keyin keladi. Shuningdek, qaror qabul qilish jarayonini tezlashtirish istagidan ehtiyot bo'lish kerak, bu ba'zida qabul qilingan qarorlarda noaniqlik va buzilishlarni keltirib chiqaradi. Yechimning yakuniy versiyasini tanlashda, xodimning o'zi sub'ektiv ma'lumotlari, ba'zilari tomonidan - hisoblash aniqligi mexanizmining ob'ektiv ma'lumotlari bilan izohlanadigan turli xil ta'sirlar va noto'g'ri hisoblash imkoniyatlarini hisobga olish kerak. o'zi. Rahbar shuni hisobga olishi kerakki, amaliy, real voqelikda faqat bitta variantni amalga oshirish imkoniyati kamdan-kam hollarda paydo bo'ladi, bu boshqalarga nisbatan aniq va muhim afzalliklarga ega. Yakuniy qaror qabul qilishda, shuningdek, qabul qilingan qarorning qisman muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsiz bo'lish ehtimolini oldindan ko'rish kerak, shuning uchun agar qaror muvaffaqiyatsiz bo'lsa, amalga oshirilishi mumkin bo'lgan yordamchi (zaxira) tadbirlarni oldindan rejalashtirish tavsiya etiladi. belgilanmaganlar o'rniga tashqariga chiqadi.

Muhim muammolarni hal qilishda qarorlar qabul qilish metodologiyasida har qanday umumlashtirishni tanqidiy ko'rib chiqish, ba'zida umumiy qoidalardan istisnolarga yo'l qo'yish kerakligini hisobga olish tavsiya etiladi, lekin shu bilan birga, har doim asosiy tamoyillarga rioya qilish kerak. Muammoni yakuniy hal qilishda, qabul qilinayotgan qarorni yana bir bor tushunib oling va aniqlang:

Qarorga nima ta'sir qilishi mumkin, qanday maqsadlar va nima uchun mavjud real vaziyatni o'zgartirish kerak;

Harakat erkinligi darajasi qanday, ya'ni. biz eng boshidan qanday bog'langanmiz (farmonlar, qarorlar qabul qilish shartlari, boshqaruvdagi ichki va tashqi munosabatlar);

qarorning dolzarbligi va ahamiyati, shartlari o'z ishi va boshqa ishchilar bilan hamkorlik qilish;

qaror qabul qilishda tavakkalchilik (daromad va yo'qotish ehtimoli, istalmagan natija).

Yakuniy qaror, muhokama qilish va tasdiqlash tartibidan qat'i nazar, rahbar tomonidan qabul qilinadi.

1.3 Qaror qabul qilish usullari

Qaror qabul qilishning barcha usullarini uch guruhga birlashtirish mumkin.

Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari.

Boshqaruv amaliyoti shuni ko'rsatadiki, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda menejerlarning ma'lum bir qismi boshqaruv qarorlarini qabul qiluvchilarning tahliliy xususiyatlariga asoslangan norasmiy usullardan foydalanadi. Bu to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy taqqoslash orqali menejer tomonidan eng yaxshi qarorlarni tanlashning mantiqiy usullari va usullari to'plami. Ko'pincha norasmiy usullar menejerning intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi, kamchiliklari shundaki, norasmiy usullar noto'g'ri (samarasiz) qarorlarni tanlashga kafolat bermaydi, chunki sezgi ba'zan menejerni muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.

Munozara va qaror qabul qilishning kollektiv usullari.

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bo'yicha jamoaviy ish jarayonida asosiy nuqta - bu protsedurada ishtirok etuvchi shaxslar doirasini aniqlash. Ko'pincha, bu vaqtinchalik jamoa bo'lib, uning tarkibiga, qoida tariqasida, rahbarlar ham, ijrochilar ham kiradi. Bunday guruhni shakllantirishning asosiy mezonlari - kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari. kollektiv shakllar guruh ishi har xil bo'lishi mumkin: yig'ilish, yig'ilish, komissiyada ishlash va boshqalar. Boshqaruv qarorlarini tayyorlashning eng keng tarqalgan usuli bu "aqliy hujum" yoki "aqliy hujum" (yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqarish va keyinchalik qaror qabul qilish).

Agar murakkab muammoni hal qilish kerak bo'lsa, u holda ma'lum bir muammoga o'z echimlarini taklif qilish uchun bir guruh odamlar yig'iladi. “Aqliy hujum”ning asosiy sharti g‘oyalarning erkin avlodi uchun qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun, bir qarashda qanchalik fantastik ko'rinmasin, uni rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha fikrlar yoziladi, so'ngra rahbarlar tomonidan tahlil qilinadi (1-ilova)

Delfi usuli o'z nomini yunoncha Delfi shahridan oldi, u erda yashagan va kelajakni bashorat qilgan donishmandlar bilan mashhur. Delphi usuli - bu ko'p bosqichli anketa protsedurasi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va natijalar baholashlar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida - boshqa javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholar barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan qaror yoki jamoaviy qaror qabul qilinadi.

Yaponiyaning halqali qaror qabul qilish tizimi "kingisho", uning mohiyati shundaki, innovatsion loyiha ko'rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. Rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxatga muvofiq shaxslarga muhokama qilish uchun taqdim etiladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini yozma ravishda bildirishi kerak. Shundan so'ng uchrashuv bo'lib o'tadi. Qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi. Mutaxassislar o'z echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar. Va agar ular mos kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:

· Diktatorlik tamoyili - guruhdagi bir kishining fikri asos qilib olinadi. Bu tamoyil harbiy tashkilotlar uchun, shuningdek, favqulodda vaziyatlarda qarorlar qabul qilish uchun xosdir;

· Karno printsipi - koalitsiyalar mavjud bo'lmaganda qo'llaniladi, ya'ni. ekspertlar soniga teng yechimlar soni taklif etilganda. Bunda har bir shaxsning manfaatlarini buzmagan holda individual mantiqiylik talabiga javob beradigan yechim topish zarur;

· Pareto printsipi - barcha ekspertlar yagona yaxlit, bitta koalitsiyani tashkil qilganda qaror qabul qilishda qo'llaniladi. Bunday holda, eng maqbul echim guruhning barcha a'zolarini bir vaqtning o'zida o'zgartirish foydasiz bo'ladi, chunki u ularni umumiy maqsadga erishishda birlashtiradi;

· Edgeworth printsipi - agar guruh bir nechta koalitsiyalardan iborat bo'lsa, ularning har biri o'z qarorini o'zgartirish foydali bo'lmasa qo'llaniladi. Koalitsiyalarning afzalliklarini bilib, bir-biriga zarar etkazmasdan optimal qaror qabul qilish mumkin.

Miqdoriy qarorlar qabul qilish usullari

Ular ilmiy va amaliy yondashuvga asoslanadi, bu aniq raqamlar va hisob-kitoblarga asoslangan optimal echimlarni tanlashni o'z ichiga oladi.

Matematik usullar.

Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

chiziqli modellashtirish - chiziqli bog'liqliklardan foydalaniladi;

· dinamik dasturlash - masalalarni yechish jarayonida qo'shimcha o'zgaruvchilar kiritish imkonini beradi;

· ehtimollik va statistik modellar - navbat nazariyasi usullarida amalga oshiriladi;

O'yin nazariyasi - bunday vaziyatlarni modellashtirish, qaror qabul qilishda turli birliklarning manfaatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni hisobga olish kerak;

Simulyatsiya modellari - yechimlarni amalga oshirishni eksperimental tekshirish, dastlabki shartlarni o'zgartirish, ularga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish imkonini beradi.

· iqtisodiy tahlil- Oddiy "iqtisodiy" model zararsiz tahlilga, qaror qabul qilish usuliga asoslangan bo'lib, umumiy daromad umumiy xarajatlarni tenglashtiradigan nuqtani belgilaydi, ya'ni. biznes daromad keltiradigan nuqta.

To'lov matritsasi. Rahbariyat tomonidan qabul qilingan har bir qarorning mohiyati oldindan belgilangan aniq mezonlarga muvofiq bir nechta alternativalardan eng yaxshisini tanlashdir. To'lov matritsasi - bu statistik qarorlar nazariyasi usullaridan biri bo'lib, menejerga bir nechta variantlardan birini tanlashda yordam beradigan usul. Bu, ayniqsa, menejer maqsadlarga erishishga qaysi strategiya ko'proq hissa qo'shishini aniqlashi kerak bo'lganda foydalidir. To'lov - bu muayyan vaziyatlar bilan birlashtirilgan muayyan strategiya natijasida kelib chiqadigan pul mukofoti yoki foydali dastur. Agar to'lovlar jadval (yoki matritsa) shaklida taqdim etilsa, biz to'lov matritsasini olamiz. "Muayyan holatlar bilan birgalikda" so'zlari to'lov matritsasidan qachon foydalanishni tushunish va unga asoslangan qaror qachon ishonchli bo'lishini baholash uchun juda muhimdir. Eng umumiy shaklda matritsa to'lov haqiqatda sodir bo'lgan muayyan hodisalarga bog'liqligini anglatadi. Agar bunday hodisa yoki tabiat holati haqiqatda sodir bo'lmasa, to'lov muqarrar ravishda boshqacha bo'ladi. Umuman olganda, to'lov matritsasi quyidagi hollarda foydalidir:

1. Tanlash uchun muqobil yoki strategiyalar soni cheklangan.

2. nima bo'lishi mumkinligi aniq ma'lum emas.

3. Qabul qilingan qarorning natijalari qaysi muqobil tanlanganiga va aslida qanday voqealar sodir bo'lishiga bog'liq.

Bundan tashqari, menejer tegishli hodisalarning ehtimolini ob'ektiv baholash va bunday ehtimollikning kutilgan qiymatini hisoblash qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. Rahbar kamdan-kam hollarda to'liq ishonchga ega, lekin u kamdan-kam hollarda to'liq noaniqlik sharoitida harakat qiladi. Qaror qabul qilishning deyarli barcha holatlarida menejer hodisaning ehtimoli yoki ehtimolini baholashi kerak. Ehtimolni xolisona aniqlash mumkin, chunki ruletka o'yinchisi toq raqamlarga pul tikishda o'zini tutadi. Uning qiymatini tanlash o'tmishdagi tendentsiyalarga yoki shunga o'xshash vaziyatlarda harakat qilish tajribasidan kelib chiqadigan menejerning sub'ektiv bahosiga asoslanishi mumkin.

Qarorlar daraxti - bu qaror qabul qilish muammosining sxematik ko'rinishi. Ish haqi matritsasi singari, qarorlar daraxti menejerga turli xil faoliyat sohalarini hisobga olish, ular bilan bog'lanish imkoniyatini beradi. moliyaviy natijalar, ularga tayinlangan ehtimollik bo'yicha ularni moslashtiring va keyin muqobillarni solishtiring. Kutilayotgan qiymat tushunchasi qarorlar daraxti usulining ajralmas qismi hisoblanadi.

Qarorlar daraxti bitta qarorning natijalari keyingi qarorlarga ta'sir qiladigan murakkab vaziyatlar uchun tuzilishi mumkin. Shunday qilib, qarorlar daraxti izchil qarorlar qabul qilish uchun foydali vositadir.

Menejerning ko'pgina taxminlari kelajakdagi sharoitlar bilan bog'liq bo'lib, ular boshqaruvchi unchalik katta emas yoki umuman nazorat qilmaydi. Biroq, bunday taxminlar ko'plab rejalashtirish operatsiyalari uchun zarurdir. Ma'lumki, menejer kelajakka nisbatan tashqi va ichki sharoitlarni qanchalik yaxshi bashorat qila olsa, amalga oshirilishi mumkin bo'lgan rejalarni tuzish imkoniyati shunchalik katta bo'ladi.

Prognozlash - bu uni aniqlash uchun o'tmish tajribasi va kelajak haqidagi hozirgi taxminlardan foydalanadigan usul.

