The essays of warren buffett lessons for corporate america

разделяет зону удара на 77 участков, каждый из которых равен размеру 
бейсбольного мяча. Он знает, что, когда мяч ложится на «лучший» учас-
ток, это принесет ему 400 очков. Когда мяч попадает в «худший» участок, 
низкий внешний угол зоны удара, это принесет 230 очков. Другими 
словами, удары по «лучшим» площадкам приведут спортсмена в «зал 
славы», а удары без разбора принесут билет в низшую лигу.
Если представить рынок в виде зоны удара, то деловые «площадки», 
которые мы сейчас видим, — это худшие участки. Если мы на них за-
махнемся, то уменьшим свою прибыль. Но если мы пропустим все се-
годняшние мячи, то нет никакой гарантии, что следующие придутся нам

---

Часть II. Корпоративное финансирование и инвестирование 115
больше по вкусу. Возможно, привлекательные цены, оставшиеся в про-
шлом, были лишь временным явлением, и не стоит надеяться, что они 
вернутся. В отличие от Теда нас не вызовут со скамейки запасных, если 
наши удары будут попадать точно в три лучшие площадки зоны удара. 
И все-таки, перспектива день за днем стоять на поле, держа на плече 
биту, не очень мне нравится.
F. Сигаретные окурки и 
институциональный императив * 
Позвольте процитировать Роберта Бенчли: «Если у мальчика есть собака, 
то он становится преданным, настойчивым и каждый раз, прежде чем 
лечь, поворачивается три раза вокруг себя». Такие недостатки несет в 
себе приобретение нового опыта. Тем не менее мне кажется уместным 
просмотреть все свои прошлые ошибки, перед тем как совершить новые. 
Давайте оглянемся на прошедшие 25 лет.
• Конечно, моей первой ошибкой стала покупка контрольного па-
кета акций Berkshire. Я знал, что текстильное производство было мало-
обещающей отраслью, но все же соблазнился дешевизной покупки. Ранее 
приобретение подобных акций оказывалось достаточно стоящим пред-
приятием. Хотя к 1965 г., когда я решил приобрести активы Berkshire, я 
стал догадываться, что такая стратегия далеко не идеальна.
Когда вы покупаете акцию какой-нибудь компании по достаточно 
низкой цене, обычно в деятельности этого предприятия возникают не-
которые сложности. Даже если долгосрочные перспективы компании 
удручающие, при снижении цен вы можете продать активы и получить 
при этом порядочную прибыль. Такой подход к инвестированию я назвал 
«стратегией сигаретных окурков». Окурка сигареты, найденного на ули-
це, хватит лишь на одну затяжку, но дешевая покупка может обернуться 
неплохой прибылью.
Такой подход к покупке неразумен, если только вы не ликвидатор. 
Во-первых, исходная «дешевая» цена не всегда гарантирует выгодную 
покупку. В проблемных компаниях сложности возникают одна за дру-
гой. Это напоминает борьбу с тараканами: не успеваете вы убить од-
ного, как тут же появляется другой. Во-вторых, ваше первоначальное 
преимущество вскоре будет ослабляться невысокими доходами компа-
нии. Например, если вы за 8 млн. долл. приобретаете дело, которое в 
скором времени может быть продано или ликвидировано за 10 млн. 
долл., и вы быстро воспользуетесь одним из этих вариантов, вы може-
те получить высокую прибыль. Но инвестиции могут не оправдать
* 1989.

---

116 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями
ожиданий, если компания будет продана за 10 млн. долл. лишь через 
10 лет и в течение этого периода компания ежегодно будет получать и 
выплачивать в виде дивидендов прибыль в размере нескольких про-
центов от стоимости. Время выступает в роли соратника для перспек-
тивной компании и врага для заурядного предприятия.
Вы можете решить, что этот принцип очевиден, но лишь спустя долгое 
время я с трудом постиг его. Сразу после покупки контрольного пакета 
акций Berkshire я приобрел универмаг Hochshild Kohn в Балтиморе с по-
мощью компании Diversified Retailing, которая позже слилась с компани-
ей Berkshire. Магазин был приобретен с большим дисконтом к балансовой 
стоимости его активов, люди, которые работали в компании, были пер-
воклассными специалистами. К тому же сделка предоставляла несколько 
дополнительных преимуществ — незарегистрированная стоимость недви-
жимого имущества, значительный резерв прочности. Как я мог упустить 
такую возможность? А через три года мне очень повезло, что я смог про-
дать дело примерно за ту же сумму, что я за него заплатил. После завер-
шения нашего союза с Hochschild Kohn у меня остались воспоминания, 
которые лучше всего описать строчкой из песенки: «Моя жена сбежала с 
моим другом, и я до сих пор сильно по нему скучаю».
• Вышесказанное позволяет вынести следующий урок: хорошие жо 
кеи побеждают на хороших лошадях, а не на измученных клячах. Во 
главе текстильных предприятий Berkshire и универмага Hochschild Kohn 
стояли талантливые и честные люди. Если бы они работали в компани 
ях с хорошими экономическими показателями, они бы достигли потря 
сающих успехов. Но они не могли ничего добиться, управляя зыбучими 
песками*.
Я неоднократно повторял, что, когда руководство с высокой профес-
сиональной репутацией берется за компанию с плохой экономической 
репутацией, неизменной остается лишь репутация компании. Жаль, что 
я так усердствовал в создании примеров, подтверждающих этот принцип. 
Мое поведение можно описать словами Мей Вест: «Я была Белоснежкой, 
но меня занесло снегом».
• Еще один урок: тише едешь, дальше будешь. После 25 лет покупок 
и наблюдений за большим количеством разных компаний мы с Чарли 
так и не научились решать сложные экономические проблемы. Чему мы 
научились, так это избегать их. Наш успех скорее обусловлен тем, что 
мы старались брать доступную нам высоту, а не наращивали способность 
прыгать выше.
Этот принцип может показаться нечестным, но в экономической и 
инвестиционной деятельности гораздо выгоднее придерживаться чего-то
* См. часть I, раздел D.

---