Тема Менеджмент обучающейся организации Управление изменениями организационных структур. Формы предприятий и их действий: «самодовольные»

Механистические организации с высокой степенью регламентации работ и жесткой централизацией принятия решений не допускают отказа от установившейся практики в пользу эксперимента, характеризуются ортодоксальностью методов управления. Поэтому полагается, что организации с такими структурами менее восприимчивы к принятию нововведений. Однако в эмпирических исследованиях других авторов наблюдалась позитивная связь между формализацией, централизацией и принятием нововведения, что и позволяет отрицать противодействие механистической структуры принятию нововведения.
Такая противоречивая оценка влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость к нововведениям привела исследователей к выводу о необходимости ситуационного объяснения этой связи. Можно утверждать, что с этого момента начался современный этап исследований. Доказывается, что не существует универсально лучших структур управления. Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.
Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным - более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.
Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.
Таким образом, чтобы организация была восприимчива к изменениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:
- потребность в нововведении очень велика;
- сильна неопределенность последствий его принятия;
- нововведение чрезвычайно радикально.
Очевидно, что в действительности невозможно постоянно менять структуру организации. Поэтому более обоснованным представляется вывод, что меняться должна не структура организации, а поведение персонала. На достижение такой двойственности направлено применение методов организационного развития, призванных способствовать улучшению межличностных отношений, привитию навыков разрешения конфликтов, связанных с переходом от одной фазы инновационного процесса к другой.
В целом, идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики изменений, того, что принятие и внедрение нового обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности.
Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.
Структура - это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведѐт к изменению структуры. Выбор структуры - это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует.
Обучение и повышение квалификации может способствовать осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой. Увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них лично; стандарты работы, уже достигнутые в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений.
Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.
Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе.
Обучение «внутренних» агентов по изменениям увеличивает число лиц, на которых может полагаться руководство в планировании и содействии программам организационных изменений.
Обучение действием может оказывать содействие в осуществление изменений. Обучение действием основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях. А также, обмениваясь соответствующей информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и включать как технические, так и человеческие аспекты. Акцент делается на внедрении, наиболее сложной части процесса перестройки. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организуется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь — по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта. Конечная цель — изменение как индивидуальных навыков и отношений, так и работы организации в целом.