Prognoz turlari:

1. Iqtisodiy prognozlar iqtisodiyotning umumiy holatini va ma'lum bir kompaniya yoki mahsulot sotish hajmini bashorat qilish uchun ishlatiladi.

2. Texnologiyani rivojlantirish prognozlari qanday yangi texnologiyalar rivojlanishini kutish mumkinligini, bu qachon sodir bo'lishi mumkinligini, ular qanchalik iqtisodiy jihatdan foydali bo'lishini bashorat qilishga imkon beradi.

3. Raqobat rivojlanishining prognozlari raqobatchilarning strategiyasi va taktikasini bashorat qilish imkonini beradi.

4. So'rovlar va tadqiqotlarga asoslangan prognozlar ko'plab bilim sohalari ma'lumotlaridan foydalangan holda murakkab vaziyatlarda nima bo'lishini taxmin qilish imkonini beradi. Masalan, kelajakdagi avtomobil bozorini faqat iqtisodiyot holati, ijtimoiy qadriyatlar, siyosiy muhit, texnologiya va ifloslanishni nazorat qilish standartlaridagi yaqinlashib kelayotgan o'zgarishlar nuqtai nazaridan baholash mumkin.

5. ijtimoiy prognozlash, bu hozirda faqat bir nechtasi tomonidan amalga oshirilmoqda yirik tashkilotlar, odamlarning ijtimoiy munosabatlari va jamiyat holatidagi o'zgarishlarni bashorat qilish uchun ishlatiladi

Prognozlash usullari:

· norasmiy usullar;

· miqdoriy;

sifat.

Norasmiy usullarga quyidagilar kiradi:

og'zaki ma'lumotlar (radio va televidenie eshittirishlaridan, iste'molchilardan, etkazib beruvchilardan, raqobatchilardan, savdo yig'ilishlarida, professional tashkilotlarda, advokatlardan, buxgalterlardan, moliyaviy auditorlardan va maslahatchilardan olingan ma'lumotlar). Bunday ma'lumotlar tashkilotlarni qiziqtirgan barcha asosiy ekologik omillarga ta'sir qiladi. U ochiqchasiga o'zgaruvchan tabiatga ega, uni olish oson va ko'pincha unga ishonadi. Biroq, ba'zida ma'lumotlar noto'g'ri, eskirgan yoki noaniq bo'lishi mumkin. Agar bu sodir bo'lsa va rahbariyat tashkilot maqsadlarini shakllantirish uchun sifatsiz ma'lumotlardan foydalansa, maqsadlarga erishishda muammolar soni sezilarli bo'lishi mumkin;

Yozma ma'lumotlar (gazetalar, savdo jurnallari, axborot byulletenlari, professional jurnallar va yillik hisobotlar). Garchi bu ma'lumot osongina mavjud bo'lsa-da, u og'zaki ma'lumot kabi kamchiliklarga ega, ya'ni yozma ma'lumot yangi yoki ayniqsa chuqur bo'lmasligi mumkin;

sanoat josusligi (ba'zan bu raqobatchilarning harakatlari to'g'risida ma'lumot to'plashning muvaffaqiyatli usulidir va bu ma'lumotlar keyinchalik tashkilotning maqsadlarini qayta shakllantirish uchun ishlatiladi, shuning uchun menejerlar o'zlarining intellektual mulki maqomiga ega bo'lgan ma'lumotlarni himoya qilishlari kerak).

Agar o'tmishdagi faoliyat kelajakda davom etishi mumkin bo'lgan ma'lum bir tendentsiyaga ega ekanligiga ishonish uchun asoslar mavjud bo'lganda va mavjud ma'lumotlar statistik ahamiyatga ega tendentsiyalar yoki munosabatlarni aniqlash uchun etarli bo'lsa, bashorat qilish uchun miqdoriy usullardan foydalanish mumkin. Bundan tashqari, menejer miqdoriy modeldan qanday foydalanishni bilishi kerak va samaraliroq qaror qabul qilishning foydasi modelni yaratish xarajatlaridan ustun bo'lishi kerakligini yodda tutishi kerak. Miqdoriy prognozlashning ikkita tipik usuli - vaqt seriyasini tahlil qilish va sabab (sabab) modellashtirish.

Vaqt seriyasining tahlili, ba'zan trend proyeksiyasi deb ataladi. Vaqt ketma-ketligini tahlil qilish o'tmishda sodir bo'lgan voqealar kelajakni juda yaxshi taxmin qilish imkonini beradi degan taxminga asoslanadi. Ushbu tahlil o'tmishdagi naqsh va tendentsiyalarni aniqlash va ularni kelajakka kengaytirish usulidir. Ushbu tahlil usuli ko'pincha tovarlar va xizmatlarga bo'lgan talabni baholash, inventarizatsiyaga bo'lgan ehtiyojni baholash, mavsumiy tebranishlar bilan tavsiflangan savdo tuzilmasini yoki xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish uchun ishlatiladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Qarorlar tushunchasi va tasnifi, ularni qabul qilish bosqichlari va jarayoni. Bosqichlar va qaror qabul qilish jarayoni. SWOT-tahlilning xususiyatlari. Do'konga sarmoya kiritish uchun boshqaruv yechimini ishlab chiqish. Loyihaga sarmoya kiritishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini asoslash.

muddatli ish, 00.00.0000 qo'shildi

Boshqaruv qarorlarining mohiyati, o'ziga xos xususiyatlari va turlari, shuningdek ularning samaradorligiga ta'sir qiluvchi omillar. Boshqaruv tizimida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonining asosiy bosqichlari. Nazorat usullari va mulohazalar.

ma'ruza, 29/07/2013 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining xususiyatlari va tasnifi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlari. Ixtisoslashgan funktsiyalar bo'yicha ichki muhit omillarining tasnifi.

muddatli ish, 25/05/2014 qo'shilgan

Boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonini tashkil etish va uni iqtisodiy shaxs. Boshqaruv qarorlarining maqsadi, ularning tasnifi. Qaror qabul qilish modeli algoritmi, bu jarayonga ta'sir etuvchi omillar. Ratsional tashkil etishning asosiy tamoyillari.

test, 23.11.2010 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining xususiyatlari, boshqaruv qarorlarini qabul qilish nazariyasidagi o'rni. Ushbu jarayonning tashkilotni boshqarishdagi roli. Aniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish texnologiyasining tavsifi.

muddatli ish, 28.06.2012 qo'shilgan

Boshqaruvga situatsion yondashuv. Vaziyat tahlili tushunchasi, uni amalga oshirish maqsadi va metodologiyasi. "Tomas" MChJ korxonasida vaziyat tahlilini o'tkazish. SWOT tahlili va kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan pozitsiyasini baholash. Qarorlar nazariyasi usullari.

kurs qog'ozi, 2009 yil 17 iyulda qo'shilgan

Qaror qabul qilish menejmentning eng muhim funktsiyasi sifatida. Boshqaruv qarorlarining turlari va ularni qabul qilish usullari. Qaror qabul qilish nazariyasining funksiyalari va vazifalari. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida Jeyms Martning "axlat qutisi" modelidan foydalanish.

referat, 21/05/2013 qo'shilgan

Qaror qabul qilish jarayoni, tuzilishi. Boshqaruv qarorlari, ularning turlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modeli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi asosiy xususiyatlarni o'rganish.

dissertatsiya, 03.10.2008 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining maqsadlari, tipologiyasi va tasnifi. Korxonada boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonini tashkil etishni tahlil qilish, bu jarayonda rahbarning roli. Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining ichki autsorsingini takomillashtirish.

muddatli ish, 2011-06-17 qo'shilgan

Boshqaruv qarorlarining nazariy asoslarini o'rganish. Tashkilotni boshqarishning asosiy funktsiyalari va usullarini o'rganish. "Smolyany" USHPning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari. Korxona rahbari tomonidan ishlab chiqish va qaror qabul qilish jarayonini tahlil qilish.

Qaror qabul qilish barcha boshqaruv faoliyatiga kiradi, qarorlar boshqaruv vazifalarining keng doirasi bo'yicha qabul qilinadi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va bajarishdan tashqari, uni qaysi organ amalga oshirishidan qat'i nazar, biron bir boshqaruv funktsiyasini amalga oshirish mumkin emas. Aslida, har qanday boshqaruv xodimi faoliyatining butun majmuasi qandaydir tarzda qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish bilan bog'liq. Bu, birinchi navbatda, qaror qabul qilish faoliyatining ahamiyatini va boshqaruvdagi rolini belgilaydi. Mashhur amerikalik menejment mutaxassisi Gerbert Saymon qaror qabul qilishni “mohiyati” deb atadi boshqaruv faoliyati". Bundan tashqari, u har qanday Amaliy faoliyat“qaror” va “harakat”dan iborat. Shuning uchun menejment qaror qabul qilish jarayonlari va harakatlarni o'z ichiga olgan jarayonlar sifatida ko'rish mumkin.

Ikkinchi talqin faqat individual boshqaruv funktsiyalarini (rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat) bajarish kontekstida qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi. Aynan shu pozitsiyalardan boshqaruv qarori ushbu qo'llanmada ko'rib chiqiladi.

Yuqorida aytilganlar boshqaruv qarorlarini qabul qilishda moliyaviy, iqtisodiy, ishlab chiqarish va boshqa omillar hisobga olinmaydi degani emas. Qaror qabul qilish funksiyasining inson faoliyati uchun alohida ahamiyati va boshqaruv jarayonidagi alohida roli ushbu funktsiyaning barcha tomonlarini hisobga olish zarurligini belgilaydi. Qaror qabul qilish funktsiyasiga ilmiy yondashuv bilan bu jihatlarning barchasi kompleksda ko'rib chiqilishi kerak. Integratsiyalashgan yondashuv ushbu funktsiyani o'rganishning to'liqligini ta'minlaydi va qaror qabul qilish jarayonining qonuniyatlarini chuqurroq tushunishga yordam beradi. Muammoli vaziyatni tahlil qilish, maqsadlarni belgilash, mezonlarni aniqlash, echimlarni tanlash, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda boshqa operatsiyalarni bajarishda iqtisodiy, moliyaviy, huquqiy, ishlab chiqarish va boshqa omillarni hisobga olishni o'z ichiga olgan kompleks yondashuv keyingi boblarda muhokama qilinadi. kitobning.

Har qanday ob'ektni boshqarishning o'ziga xos xususiyati ma'lum maqsadlarga erishishdir. Bu umumiy xususiyat boshqaruv jarayonini belgilash uchun asos sifatida foydalanish mumkin. Boshqaruv jarayoni - boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish uchun boshqaruv sub'ektining boshqaruv ob'ektiga maqsadli ta'siri.

Boshqaruv jarayoni vaqt o'tishi bilan davriy ravishda takrorlanadigan boshqaruv faoliyati turlari ketma-ketligidan iborat bo'lib, ular boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Boshqarish jarayonida funktsiyalarni taqsimlash turli darajadagi tafsilotlar bilan amalga oshirilishi mumkin. Rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat odatda eng keng tarqalgan boshqaruv funktsiyalari sifatida ko'rib chiqiladi.

Rejalashtirish oldindan rejalashtirishni tahlil qilishni va turli xil davomiylik va yo'nalishdagi rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Rejalashtirishning natijasi (yakuniy natijasi) u yoki bu muddat va mazmundagi tasdiqlangan rejadir.

Tashkilot mavjud tashkilotni moslashtirishni o'z ichiga oladi. rejada tuzilgan yangi maqsad va vazifalar uchun boshqaruv tuzilmalari, vazifalar, mas'uliyat va huquqlarni taqsimlashni ratsionalizatsiya qilish, kadrlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish, rejaning bajarilishini nazorat qilish va undan chetga chiqqan taqdirda tashkiliy rejaning tegishli choralarini ko'rish, ya'ni. , rejani amalga oshirish uchun tashkiliy yordam.

Motivatsiya tashkilot rahbarlari va xodimlarining samarali mehnatini rag'batlantirishga qaratilgan. Bu erda butun arsenal ishlatiladi zamonaviy usullar: iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik, omillar korporativ madaniyat. Shunday qilib, rejalashtirilgan maqsadlarni bajarish uchun motivatsion yordam ko'rsatiladi. Asosan, tashkil etish va rag'batlantirish funktsiyalari qabul qilingan rejaning bajarilishini ta'minlash funktsiyalari hisoblanadi.

Ba'zan tashkil etish va nazorat qilish funktsiyalari o'rtasida muvofiqlashtirish va tartibga solish funktsiyalari joylashtiriladi, ular boshqariladigan jarayonlarning rejada ko'rsatilgan parametrlar doirasida ishlashini ta'minlaydi. Ular qo'l ostidagilarga doimiy operativ rahbarlikni ta'minlashga qaratilgan. Ushbu funktsiyalarni amalga oshirish tashkilotning uzluksiz ishlashini, to'siqlarni tezda bartaraf etishni, resurslarni tezda qayta taqsimlashni, mumkin bo'lgan og'ishlarning oldini olishni, yuqori darajadagi tashkilotlar va subpudratchilar bilan normal ish munosabatlarini o'rnatishni ta'minlaydi. Bu funksiyalar qayta aloqa kanallari orqali keladigan boshqaruv ob'ektining faoliyati haqidagi ma'lumotlarga asoslanadi.

Ushbu funktsiyalarni alohida ko'rib chiqish yoki ularning tarkibiy qismlarini rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish funktsiyalariga bo'lish mumkin. Shunday qilib, agar rejani amalga oshirish jarayonida og'ishlar aniqlangan bo'lsa, yuqorida ko'rsatilgan funktsiyalarni bajarishda rejalashtirilgan maqsadlarni o'zgartirishgacha ularni bartaraf etish choralari ko'riladi.

Yakuniy nazorat o'zining analitik komponentida rejalashtirilgan maqsadlarning bajarilishi darajasini baholashga qaratilgan. Nazorat ma'lumotlari tashqi muhit holati to'g'risidagi ma'lumotlar bilan bir qatorda keyingi rejalashtirish davri uchun rejani ishlab chiqish uchun zarurdir. Shunday qilib, boshqaruv funktsiyasi ushbu boshqaruv siklini yakunlaydi va shu bilan birga keyingi boshqaruv siklini boshlash uchun ma'lumot beradi. Ushbu pozitsiyalardan boshqaruv tsiklidagi nazorat va rejalashtirish funktsiyalari o'rtasidagi chegara juda shartli bo'lib, barchasi rejalashtirish tsiklining boshlang'ich nuqtasini tanlashga bog'liq.

Tanlash masalasi har doim inson uchun, uning yoshi, jinsi, millati, ma'lumoti va boshqalardan qat'i nazar, dolzarb bo'lib qoladi. Hayotiy tajriba, albatta, o'rgatadi va vaqt o'tishi bilan qaror qabul qilish osonroq bo'ladi, lekin bu barcha qarorlar istisnosiz to'g'ri va samarali bo'lishiga hech qanday kafolat bermaydi. Qaror qabul qilish - bu o'zlashtirish uchun juda ko'p kuch talab qiladigan mahorat, shuningdek, juda katta miqdordagi bilim.

Siz bu erga turli yo'llar bilan kirishingiz mumkin: yo sinov va xato orqali hamma narsani o'rganing, bunga ko'p vaqt va asablarni sarflang yoki kerakli ma'lumotlarni tuzilgan va ixcham shaklda olish imkoniyatini qidiring, shu bilan aqliy va vaqt resurslaringizni tejang. . Siz bizning saytimizga biron sababga ko'ra kirgansiz deb o'ylaymiz va taqdim etilgan Qaror qabul qilish kursi qarorlarni qanday tez va to'g'ri qabul qilishni o'rganishingizga yordam berish uchun yaratilgan.

Bizning kursimizdan siz nafaqat atrofda sodir bo'layotgan voqealarning ko'pchiligi muayyan qoidalar va naqshlarga bo'ysunishini bilib olasiz, balki kundalik hayotda, mashg'ulotlarda inson faoliyatini sezilarli darajada osonlashtiradigan turli amaliy texnika va usullar, maslahatlar va tavsiyalar bilan tanishasiz. va ishda.

Qaror qabul qilish nima va bu nima uchun muhim

Biz ko'pgina hayotiy vaziyatlarda o'z xatti-harakatlarimiz strategiyasini tanlashimiz kerak va biz har doim tanlaymiz, hatto biz buni qilmayotgandek tuyulganimizda ham. Ammo qaror qabul qilish qobiliyati, ko'p variantlardan, vaziyatga eng yaxshi ta'sir ko'rsatadigan narsadir. Oddiy qilib aytganda, muayyan vaziyatning "foydaliligini" baholashga yordam beradigan ma'lum bir maqsad funktsiyasi mavjud. Bu nafaqat tanlagan kishiga, balki uning qarindoshlariga, do'stlariga, hamkasblariga yoki umuman butun insoniyatga tegishli bo'lishi mumkin. Qaror qabul qilish qobiliyati esa maqsad funksiyasining maksimal qiymatiga ega stsenariyni tanlash mahoratidir. Shuni ta'kidlash kerakki, tanlov har doim ham ob'ektiv ravishda to'g'ri kelmaydi - bu ma'lum bir shaxsning fikriga ko'ra eng yaxshisidir.

Tanlov qilish va qaror qabul qilish qiyin bo'lgan holatlar mavjud. Masalan, yuqoridagi maqsad funksiyasi bir xil qiymatlarni keltirib chiqarishi mumkin, turli variantlar ekvivalent bo'lishi mumkin, har ikkala stsenariy ham inson uchun bir xil darajada qimmatli bo'lishi mumkin. Va agar u qaror qabul qila olmasa, u sifatida tavsiflanishi mumkin.

Qaror qabul qilishdagi qiyinchiliklarning yana bir varianti maqsad funktsiyasi belgilanmaganligida ifodalanadi. Boshqacha qilib aytganda, odam shunchaki nima istayotganini bilmaydi. Bu holat ancha murakkab va qiyinchiliklarning sabablarini jiddiyroq aniqlashni talab qiladi.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, qaror qabul qilish qobiliyati butun ko'nikmalar to'plamidir:

Mumkin bo'lgan echimlarning maksimal sonini ko'rish qobiliyati

(maqsadli funktsiya ta'riflari) har bir aniq vaziyat uchun
Ko'pchilik orasidan bitta yechim tanlash qobiliyati
Shuni ta'kidlash kerakki, inson uchun bu funktsiyalarning barchasi dastlab (u bolaligida) kattalar tomonidan amalga oshiriladi. Ammo u qanchalik katta bo'lsa, u o'zini tanlashi kerak bo'ladi. Va umuman olganda, balog'at yoshiga etganidan so'ng, inson kelajakdagi hayotini belgilaydigan har qanday qarorlarni qabul qila oladi.

Inson yanada rivojlanadi va nafaqat unga, balki boshqa odamlarga ham tegishli qarorlar qabul qilishni o'rganmoqda. Bular. u boshqalar uchun qaror qabul qilishni o'rganadi, masalan, uyda yoki ishda xodimlarni boshqarish. Bu mahorat ham juda muhim, lekin u ham qiyinroq, chunki. tanlovlar soni kengayadi, ob'ektiv funktsiyaga shaxsiy manfaatlar va boshqalarning manfaatlari kiradi.

Agar biror kishi qaror qabul qilishni bilmasa, u variantlar orasida yirtilgan bo'ladi, bu esa nomuvofiq harakatlarga olib keladi va hatto vaziyatni o'z yo'liga qo'yadi. Va bu erda shuni ta'kidlash kerakki, u hech narsa qilishga qaror qilmaydi, bu strategiyani optimal deb tanlaydi, lekin passiv kuzatuvchi bo'lib, umuman qaror qabul qilmaydi.

Ammo bunday passivlik faqat kamdan-kam hollarda qabul qilinadi - vaziyat ijobiy bo'lsa va aralashuvni talab qilmaydi. Vaziyat yomonlashganda, u ma'lum bir shaxs yoki odamlar guruhi bo'ladimi, uni o'zgartirish har doim harakatni talab qiladi. Harakatlar oqilona harakat bo'lib, ularning har birining ortida uni amalga oshirish uchun qabul qilingan qaror mavjud. Qaror qabul qila olmagan odam salbiy holatlarni bartaraf etish uchun ham harakat qila olmaydi.

Bularning barchasi qaror qabul qilish qobiliyati, birinchi navbatda, harakat qilish, vaziyatlarni hal qilish, muammolarni hal qilish va o'z hayotini yaxshilash qobiliyatidir. Va inson bu mahoratga qanchalik ega bo'lishi uning o'z hayoti va qandayligiga bog'liq bo'lishi mumkin professional natijalar va boshqa odamlarning natijalari. Va bu erda professional echimlar haqida gapirish vaqti keldi.

Boshqaruv qarorlarining ahamiyati va ahamiyati
Zamonaviy bozor sharoitlari juda og'ir va raqobat juda yuqori. Barcha kompaniya va tashkilotlar o'xshash texnologiyalarga ega bo'lgan bunday sharoitda boshqaruvning barcha darajalarida yuqori samarali, to'g'ri va oqilona qarorlar muvaffaqiyat, raqobatbardosh qarama-qarshilik va belgilangan maqsadlarga erishishda katta rol o'ynaydi.

Boshqaruv qarorlari muayyan boshqaruv holatini tavsiflovchi ishonchli ma'lumotlarni tahlil qilish, shuningdek, ta'sir qilish maqsadi va ushbu maqsadga erishish yo'llarini belgilashga asoslangan boshqaruv ob'ektlariga maqsadli ta'sir qilish usullari sifatida belgilanadi.

Ushbu lavozimdan qaror qabul qilish tashkilot va korxonalarning rahbarlari yoki bo'limlari tomonidan bajariladigan asosiy, ba'zan esa eng mas'uliyatli funktsiyalardan biridir. Doimiy ravishda boshqaruv qarorlarini qabul qilish zarurati rahbarlar va menejerlar faoliyatining barcha sohalarini qamrab oladi. Shu sababli, boshqaruvga qandaydir tarzda jalb qilingan har bir kishi qaror qabul qilish jarayonining mohiyatini tushunishi kerak. Umuman olganda, tashkilotning samaradorligi boshqaruv qarorlari qanchalik adekvat va o'z vaqtida qabul qilinishiga bog'liq.

Xususan, Rossiya haqida gapiradigan bo'lsak, bizning mamlakatimizda uzoq vaqt davomida qaror qabul qilish uchun boshqaruv xodimlarini professional ravishda tayyorlashga urinishlar bo'lmagan. Bunga barcha jiddiy qarorlar turli idoralar va vazirliklarning eng yuqori darajasida qabul qilinadigan ma'muriy-buyruqbozlik apparatining mavjudligi katta ta'sir ko'rsatdi. Pastki darajalar faqat ijro etish bilan shug'ullangan.

Lekin bozor iqtisodiyotiga o‘tish bilan barcha bo‘g‘inlarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish mas’uliyati jiddiy ortdi. Qabul qilingan har bir qaror tashkilotlarning pozitsiyasiga ta'sir qila boshladi va buni nazorat qiluvchi yuqori organlar yo'q.

Iqtisodiyot juda jadal rivojlanayotgan bugungi kunda rahbarlar katta xavflar bilan bog'liq bo'lgan muammolarni hal qilishning yangi usullarini izlash zarurati bilan tobora ko'proq duch kelishmoqda. Ko'p sonli jarayonlar bilan bog'liq boshqaruv qarorlari endi ularning rivojlanishining murakkabligi bilan tavsiflanadi va yuqori daraja mas'uliyat.

Bu turli darajadagi menejerlar o'rtasida barcha istiqbollar va xavflarni hisobga olgan holda yuqori samarali boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish mahoratining alohida ahamiyatini belgilaydi. Aslida, bu sizning e'tiboringizga taqdim etilgan kursning dolzarbligini yana bir bor ko'rsatadi.

Qaror qabul qilish asoslari

Kirishning ushbu kichik qismida, uning nazariy va kirish yo'nalishiga qaramasdan, biz hali ham ba'zi foydali tavsiyalarni taklif qilmoqchimiz, ular asosida siz endi biror narsani qayta ko'rib chiqishingiz va qarorlaringiz samaradorligini oshirishingiz mumkin. Taqdim etilgan ma'lumotlar sizga qanday qilib ko'proq narsani qilishni o'rgatadi to'g'ri tanlovlar ta'limda, ishda, biznesda, oilada va do'stlikda va hayotning boshqa sohalarida.

Ramkalardan xalos bo'ling

Fikrlash sizga faqat ikkita variantni taqdim etganda: "Ha" yoki "Yo'q", siz ramkaga tushib qolasiz. Ulardan birini tanlab, siz faqat bitta muqobil chegarasida qolib ketasiz va qolganlarini e'tiborsiz qoldirasiz. Buning o'rniga, hamma narsani oddiy saqlash va xilma-xillikdan qochish istagi va instinktiv istagiga qaramasdan, boshqa tekislikda yechim izlash kerak.

Bundan tashqari, odamlar ko'pincha murosaga erishish yoki ikkala variantni tanlashga hojat qoldirmasdan bir vaqtning o'zida amalga oshirish imkoniyatiga qaramay, ikkita ekstremal o'rtasida variantni topishga harakat qilishadi. Bir vaqtning o'zida bir nechta variant mavjud bo'lgan holatlar, garchi tez-tez bo'lmasa-da, lekin sodir bo'ladi.

Hech qachon qaror qabul qilishga shoshilmang. Variantlarning maksimal sonini ko'rishga harakat qilish ancha to'g'ri. Bu sizga o'zingizni yaxshiroq yo'naltirishga va o'zingizni his-tuyg'ularning ta'siridan himoya qilishga imkon beradi, bu har doim ham foydali emas.

Tafakkur dastlab o'z oldiga qo'ygan maqsadga haddan tashqari bog'lanib qolishning hojati yo'q. Bundan qaror qabul qilish qobiliyati inert bo'lib qoladi va biz faqat qarorni tasdiqlaydigan narsani va unga zid bo'lgan narsani ko'ramiz.

Aniq tanlov har doim ham eng yaxshisi emas va uning ortida yaxshiroq qarorlar bo'lishi mumkin. Bitta yechimga yopishib olish xavfli va tanlovni kengaytirish uchun boshqa yo'llarning qiyosiy tahlilini o'tkazish kerak.

Ma'lumot to'plash

Har qanday qaror qabul qilishdan oldin, mavjud muammo haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot to'plashingiz kerak. Uni boshqa odamlardan, Internetdan yoki kitoblardan, boshqa uchinchi tomon manbalaridan olish mumkin.

Katta hajmdagi ma'lumotlar muammo haqidagi tasavvuringizni kengaytiradi, muammoning dastlab ko'rinmas tafsilotlari va nozik tomonlarini ta'kidlaydi va vaziyatni yanada ob'ektivroq tushunishga yordam beradi. Etarli miqdordagi ma'lumot bilan mavjud variantlarning barcha ijobiy va salbiy tomonlarini baholash mumkin bo'ladi va shuning uchun eng mosini tanlash mumkin bo'ladi.

Hissiyotga berilmang

Aytganimizdek, his-tuyg'ular, ayniqsa bir lahzalik, ko'pincha qaror qabul qilishda jiddiy to'siqlarni keltirib chiqaradi. Tuyg'ular tufayli siz muhim narsani yo'qotishingiz, ko'pincha ahamiyatsiz bo'lib chiqadigan kichik narsalarga e'tibor qaratishingiz mumkin.

Impuls va ongsiz qarorlar og'ir va har doim ham qaytarib bo'lmaydigan oqibatlarga olib keladi, chunki bunday tanlov jarayonida odam his-tuyg'ular bilan ko'r bo'lib qoladi va butun rasmni ko'ra olmaydi.

Prioritetlarni belgilang

Qarorlar to'g'ri bo'lishi uchun siz doimo bo'lishingiz kerak. Ko'p qiyinchiliklar insonning asosiy ustuvorliklarga mos kelmaydigan qadriyatlarga asoslanib qaror qabul qilishi (yoki buni qilishga harakat qilishi) bilan bog'liq.

O'ylab ko'ring: nima uchun umuman tanlov qilyapsiz? Sizning parametrlaringiz uchun mavjud variantlar qanchalik mos keladi? Qaror qabul qilingandan keyin sizga qulay bo'ladimi? Faqat sizga nima kerakligini tushunish orqali siz to'g'ri qaror qabul qilishingiz mumkin.

Boshqa narsalar qatorida, ustuvorliklarga zid bo'lgan qarorlar ko'pincha o'zi bilan ichki qarama-qarshiliklar va nizolarni keltirib chiqaradi va ruhiy salomatlik ko'p jihatdan bunga bog'liq. Esda tutingki, to'g'ri qaror qabul qilish, barcha narsalardan tashqari, sog'lig'ingizga ham g'amxo'rlik qilasiz. Sizning asosiy maqsadlaringizga erishishga hissa qo'shadigan qarorlar uchun ustuvorliklar har doim yuqori bo'ladi.

Oddiy echimlarni ko'rib chiqing

Ilgari biz bitta muqobil o'rniga bir nechtasini qidirish kerakligini aytdik, ammo bu erda ba'zi cheklovlar mavjud. Misol uchun, bir-biriga o'xshash variantlarning keng doirasi qarorni soddalashtirishdan uzoqdir. Agar bunday variantlar soni ortib borsa, tanlash uchun asos bo'lib xizmat qiladigan o'zgaruvchilar soni ham ortadi. Va qancha o'zgaruvchi bo'lsa, tanlov shunchalik qiyin bo'ladi.

Bunday holda, siz oddiy echimlar uchun joy yaratishingiz kerakligini aytadigan poker adabiyotidan maslahatlardan foydalanishingiz mumkin. Siz qiyin qarorlar qabul qilish zaruratidan qochishga harakat qilishingiz kerak. Bu haqiqatan ham nima muhim va nimani e'tiborsiz qoldirish mumkinligini tushunish uchun asosiy ustuvorliklarni aniqlashning birinchi bosqichlarini talab qilmaydi.

Shunday qilib, siz, birinchidan, barcha variantlarni o'ylash va tahlil qilish uchun vaqtning sher ulushini tejaysiz, ikkinchidan, o'zingiz uchun tanlash vazifasini soddalashtirasiz, chunki. faqat eng maqbul muqobillar sizning ixtiyoringizda bo'ladi.

Sinab ko'ring

Siz hamma narsa haqida cheksiz vaqt davomida UCHUN va QARShI deb o'ylashingiz mumkin. Ammo endigina boshlash ancha samaraliroq. Albatta, bu variant yechimning "sinov" versiyasini ishga tushirish mumkin bo'lgan holatlar uchun ko'proq mos keladi. Bu qaror qabul qilgandan keyin sizni qanday istiqbollar kutayotganini aniqlashga yordam beradi.

Shuni yodda tutingki, hatto xodimlar ham yollanadi sinov muddati ular qanday ishlashini tushunish va shundan keyingina qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish. Bu xuddi shu sinov holati. Agar test uchun imkoniyat bo'lmasa, unda eng aniq bashorat qilish uchun imkon qadar ko'proq ma'lumot to'plang.

Shartlarni belgilang

Samarali qarorlar qabul qilish uchun siz hiyla ishlatishingiz mumkin - muayyan harakatlar amalga oshiriladigan muayyan shartlarni (afzalroq noqulay) o'rnatish.

Qaror qabul qilayotganda, hamma narsa yaxshi bo'lishiga ishonib, o'ziga ortiqcha ishonch tuzog'iga tushib qolishingiz mumkin. Ammo muammolarga duch kelganingizda, qaroringizga qattiq bog'lanib, endi orqaga qadam tashlay olmaysiz.

Biz aytayotgan sharoitlar buning oldini olishga imkon beradi. Bu sizning qaroringiz bekor qilinishi mumkin bo'lgan bir nechta o'zgaruvchilarni o'rnatishingiz kerakligini anglatadi. Misol uchun, siz investitsiya loyihasiga sarmoya kiritishga qaror qildingiz, lekin shu bilan birga siz o'zingizga va'da berdingiz, agar bir yildan keyin investitsiyalar foyda keltira boshlamasa, siz loyihani tark etasiz - bu sizning shartingiz.

Bu usul qiyin vaziyatlardan qochishga yordam beradi, yashirin xavflarni ko'rish va ularga tayyorgarlik ko'rish, chekinish yo'llarini ko'rsatish va narsalarga yanada realroq qarash imkonini beradi. Bundan tashqari, siz qaroringizga kamroq bog'lanib qolasiz va ortiqcha takabburlikdan xalos bo'lasiz.

Tanqidni qabul qiling

Ba'zan tashqaridan tanqidni qabul qilish to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi. Ammo nimaga qodir bo'lishingiz kerakligini tushunish juda muhim, chunki bu har doim ham konstruktiv emas, ayniqsa bu boshqa odamlarning qo'rquvi va umidlarini uning ob'ektiga proektsiyalash bo'lsa. Tanqidda psixologik fon juda muhim.

Ammo shunga qaramay, tanqid qiluvchi odamni o'ziga bo'lgan ishonchdan xalos bo'lishga yordam beradigan va ishora qiluvchi hamkor sifatida qabul qilish kerak. zaif tomonlari siz qabul qilgan qaror. Tanqid vaziyatga boshqa tomondan qarashga yordam beradi va sodir bo'layotgan voqealar haqida ob'ektiv tasavvurga ega bo'lish uchun ushbu nuqtai nazarni o'z nuqtai nazaringizga kiritadi.

Yuqoridagilardan hech birini qilmang

Bu qanchalik g'alati tuyulmasin, yuqoridagi maslahatlardan birortasiga amal qila olmaydigan holatlar mavjud. Variantlar afzalliklar va kamchiliklarga asoslangan bo'lsa, ular qaror qabul qilishga yordam beradi. Lekin hech qanday kamchilik bo'lmasligi mumkin, to'g'rimi.

Agar variantlardan birini tanlab, yo'qotadigan hech narsa yo'qligini tushunsangiz, yuqorida aytilganlarning hammasini chetga surib qo'ying, qaror qabul qiling va nima bo'lishini tomosha qiling. Bu erda bitta oddiy qoida qo'llaniladi: agar tanlov foydasiz bo'lsa, uzoq o'ylashning hojati yo'q - shunchaki harakat qiling.

Ko'rib turganingizdek, to'g'ri qaror qabul qilishni o'rganish ko'rinadigan darajada qiyin emas. Tabiiyki, bu ko'nikmani to'liq egallash uchun juda kam odam maslahat beradi, ammo buning uchun bizning "Qaror qabul qilish" treningimiz yaratilgan, u boshqa bir xil darajada muhim narsalar haqida ham gapiradi.

Qaror qabul qilish darslari

Bizning kursimiz qaror qabul qilish jarayonining individual tarkibiy qismlarini o'rganadigan beshta darsni o'z ichiga oladi. U nazariy va amaliy yo'nalishga ega, shuning uchun siz o'rgangan ma'lumotlar har kim uchun foydali bo'ladi.

Biz sizga darslarni taqdim etilgan ketma-ketlikda o'tishingizni maslahat beramiz, lekin shu bilan birga yordamchi materiallarga murojaat qilishni maslahat beramiz: biz ularning ba'zilariga havolalar beramiz va ba'zilarini o'zingiz izlashingiz kerak bo'ladi (shu jumladan kitoblar, ularning ro'yxati quyida keltirilgan).

Darslarning izchil o'tishi sizga kundalik va boshqaruv qarorlarini qabul qilish xususiyatlarini yaxshiroq tushunishga va ma'lumotlarni eng yaxshi tarzda o'zlashtirishga imkon beradi, shu bilan birga yangi bilimlarni amalda darhol qo'llay oladi. Ammo keling, bu qanday bilim bo'lishini biroz aniqlab olaylik.

O'zingiz tushunganingizdek, qaror qabul qilish inson psixologiyasi bilan chambarchas bog'liq. Bu mavzu, shuningdek, o'ziga xos xususiyatlarni aniqroq o'zlashtirish uchun juda muhimdir. bu masala. Bugungi kunda ushbu sohadagi eng mashhur va dolzarb tadqiqotlardan biri isroillik-amerikalik psixolog Daniel Kahnemanning tadqiqotlari bo'lib, u boshqa narsalar qatorida "psixologik usullardan foydalanganligi uchun" Nobel mukofotiga sazovor bo'lgan. iqtisodiyot ayniqsa, noaniqlik sharoitida hukmni shakllantirish va qaror qabul qilishni o'rganishda.

beshinchi va yakuniy dars treningda biz Kahneman va uning hamkasbi Amos Tverskiy pozitsiyasidan qaror qabul qilishning psixologik xususiyatlari haqida gapiramiz. Xususan, biz fikrlashning ikkita tizimi (tezkor va sekin fikrlash), Kanneman nazariyasining paydo bo'lishining zaruriy shartlari va uning ko'plab tajribalari tufayli qilgan xulosalari haqida gapiramiz.

Qanday qilib darslarni olish kerak

“Qaror qabul qilish” treningi sizni qaror qabul qilishning nazariy va amaliy asoslari bilan tanishtirishga qaratilgan. Shuning uchun sizning vazifangiz nazariyani o'rganishga imkon qadar ehtiyotkorlik bilan yondashish va bilimlarni amaliy qo'llash tekisligiga imkon qadar tezroq loyihalashtirishdir.

Har bir darsni o'rganish uchun 1-2 kun kifoya qiladi, shundan so'ng siz 1-2 kunni haqiqiy sharoitda ishlashingiz va yordamchi materiallarni o'rganishingiz mumkin. Darhaqiqat, amaliyot hayotingizda doimo mavjud bo'lishi kerak, chunki bu sizning yangi mahoratni qanchalik tez o'zlashtirishingizga va qanday natijalarga erishishingizga bog'liq bo'ladi.

Qaror qabul qilish kitoblari

Biz siz uchun qo'shimcha materiallar sifatida tanlagan kitoblarimiz nafaqat butun dunyo bo'ylab kitobxonlar orasida mashhurlikka erishgan bestsellerlar. Aslida, bu haqiqiy xazina. foydali ma'lumotlar kundalik hayotda ham, kasbiy va biznes hayotida ham qaror qabul qilish bilan bog'liq barcha narsalar haqida. Ushbu kitoblarning mualliflari muvaffaqiyatli odamlar chegaralarga kim erisha oldi shaxsiy o'sish va hosildorlik. Ushbu mutaxassislarning tajribasidan foydalaning va jiddiy natijalar uzoq kutilmaydi.

Qaror qabul qilish kitoblari:

"Siz nimani tanlaysiz?" Tal Ben Shahar

"Nega? Sabablarni izlash va qaror qabul qilish bo'yicha ko'rsatma. Samanta Kleinberg
"Maxsus xizmatlar usullaridan foydalangan holda muammolarni hal qilish". Morgan Jons
"Jedi texnikasi. Maymunni qanday ko'tarish, pochta qutisini bo'shatish va o'ylangan yoqilg'ini tejash. Maksim Dorofeev
". Qanday qilib shubhasiz va stresssiz to'g'ri qaror qabul qilish kerak. Gay Klakston
Nega biz xato qilamiz. Harakatdagi fikrlash tuzoqlari. Jozef Hallinan
“Mikroeritmalar. Katta maqsadlarga erishish uchun tasdiqlangan yo'l. Karolin Arnold
"Aldanishlar hududi. Aqlli odamlar qanday xatolarga yo'l qo'yishadi? Rolf Dobelli
“Tushunish. Algoritmlar davrida insonparvarlik tafakkurining kuchi. Kristian Madsbjerg
"Barcha to'g'ri qarorlar. Muvaffaqiyatli strategiyalarni yaratish bo'yicha qo'llanma. Konstantinos Markides
Ushbu kirishni yakunlash uchun biz sizga o'ylash uchun ozgina ovqat bermoqchimiz. Biz sizga mashhur odamlarning qaror qabul qilish ko'nikmalarining ahamiyati haqidagi kichik takliflarini taklif qilamiz. Ular sizga yana bir bor nima uchun buni qila olishingiz kerakligini va bularning barchasi har birimizning hayotimizda qanday ahamiyatga ega ekanligini ko'rsatishlariga ruxsat bering.

Mashhurlarning qaror qabul qilish haqidagi iqtiboslari

"Kelajakdagi muammolarni hal qilish haqida o'ylashdan oldin, bugungi muammolarni eng qisqa vaqt ichida va yuqori samaradorlik bilan engishni o'rganing"

"Biz tez-tez muhokama qilishimiz kerak, bir marta qaror qilishimiz kerak"

"Ochiq muhokama bilan nafaqat xatolar, balki eng bema'nilik ham osonlikcha yo'q qilinadi"

“Zaiflar qaror qabul qilishdan oldin ikkilanadi; kuchli - keyin "

"Hech qanday muammo yo'q, faqat yoqimsiz echimlar mavjud"

"Har bir murakkab muammoning oddiy, tushunarli noto'g'ri yechimi bor"

"Muammoni tan olish - uni hal qilishning yarmi"

"Muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan kishi to'g'ri dastlabki savollarni berishi kerak"

"Barcha muammolarning texnik echimi bor, faqat eng katta muammo bu to'g'ri echimni tanlash va boshqa muammolarni keltirib chiqaradiganlardan voz kechishdir."

"Buyuklik haddan tashqari bo'lishda emas, balki bir vaqtning o'zida ikkita chegaraga tegib, ular orasidagi bo'shliqni to'ldirishda"

Boshqaruv qarori boshqaruv ishining mahsuli bo'lib, uning qabul qilinishi ushbu mahsulotning paydo bo'lishiga olib keladigan jarayondir. Qaror qabul qilish - bu mavjud maqsadga erishish uchun mavjud variantlardan harakat yo'nalishini ongli ravishda tanlash. Qaror - bu nazorat subyektining nazorat ob'ektiga nisbatan nazorat harakati amalga oshiriladigan shakl. Shuning uchun boshqaruv qarorlarining sifati menejer samaradorligining mezoni hisoblanadi.

Yechim bir qator talablarga javob berishi kerak. Ularning asosiylari asoslilik, so'zning ravshanligi, amalga oshirilishi mumkinligi, o'z vaqtidaligi, tejamkorligi, samaradorligi (resurslarni sarflash bilan solishtirganda maqsadga erishish darajasi).

Qoida tariqasida, muammoli vaziyat yuzaga kelganda qarorlar qabul qilinishi kerak; Buning uchun tegishli darajadagi menejerlarga tegishli vakolatlar berilishi kerak, shu bilan birga ular boshqariladigan ob'ektdagi ishlarning holati uchun javobgardirlar. Qarorning tashkilot ishiga ijobiy ta'sirining juda muhim sharti bu uning ilgari qabul qilingan qarorlarga (ham vertikal, ham gorizontal) muvofiqligidir (bu, albatta, vazifani tubdan o'zgartirish zarurligini anglatmaydi. butun rivojlanish siyosati).

2. Boshqaruv qarorlarining tasnifi

Tashkilotlar turli xil qarorlar qabul qiladilar. Ular mazmuni, davomiyligi va rivojlanishi, ta'sir yo'nalishi va ko'lami, qabul qilish darajasi, axborot xavfsizligi va boshqalar bilan farqlanadi. Tasniflash yordamida ularni amalga oshirish jarayoni va usullariga boshqacha yondashuvni talab qiladigan qarorlar sinflarini ajratish mumkin. qabul qilish, ular vaqt va boshqa resurslar jihatidan bir xil emas (1-jadval).

1-jadval

Tashkilotda qabul qilingan qarorlarning tasnifi
Dasturlashtiriladigan yechimlar takrorlanadigan va aniq belgilangan muammolarni hal qilishdir. Qoida tariqasida, bular tashkilotda qayta-qayta yuzaga keladigan standart vazifalar bo'lib, ular to'g'risida etarlicha ishonchli va ishonchli ma'lumotlar, shuningdek, oldindan tayyorlangan, ishlab chiqilgan va muvaffaqiyatli qo'llaniladigan qoidalar va tartiblar mavjud. Tartib qaror qabul qilish jarayonida o'zaro munosabatlar ishtirokchilarining harakatlarining tartibini, ketma-ketligini, huquqlarini, majburiyatlarini belgilaydi. Misol tariqasida korxona ustaxonalaridan biri uchun inventarizatsiyaga davriy buyurtma berish vazifasini keltirishimiz mumkin. Dasturlashtiriladigan echimlarni ishlab chiqish va optimallashtirish uchun iqtisodiy va matematik modellar, ma'lumotlarni tahlil qilish va hisoblash usullari shaklida muammoni hal qilishning aniq algoritmiga ega bo'lgan rasmiylashtirilgan usullar qo'llaniladi. kompyuter dasturlari, ishlab chiqilayotgan variantlarni miqdoriy baholashning yuqori aniqligini ta'minlash.

Dasturlashtirilmagan yechimlar yangi, murakkab, ilgari hech qachon ko'rilmagan, noan'anaviy, kutilmagan muammolar bilan bog'liq bo'lib, ularni aniqlab bo'lmaydi. miqdoriy aniqlash. Qoida tariqasida, ularni aniqlash va tuzish qiyin, ular maqsadning noaniq shakllantirilishi, ma'lumotlarning noaniqligi va noaniqligi, aniq qoidalar va qaror qabul qilish tartiblarining yo'qligi bilan tavsiflanadi. Dasturlashtirilmaydigan yechimlarni ishlab chiqishda evristik usullar qo'llaniladi. Ular muqobil yechimlarni ishlab chiqishda aniq hisob-kitoblarga emas, balki mantiq, mulohazalar va xulosalarga asoslanishi bilan ajralib turadi. U professional bilimlardan foydalanadi yuqori daraja turli sohalardagi mutaxassislarning malakasi, ijodiy qobiliyatlari. Dasturlashtirilmagan qarorlar maqsadlarni belgilash va tashkilotning rivojlanish strategiyasini shakllantirish, uning tuzilmasini o'zgartirish, yangi bozorlarda ishlarni prognozlash va hokazolar bilan bog'liq qarorlarni o'z ichiga oladi. uning tashqi muhiti ortadi.

Intuitiv qarorlar - bu faqat to'g'ri bo'lish hissi asosida qilingan tanlovdir. Qaror qabul qiluvchi har bir muqobil uchun ijobiy va salbiy tomonlarini tortmaydi, u vaziyatni baholamaydi, balki tushunchaga, his-tuyg'ularga tayanadi. Intuitsiya muammoni ongli ravishda tushunish va keyingi qaror qabul qilishda tez-tez o'z-o'zidan namoyon bo'ladigan taxminlar, tasavvurlar, tushunchalar yoki fikrlarni o'z ichiga oladi. Intuitiv yondashuv qiyin maqsadlar, noto'g'ri ma'lumotlar va miqdorni aniqlash mumkin bo'lmagan vaziyatda shoshilinch muammolarni tahlil qilishda yaxshi ishlaydi.

Hukm qiluvchi qarorlar bilim va tajribaga asoslangan tanlovdir. Biror kishi ilgari shunga o'xshash vaziyatlarda nima sodir bo'lganligi haqidagi bilimdan foydalanadi va muqobil tanlov natijasini bashorat qiladi. Bu erda yangi alternativni yo'qotish xavfi mavjud, chunki rahbar shu kabi muammolarni hal qilishning eski tajribasiga asoslanadi.

Ratsional qarorlar o'tgan tajribaga bog'liq emas. Ularni qabul qilish jarayoni tashkilotga maksimal foyda keltiradigan alternativani tanlashni o'z ichiga oladi. Eng yaxshi yechim izlash davom etmoqda. Ratsional qaror qabul qilish jarayoni ketma-ket etti bosqichni o'z ichiga oladi:

1) muammoni aniqlash;

2) qaror qabul qilish uchun cheklovlar va mezonlarni shakllantirish;

3) muqobil variantlarni aniqlash;

4) muqobil variantlarni baholash;

5) alternativani tanlash;

6) yechimni amalga oshirish;

7) fikr-mulohaza.

3. Qaror qabul qilish jarayoniga ta’sir etuvchi omillar

Muammoni aniqlash. Kerakli holat qaror qabul qilish muammoning o'zi: agar muammolar bo'lmaganida, echimlarga ehtiyoj qolmas edi. Muammolar odatda uch xil bo'ladi: qulay, inqirozli va oddiy.

Inqiroz va tartib - bu menejerlar tomonidan ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan aniq masalalar.

Boshqa tomondan, qulay bo'lganlar odatda parda bilan qoplangan va menejer ularni kashf qilishi kerak.

Ko'pgina inqiroz va odatiy masalalar o'z tabiatiga ko'ra darhol e'tiborni talab qiladiganligi sababli, menejer ularga ko'p vaqt sarflashi mumkin va muhim yangi qulay masalalarni hal qilishga vaqt topa olmaydi.

Ko'pgina yaxshi boshqariladigan tashkilotlar inqiroz va muntazam muammolardan uzoqlashishga va istiqbolli maqsadlar, strategiyalar va rejalashtirish dasturlarini belgilash orqali uzoq muddatli muammolarga e'tibor qaratishga harakat qilishadi.

Muammoni aniqlashning birinchi bosqichi muvaffaqiyatsizliklar yoki imkoniyatlarning alomatlarini tan olishdir. Bu alomatlar:

1) past foyda, sotish, mehnat unumdorligi, mahsulot sifati;

2) ishlab chiqarish va muomalaga yuqori xarajatlar;

3) tashkilotdagi ko'plab nizolar, yuqori kadrlar almashinuvi, xodimlarning motivatsiyasi va fidoyiligi. Muammoni aniqlashning ikkinchi bosqichi - bu muammolarning sabablarini aniqlash.

Keyingi qadam muammoni boshqa muammolar qatoriga qo'yishdir. Reyting quyidagi omillarga asoslanishi mumkin:

1) tashkilotga ta'sir qilish;

2) muammoning dolzarbligi va vaqt cheklovlari;

3) muammoni uning yechimi foydasiga tashqaridan qo‘llab-quvvatlash;

4) hayot davrasi Muammolar.

Cheklovlarni shakllantirish va qaror mezonlari.

Ushbu bosqichda yechimni amalga oshirish uchun resurslar hisobga olinadi. Ular realistik bo'lishi kerak. Cheklovchilar muammoni ishlab chiqish va hal qilish uchun vaqt chegaralari, buning uchun ajratilgan mablag'lar miqdori, maqsadlarga erishish samaradorligi parametrlari bo'lishi mumkin. Cheklovlardan tashqari, menejer muqobil tanlovlar baholanishi kerak bo'lgan standartlarni ham belgilaydi. Bu qaror mezonlari. Ularning mazmuni va shakli har xil. Dasturlashtiriladigan echimlar uchun eng to'liq mezonlar ishlab chiqilgan, bu erda usullardan foydalanish mumkin miqdoriy tahlil va elektron ma'lumotlarni qayta ishlash.

Boshqaruv muammolarini hal qilishda iqtisodiy va matematik usullarni qo'llash maqsadli funktsiyani tanlash mezoni sifatida foydalanishga imkon beradi, bu odatda maksimal yoki minimallashtirilishi kerak; Shuning uchun bunday tanlov optimallashtirish deb ataladi. Optimallashtirish mezonlariga misollar: foyda, daromad, mahsuldorlik, samaradorlikni maksimallashtirish; xarajatlarni minimallashtirish, nikohdan yoki ishlamay qolishdan yo'qotishlar va hokazo. Optimal yechim barcha mumkin bo'lgan variantlar uchun maqsad funktsiyasining miqdoriy qiymatini taqqoslash asosida tanlanadi; eng yaxshi yechim maqsadli mezonning eng kerakli qiymatini ta'minlaydigan yechimdir. Bunday echimlarga misol sifatida uskunani yuklash, inventarizatsiya qilish, materiallarni kesish va hokazolarni optimallashtirish mumkin.

Yarim tuzilgan echimlar variantlarini baholash uchun vaznli mezonlar tizimi qo'llaniladi. Tanlovga bunday yondashuvning imkoniyatlari eng yaxshi variant oddiy misol bilan ko‘rsatish mumkin. Aytaylik, tashkilot kerakli materiallarni etkazib beruvchini tanlash muammosiga duch keldi. Bir nechta shunday firmalar topildi va ularning barchasi dastlabki muzokaralar davomida ushbu tashkilot bilan hamkorlik qilishga kelishib oldi. Biroq, ular taklif qilishadi turli sharoitlar yetkazib berish, narxlar, chegirmalar va boshqalar bilan bog'liq. Eng munosib yetkazib beruvchini aniqlash talab etiladi. Buning uchun taklif qilingan variantlarning qiyosiy tahlili iste'molchi tashkiloti uchun eng muhim mezonlarga e'tibor qaratgan holda amalga oshiriladi. Aytaylik, bu holda quyidagi mezonlar bunday mezonlar sifatida tanlangan:

1) etkazib beriladigan material birligi narxi;

2) minimal ta'minot hajmi;

3) chegirmalar va imtiyozlar berish shartlari;

4) materialning sifati;

5) yetkazib beruvchi kompaniyaning geografik joylashuvi;

6) ikkinchisining holati.

Tashkilot uchun ularning ahamiyati jihatidan ular bir xil emas, shuning uchun ular asosiy mezonga nisbatan "tarozida" bo'lishi kerak. Berilgan materialning narxi shunday belgilansin va unga maksimal raqamli reyting beriladi, masalan, 10. Qolganlari eng yuqori baho bilan taqqoslangan holda baholanadi (2-jadval), buning natijasida ularga jadvalda ko'rsatilgan og'irliklar.

jadval 2

Mezonlarni tortish

Xususan, tashkilot etkazib beruvchi firmaning geografik joylashuviga etkazib beriladigan materialning narxiga bir xil ahamiyat berishiga e'tibor qaratish lozim. Bu transport tariflarining yuqoriligi bilan bog'liq yuk tashish. Jadval shuni ko'rsatadiki, ko'rib chiqilayotgan tashkilot ta'minotning minimal hajmi haqida juda tashvishlanmaydi va etkazib beruvchining holatiga unchalik ahamiyat bermaydi, garchi u hali ham tanlovda buni hisobga oladi. Tanlangan va vaznli mezonlarga ko'ra, barcha mumkin bo'lgan echimlar baholanadi. An'anaviy ravishda to'rtta etkazib beruvchi firma ko'rib chiqiladi, ular A, B, C va D sifatida belgilanadi. Aslida, ular ko'proq bo'lishi mumkin, ammo ular noma'lum yoki hisobga olinmaydi (bir yoki boshqa sabablarga ko'ra). Bu bosqichda har bir mezon bo'yicha har bir firmaning qiyosiy bahosi o'tkaziladi (natija 3-jadvalda keltirilgan); maksimal ball - 10. Agar biz barcha mezonlar bo'yicha firmalar tomonidan olingan barcha ballarni jamlasak, u holda A firmasi 40, B - 38, C - 34 va D firmasi - 37 yig'indisini oladi.

Biroq, yakuniy qaror qabul qilishga hali erta. Har bir mezonning turli xil "vazn toifasi" ni hisobga olish kerak va shundan keyingina afzallik beriladigan firmani aniqlash mumkin. Ushbu bosqichning natijalari 4-jadvalda keltirilgan va ulardan biroz kutilmagan xulosa kelib chiqadi: sezilarli etakchilik bilan eng yuqori umumiy ballni oldingi bosqichda oxirgi o'rinni egallagan G firmasi oladi.

3-jadval

Tanlash mezonlari bo'yicha tortish variantlari

4-jadval

Tanlov mezonlari bo'yicha variantlarning umumiy vazni

Ushbu yondashuvdan foydalanish barcha mezonlar va echimlarni aniqlash mumkin, ustuvorliklar ma'lum va ular, ularga berilgan og'irliklar kabi, doimiy xarakterga ega degan taxminlarga asoslanadi. Bunday sharoitda eng yuqori ball to'plagan variant tanlanadi.

Variantlarni aniqlash. Nazariy jihatdan, muammoning barcha mumkin bo'lgan echimlarini aniqlash kerak, ammo amalda menejer buni amalga oshirish uchun kamdan-kam bilim va vaqtga ega. Shu sababli, keyingi ko'rib chiqish uchun muqobil variantlar soni muammoli vaziyatni yaxshilash uchun etarlicha yaxshi deb hisoblangan bir nechta variant bilan cheklangan. Ko'pincha yangi, o'ziga xos muammolar paydo bo'ladi. Shunda muqobillarni tanlash murakkab ijodiy jarayonga aylanadi.

Muqobil variantlarni ijodiy izlashning ko'plab usullari mavjud bo'lib, ularning asosiy maqsadi g'oyalarni shakllantirishdir: "aqliy hujum", vaziyatni guruhli tahlil qilish, sabab-oqibat diagrammasi, morfologik tahlil, elektron aqliy hujum va boshqalar. Rahbarning vazifasi. muqobillarni izlash uchun ijodiy muhit yaratishdan iborat.

Bunday muhitni yaratish uchun shartlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

1) qidiruvda motivatsiya;

2) muammoni to'liq tushunish uchun barcha kerakli ma'lumotlarni taqdim etish;

3) muammoni hal qilish uchun har qanday g'oyalarni erkin muhokama qilish va qabul qilish, takliflarni tanqid qilishni istisno qilish;

4) g'oyalarni tarbiyalash uchun vaqt ajratish.

Variantlarni baholash. Ushbu bosqichda muammoni hal qilish uchun aniqlangan variantlarning afzalliklari va kamchiliklari aniqlanadi. Variantlarni solishtirish uchun ikkinchi bosqichda belgilangan mezonlardan foydalaniladi. Agar yechim mezonlarga javob bermasa, u keyingi ko'rib chiqilmaydi. Muhim nuqta baholashda har bir muqobilni amalga oshirish ehtimolini aniqlashdan iborat.

Muqobil variantni tanlash yoki qaror qabul qilish. Eng kam resurslardan foydalangan holda kompaniyaning maqsadlari va qadriyatlariga mos keladigan eng yaxshi yechim bo'ladi.

Agar muammo to'g'ri aniqlangan va muqobil echimlar diqqat bilan baholangan bo'lsa, qaror qabul qilish nisbatan oson.

Biroq, agar muammo yangi, murakkab bo'lsa va siz ko'plab ehtimollik omillarini yoki sub'ektiv ma'lumotlarni hisobga olishingiz kerak bo'lsa, hech qanday tanlov eng yaxshi bo'lmasligi mumkin.

Bunday holda, siz sezgi va tajribaga tayanishingiz mumkin. Bundan tashqari, tajribaga va ayniqsa qiyin vaziyatlarda tayyor qaror modellaridan foydalanishga murojaat qilishingiz mumkin.

Yechimni amalga oshirish. Ushbu bosqich qarorning to'g'riligini, optimalligini aniqlash imkonini beradi. Qarorni amalga oshirish uchun uni ijrochilarga etkazish kerak. Ular ushbu qarorga muvofiq harakatlarni kim, qaerda, qachon va qanday vositalar bilan amalga oshirishi kerakligi haqida aniq ma'lumot olishlari kerak.

Maqsadlarga muvaffaqiyatli erishishni ta'minlaydigan chora-tadbirlar tizimini nazarda tutuvchi uni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish zarur.

Ushbu bosqichdagi rejalashtirish mexanizmlaridan biri qarorlar daraxti deb ataladigan bo'lishi mumkin, bu tanlangan variantni parchalash orqali erishish va hal qilinishi kerak bo'lgan maqsad va vazifalar to'plamini taqdim etishga imkon beradi. Shartli misol hisoblanadi.

Faraz qilaylik, tashkilotning kelajak uchun strategiyasini aniqlash muammosini hal qilish jarayonida ushbu davr uchun rahbariyat tomonidan qo'yilgan maqsadga erishishni ta'minlash uchun asosiy strategik yo'nalishlar tanlandi: og'ir inqiroz sharoitida omon qolish; bozordagi mavqeini saqlab qolish va mustahkamlash raqobatbardosh mahsulotlar; bozorlarga keyingi aralashuv uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish, shuningdek, tashkilot salohiyatini maksimal darajada oshirish va oshirish. Ushbu yo'nalishlar quyidagicha tuzilgan:

1) uni sotish uchun ichki va tashqi bozorlardan foydalangan holda raqobatbardosh mahsulotlarni A, B, C ishlab chiqarishga sa'y-harakatlarni jamlash;

2) aktsiyadorlik investitsiyalarini jalb qilish maqsadida bevosita yoki bilvosita A, B, C mahsulotlarini ishlab chiqarish bilan bog‘liq boshqa korxona va tashkilotlar bilan hamkorlik dasturini ishlab chiqadi va amalga oshiradi;

3) tashkilotning boshqaruv tizimini byurokratizatsiyadan chiqarish, ijodkorlikni rivojlantirish va jamoaviy ish tuzilmasidan foydalanish uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish maqsadida o'zgartirish.

qayta aloqa. Qarorning bajarilishini monitoring qilish, uni amalga oshirishning borishi, o'lchash, baholash va haqiqiy natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslash to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslangan holda amalga oshiriladi.

Nazorat nafaqat rejalashtirilgan harakatlar rejasidan og'ishlarni, balki o'z vaqtida bartaraf etishni talab qiladigan yechimning o'zi kamchiliklarini ham aniqlashi mumkin.

Bunday kamchiliklarni kamaytirish uchun nazorat funktsiyasi qaror qabul qilish jarayonining barcha bosqichlarida amalga oshirilishi kerak.

Bu avvalgi bosqichlardagi tartiblarni takrorlashni talab qilishi mumkin. Qaror qabul qilish doimiy jarayonga aylanadi.

Bu qaror qabul qilish bosqichi, bitta variantni tanlash bilan tugamaydi. Teskari aloqa menejerlarga yangi qarorlar davrini boshlashi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi.

4. Guruh qarorlarini qabul qilish

Aksariyat tashkilotlarda ko'plab qarorlar jamoalarda, guruhlarda qabul qilinadi. Menejerlar ko'pincha yig'ilishlarda muhokama qilishni talab qiladigan vaziyatlarga duch kelishadi. Bu, ayniqsa, dasturlashtirilmaydigan muammolar uchun to'g'ri keladi, ular yangi, murakkab va natijada katta noaniqlikni o'z ichiga oladi. Bunday muammolarni bir kishi tomonidan hal qilish kamdan-kam hollarda muntazam ravishda qabul qilinadi.

Bir kishi odatda ega bo'lmagan bir qator sohalarda maxsus bilimlarni talab qiladi. Bu talab, yaqqol haqiqat bilan birga qabul qilingan qarorlar tashkilotning bir nechta bo'limlari tomonidan idrok etilishi va amalga oshirilishi kerak, qarorlar qabul qilish jarayoniga jamoaviy yondashuvdan foydalanishni kengaytirdi.

Muammoni guruhda muhokama qilish va qaror qabul qilishning ko'plab usullari mavjud. Ulardan asosiylari: sinektika, nominal guruh metodi, Delphi usuli, tengdoshlarni tekshirish usuli, rozilikni rejalashtirish, skript yozish. Keling, sinektikani batafsil ko'rib chiqaylik.

Sinektika - bu bir-biriga mos kelmaydigan turli elementlarning birikmasidir. Usul sifatida u ko'rib chiqilayotgan ob'ektning qarama-qarshi tomonlarini yoki tendentsiyalarini aniqlashni o'z ichiga oladi. Muammoni shakllantirishga katta ahamiyat beriladi. Erta ishlab chiqarish asl echimlarni izlashga xalaqit berishi mumkin, deb ishoniladi. Shuning uchun munozara ko'pincha muammoni shakllantirishdan emas, balki muammoning mohiyatini, ushbu ob'ekt yoki jarayonning asosiy tamoyillarini aniqlashdan boshlanadi. Bu sizga umumiy muammolardan tadqiqotga o'tish imkonini beradi muayyan shartlar bu vazifa.

Sinektor hujumida konstruktiv tanqidga ruxsat beriladi. Sinektikada qo'llaniladigan asosiy ijodiy usullar quyidagilardir har xil turlari analogiyalar: bevosita, shaxsiy, ramziy va fantastik.

To'g'ridan-to'g'ri o'xshatishda ko'rib chiqilayotgan muammo yoki ob'ekt o'xshash muammolar yoki boshqa sohaning (biologiya, texnika, tibbiyot va boshqalar) ob'ektlari bilan taqqoslanadi. Misol uchun, agar moslashish muammosi hal qilinayotgan bo'lsa, unda rangni o'zgartiradigan xameleyon bilan parallel chizish va hokazo. ob'ekt, ular bilan birlashing, harakat shartlari va mexanizmini yaxshiroq tushunish uchun ularga ichkaridan qarang.

Ramziy o'xshatish bilan ko'rib chiqilayotgan muammoning mohiyatini aks ettiruvchi qisqacha ta'rif shaklida ixcham semantik formula tanlanadi. Masalan, alanga ko'rinadigan issiqlik, kuch - majburiy yaxlitlik va hokazo. Fantastik o'xshashlik bilan ishlab chiquvchi muammoni hal qilishda nima qila oladigan fantastik mavjudotlar yoki narsalarni (masalan, Aladdinning sehrli tayoqchasi yoki sehrli chiroq) kiritadi. vazifa shartlariga muvofiq talab qilinadi. Shunday qilib, analogiyalar yordamida ishlab chiquvchilar murakkab g'ayrioddiy vazifani hal qilishda noma'lumda allaqachon ma'lum bo'lgan narsalarni ko'rishga harakat qilishadi, bu esa tanish usullardan foydalanishga imkon beradi. Agar oddiy muammo echilgan bo'lsa, unda o'xshashlik stereotipli fikrlashdan qochish va muammoga yangi, kutilmagan tomondan qarash va original echim topish imkonini beradi.

Sinektika ijodiy guruh faoliyatining yanada rivojlangan va murakkab usuli bo'lib, uning maqsadi yechimni shakllantirishdir. Sinektik guruh turli kasb yoki turli fanlarning yuqori malakali mutaxassislari bo'lgan ijodiy ish usullari bo'yicha tayyorlangan tadqiqotchilardan tuziladi.

Ishtirokchilarning yoshi muhim emas, lekin tajriba shuni ko'rsatdiki, eng munosib "sinektorlar" 25-40 yoshdagi odamlardir. Taxminlarga ko'ra, 25 yoshga to'lgunga qadar odam etarli tajribaga ega emas va 40 yoshdan keyin u endi yangi g'oyalarni qabul qilmaydi.

Sinektik guruh a'zolari ijodiy etuklik, boy tasavvur va fantaziya, mustaqillik va fikrning xolisligi, tavakkal qilish qobiliyati, odatiy mulohazalardan mavhumlik qilish qobiliyati, chegaradan tashqarida o'ylash va hodisaning mohiyatini yoritib berish qobiliyati bilan ajralib turishi kerak. o'z fikrlarida erkin va erkin bo'lish, boshqa odamlarning g'oyalarini ijobiy qabul qilish, yangilarini izlash uchun topilgan g'oyalarning rivojlanishini to'xtatish, diqqatni jamlash va muammoni hal qilish imkoniyatiga ishonish. Tajriba shuni ko'rsatadiki, sinektik guruhning shakllanishi bir yil davom etishi mumkin. U doimiy ravishda, qisqa muddatga tashkil etilgan guruhlardan farqli o'laroq, tashkilotda yuzaga keladigan har qanday murakkab muammolarni hal qilish uchun tuziladi.

U muammoni hal qilish uchun zarur bo'lgan vaqt uchun to'liq ishlaydi. Guruhga sinektika texnikasini yaxshi biladigan tajribali mutaxassis rahbarlik qiladi. Sinektik guruhning asosiy vazifasi jamoa a'zolari g'oyalarni izlash va mumkin bo'lgan echimlarni ishlab chiqish uchun turli sohalardagi tajriba va bilimlardan foydalanishdir.

Loyiha g'oyasining paydo bo'lishidan boshlab jamoani tugatishigacha menejerlar oldinga siljish uchun qaror qabul qilishlari kerak. Loyihani rejalashtirish va amalga oshirishda qabul qilingan qarorlar ham murakkabligi, ham ularni amalga oshirishga jalb qilingan resurslar ko'lami jihatidan xilma-xildir. Qoida tariqasida, qarorlar bir nechta variant yoki muqobil tanlovdir. Shu bilan birga, har bir muqobil muvaffaqiyatsizlik, muvaffaqiyatsizlik, behuda sarflangan resurslar, kuch va vaqtning katta yoki kamroq xavfiga ega. Shu sababli, loyiha menejeri va loyiha jamoasi a'zolarining vazifasi muqobil echimlarni resurs va vaqt parametrlari nuqtai nazaridan, shuningdek, ishning noto'g'ri ishlash yoki sifatsiz bajarilishi xavfi nuqtai nazaridan baholashdir.

Loyihani boshqarishda qarorlarni qabul qilish sohalari va turlari

Loyihalarning barcha xilma-xilligi bilan qaror qabul qilishning beshta yo'nalishini ajratish mumkin, ularning har biri muayyan turdagi qarorlar bilan tavsiflanadi va menejerlarning tegishli ko'nikmalari va tajribasini talab qiladi. Quyidagi misollar muammolarning barcha turlarini va ularning echimlarini qamrab olmaydi, faqat qaror qabul qilishning har bir sohasi uchun vazifalarning xilma-xilligi va murakkabligi g'oyasini ko'rsatadi.

1. Tegishli yechimlar sohasi uchun boshlash Loyihada, ma'lum bir loyiha yoki loyiha bosqichi boshlanishi kerakligi va ularni amalga oshirish uchun resurslarni jalb qilish zarurligi haqida tushuncha mavjud bo'lganda, quyidagi qarorlar odatiy hisoblanadi:

loyiha g'oyasi, uning maqsadi haqida;
loyiha egasining umidlari haqida;
loyihaning u amalga oshiriladigan tashkilot uchun ahamiyati haqida;
loyiha natijalarining oxirgi foydalanuvchisi haqida;
loyiha risklarini baholash usullari to'g'risida;
loyihaning texnik maqsadga muvofiqligi to'g'risida;
loyihaning cheklovlari haqida;
loyihani resurslar bilan ta'minlash va boshqa bir qator haqida.
2. Uchun yechimlar maydoni uchun rejalashtirish Loyiha uchun quyidagi echimlar odatiy hisoblanadi:
asosiy bosqichlarni kichikroq, boshqarish oson bo'lgan komponentlarga ajratish haqida;
loyihaning turli maqsadlariga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan ishlarning ta'rifi haqida;
loyiha jamoasi a'zolarining mas'uliyati;
asarlar orasidagi o'zaro ta'sirlar va o'zaro bog'liqliklar haqida;
loyiha ishlarini bajarish uchun qanday resurslar (odamlar, asbob-uskunalar, materiallar) va qancha miqdorda talab qilinishi haqida;
resurslar tannarxini baholash usullari bo'yicha;
loyiha jamoasi tarkibini tanlash bo'yicha;
smeta xarajatlarini ayrim faoliyat turlari bilan bog'lash usullari to'g'risida;
amalga oshirish uchun turli rejalashtirish usullari va texnologiyalaridan foydalanish bo'yicha individual ishlar loyiha va boshqalar.
3. Mintaqa ishlash
loyiha loyihasini rasmiylashtirish tartibi to'g'risida;
individual loyiha ishlarining ijrochilari va rahbarlarini tayinlash to'g'risida;
loyiha jamoasi a'zolarining vazifalari haqida;
potentsial loyiha etkazib beruvchilari o'rtasida tanlov bo'yicha;
mehnat shartnomalarini tuzish to'g'risida;
loyihalarni boshqarish funktsiyalarini autsorsingga o'tkazish;
loyiha ishlarining bosqichlarini moliyalashtirish bo'yicha;
loyihaning manfaatdor tomonlarini amalga oshirishning borishi haqida xabardor qilish usullari haqida va hokazo.
4. Hudud uchun boshqaruv Loyiha yechimlar bilan tavsiflanadi:
loyihani amalga oshirish bo'yicha ishlarni monitoring qilish va baholash usullari to'g'risida;
nazorat bosqichlari soni bo'yicha;
loyiha ishlari sifatini baholash bo'yicha;
loyiha ishlarining bosqichlari to'g'risida hisobot berish bo'yicha;
nazorat natijalari bo‘yicha ko‘rilgan chora-tadbirlar to‘g‘risida.
5. Muammolar sohasi yakunlash Loyiha quyidagi echimlar bilan tavsiflanadi:
loyihani qabul qilish va buyurtmachiga topshirish uchun komissiya tuzish to'g'risida;
umuman loyihaning samaradorligini baholash bo'yicha;
loyiha manfaatdor tomonlar o'rtasidagi bahsli masalalar bo'yicha;
loyiha ishtirokchilari o'rtasidagi shartnomalarni yopish shartlari to'g'risida;
loyihani muddatidan oldin yakunlash to'g'risida;
loyihaning mahsulot yoki xizmat sifati uchun kafolat majburiyatlari to'g'risida va boshqalar.
Loyihani boshqarishda qabul qilingan barcha qarorlarni oddiy va ma'muriyga bo'lish mumkin.

Oddiy qarorlar odamlar kundalik hayotda qabul qiladigan qarorlardir. Ular shaxsiy manfaat va ehtiyojlaridan kelib chiqib, shaxslar tomonidan amalga oshiriladi va shaxsiy qarorlar xarakteriga ega. Loyihalarda o'z ishida faqat shaxsiy manfaatlarni ko'zlay oladigan odamlar ishlaganligi sababli, oddiy qarorlarni butunlay bekor qilishning iloji yo'q, shunchaki loyiha rahbariyati oddiy manfaatlar odamlarning shaxsiy hayotidan tashqariga chiqmasligini va rasmiy vazifalarni bajarishda ularning xatti-harakatlariga ta'sir qilmasligini ta'minlashi kerak. funktsiyalari.

Ma'muriy qarorlar loyiha jarayonlarini boshqarish uchun olinadi va loyihaning muayyan maqsadlariga erishishga qaratilgan. Ular bevosita yoki bilvosita loyiha bilan bog'liq bo'lgan ko'plab odamlarning manfaatlariga ta'sir qiladi, shuning uchun ma'muriy qarorlarni qabul qilishda loyiha menejerining mas'uliyati yuqori. U jamoa a'zolariga, loyiha egalariga, tashqi manfaatdor tomonlarga nima uchun u yoki bu qarorga kelganini tushuntira olishi kerak.

Ma'muriy qarorlarni ekspert va boshqaruv qarorlariga bo'lish mumkin.

Ekspert yechimlari maslahat xarakteriga ega va ekspertlar, tahlilchilar, maslahatchilar tomonidan qabul qilinadi, ya'ni. loyihani boshqarishda bevosita ishtirok etmaydigan shaxslar. Misol uchun, mustaqil moliyaviy tahlilchilar va maslahatchilar tomonidan taklif qilingan loyihani moliyalashtirish bo'yicha echimlar yoki qurilish loyihasining atrof-muhitga ta'siri bo'yicha qarorlar ekspert hisoblanishi mumkin.

Boshqaruv qarorlari to'g'ridan-to'g'ri menejerlar tomonidan qabul qilinadi va loyihaning maqsadlariga erishish yoki uni tugatishga qaratilgan nazorat harakatlarini ifodalaydi. Ular loyihaga ta'sir qiluvchi boshqariladigan omillarni o'zgartirishga majburdirlar. Boshqaruv qarori qabul qilingandan so'ng, u ijrochilarga og'zaki ravishda etkaziladi yoki reja, buyruq yoki boshqa hujjat shaklida oldindan rasmiylashtiriladi.

Loyihani boshqarishda qaror qabul qilishning to'rtta darajasini ajratish mumkin, ularning har biri menejerdan ma'lum asosiy ko'nikmalarni egallashni talab qiladi (7.1-jadval).

Qabul qilingan qarorlar muntazam daraja, muntazam xarakterga ega, tez-tez takrorlanadigan protseduralardir. Menejer ko'rsatma yoki mavjud harakat dasturiga amal qiladi. Bunday qarorlar loyiha menejerlarining kundalik faoliyatining asosini tashkil qiladi. Bunday qarorlarni talab qiladigan vaziyatlarni osongina tanib olish mumkin. Masalan, bunday qarorlar olingan hisob-fakturaga muvofiq to'lov topshirig'ini beradigan buxgalter yoki xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida buyruq tayyorlaydigan kadrlar bo'limi xodimi tomonidan qabul qilinadi. Agar menejer aql bovar qilmaydigan bo'lsa, muayyan vaziyat uchun mavjud ko'rsatmalarni noto'g'ri talqin qilsa, mantiqsiz harakat qilsa, ko'rsatmalarni buzsa yoki qat'iyatsizlik ko'rsatsa va kerakli vaqtda samarali harakatlarni ta'minlay olmasa, bu erda qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin. Bu darajada talab qilinmaydi ijodkorlik, chunki barcha protseduralar oldindan belgilangan.

7.1-jadval. Qaror qabul qilish darajalari va asosiy ko'nikmalar (M. Vudkok va D. Frensis bo'yicha)

Qaror qabul qilish darajasi

asosiy ko'nikmalar

Birinchi daraja: muntazam

Jarayonga qat'iy rioya qilish

Vaziyatni oqilona baholash
Insonparvar rahbarlik
Nazorat / motivatsiya
Ikkinchi daraja: selektiv

Maqsadni belgilash

Rejalashtirish
Tahlil / ishlab chiqish
Axborot tahlili
Uchinchi daraja: moslashish

Muammoni aniqlash

Tizimli muammolarni hal qilish
Ishchi guruhlarni yaratish
Mumkin bo'lgan xavf tahlili
To'rtinchi darajali innovatsion

ijodiy boshqaruv

Strategik rejalashtirish
Tizimni ishlab chiqish
Tanlangan qarorlar qabul qilish darajasida tashabbus va harakat erkinligi talab qilinadi, ammo unda cheklangan. Bu erda menejer alternativalarning afzalliklari va kamchiliklarini baholaydi va eng yaxshisini tanlashga harakat qiladi. Bu loyihaning ma'lum bir ob'ekti uchun qurilish texnikasini ajratish tartibi yoki bo'lim boshlig'i lavozimiga nomzodlardan birini tanlash bo'yicha qaror bo'lishi mumkin. Odatda, muqobil variantlarni tanlash qiyin emas, chunki mezonlar barqaror, izchil va tushunarli.

Moslashuv darajasida qo'shimcha qiyinchiliklar mavjud, chunki bu erda menejer ma'lum ma'noda mutlaqo yangi bo'lishi mumkin bo'lgan ijodiy echimni ishlab chiqishi kerak. Odatda tasdiqlangan variantlar to'plami va ba'zi yangi g'oyalar mavjud. Menejerning muvaffaqiyati uning shaxsiy tashabbusi va yangi g'oyalarni ilgari surish qobiliyatiga bog'liq. Bunday echimlar ilgari mavjud bo'lishi mumkin bo'lgan muammolarga javob beradi, ammo boshqa aniq shaklda. Rahbar ma'lum muammoga yangi yechim izlaydi. Masalan, ushbu turdagi echimlar loyiha xodimlarini mukofotlash yoki loyihani moliyalashtirishning qo'shimcha manbalarini topishning yangi yondashuvlarini o'z ichiga oladi. Bunday qarorlar boshqaruvning o'rta va yuqori darajadagi loyiha menejerlari uchun xosdir.

Innovatsiya darajasi eng murakkab, nostandart muammolar bilan tavsiflanadi. Qoniqarli natijaga erishish uchun ular mutlaqo yangi yondashuvni talab qiladi. Ko'pincha bunday muammo ilgari yaxshi tushunilmagan muammo bo'lishi mumkin va uni hal qilish uchun mutlaqo yangi g'oyalar va usullar talab qilinadi. Rahbar butunlay yangi va oldindan aytib bo'lmaydigan muammolarni tushuna olishi kerak, ularni hal qilish ko'pincha yangicha fikrlash qobiliyatini rivojlantirishni talab qiladi. Eng zamonaviy va murakkab muammolar ularni hal qilish uchun fan yoki texnikaning yangi sohasini yaratishni talab qilishi mumkin. Ushbu turdagi muammolar ko'pincha investitsiya qarorlarini, ayniqsa yuqori xavflarni o'z ichiga oladi. Ba'zi hollarda yangi texnik til, yangi kompyuter dasturlari, ma'lumotlar bazalari, asboblar yoki ishlab chiqarish ob'ektlarini yaratish talab etiladi.

Loyiha boshqaruvidagi qarorlarning o'ziga xos xususiyatlarini tushunish uchun amerikalik menejment nazariyotchisi G. Simon tomonidan taklif qilingan tasnif foydali bo'ladi. U barcha boshqaruv qarorlarini dasturlashtirilgan va dasturlashtirilmaganlarga ajratishni taklif qildi.

Dasturlashtirilgan yechimlar aniq belgilangan sharoitlarda amalga oshiriladi va ularni qabul qilish standart usullar va qoidalarga muvofiq qat'iy qadamlar ketma-ketligi bo'lib, xatolar ehtimolini kamaytiradi va qarorlar qabul qilish samaradorligini oshiradi, chunki bu yangi yondashuvlarni ishlab chiqish zaruratini yo'q qiladi; tegishli vaziyat yuzaga kelganda usullar. Bunday qarorlarga misol sifatida xodimlarni rejalashtirish, ariza berish bo'lishi mumkin Materiallar, bajarilgan ishlar bo'yicha haftalik yoki choraklik hisobotni tuzish, omborga materiallarni qabul qilish yoki loyiha hujjatlarini tasdiqlash.