В менеджменте

Кадровая политика организации — генеральное направ-
ление кадровой работы, совокупность принципов, методов, 
форм, организационного механизма по выработке целей и задач, 
направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового 
потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизво-
дительного сплоченного коллектива, способного своевременно 
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с 
учетом стратегии развития организации (см.: Управление пер-
соналом организации. М., 2001).
Ответы работодателей, объясняющих идеологию 
осуществляемой ими кадровой политики, %
Всего 
Мужчины 
Женщины 
Мужчинам работа нужна больше 
45,0 
48,7 
23,8 
Женщина должна иметь выбор: 
работать или не работать 
86,0 
84,7 
92,9 
Интеллектуальные профессии — 
удел мужчин 
11,2 
11,9 
7,1 
Женщины талантливее мужчин, 
но им недостает целеустремлен-
ности 
9,7 
5,9 
31,0 
Женщины должны быть испол-
нителями, но не руководителями 
27,3 
30,9 
7,1 
Участие женщин в политике мо-
жет благотворно повлиять на 
оздоровление власти 
34,9 
30,5 
59,5 
Необходимо вернуть женщин в 
семью 
45,3 
50,0 
19,0 
Женщине легче найти работу, 
чем мужчине 
5,8 
5,9 
4,8 
Женщины соглашаются на более 
низкую оплату труда 
55,0 
55,9 
50,0 
46

---

Под гендерно-чувствительным стилем руководства мы бу-
дем понимать такой стиль, который учитывает сложившееся по-
ложение мужчин и женщин, способствует установлению гендер-
ного баланса на уровне руководства и всех подразделений пред-
приятия, достижению гендерного равенства во всех сферах функ-
ционирования промышленной организации (прием на работу, 
кадровая политика, условия и оплата труда, увольнение и т.д.).
К технологиям осуществления гендерно-чувствительного 
стиля руководства можно отнести:
• определение уровня гендерной асимметрии в сфере труда 
и факторов, оказывающих на нее влияние; 
• сравнительный анализ поведенческих стратегий мужчин и 
женщин в профессиональной сфере; 
• выявление гендерной асимметрии в сфере управления пред-
приятием; гендерный анализ состава руководящих кадров; определе-
ние факторов, препятствующих служебному росту женщин; 
• формирование такой микрополитики в организации, ко-
торая предусматривает присутствие женщин на первых должно-
стях в количестве не менее 30 %; 
• смягчение и устранение гендерных стереотипов (быть 
«символом» в организации — проблема для женщин и преиму-
щество для мужчин); 
• внедрение корректной методики оценки кандидатов на 
продвижение независимо от их половой принадлежности (обес-
печение прироста женщин среди менеджеров среднего и нижнего 
уровней); применение метода «позитивной дискриминации»; 
• обеспечение женщинам равной с мужчинами оплаты труда. 
Чем выше превышение заработков над контрактной или до-
говорной величиной, тем выше доля мужчин, их получающих, по 
сравнению с женщинами. Доля мужчин, у которых реальная за-
работная плата в 15 раз выше, чем указанная в договоре, превы-
шает соответствующую долю женщин в 3 раза (см.: Гендерное 
равенство в России: Доклад. М., 2001).
Существующие в обществе стереотипы о распределении 
социальных ролей мужчин и женщин могут влиять на представ-
ления менеджеров, автоматически переходя в менеджмент как 
профессию.
47

---

Результаты социологического исследования, проведенного 
учеными ИвГУ и ИГТА, показали, что наиболее значимый моти-
вационный фактор: для мужчин — повышение заработной платы 
(45,4 % респондентов, из них 36,1 % мужчин и 18,5 % женщин); 
для женщин — гибкий график работы (50,6 % респондентов, из 
них 12,7 % мужчин и 63,2 % женщин) и дни отгула (57,2 % рес-
пондентов, из них 18,1 % мужчин и 60,7 % женщин).
Осуществление гендерного подхода в управлении предпри-
ятием ставит в качестве одной из целей достижение гендерного 
баланса руководящих кадров. Под гендерным балансом руково-
дящих кадров организации мы будем понимать такое соотноше-
ние мужчин и женщин среди руководителей всех уровней, кото-
рое было бы адекватно численности работающих мужчин и жен-
щин, их вкладу в результативность работы предприятия, равно-
правное участие в управлении организацией.
Рассмотрим пути достижения гендерного баланса при фор-
мировании руководящих кадров организации:
• формирование кадровой политики; 
• разработку систем оценки претендентов на вакантную 
должность, способствующих снижению гендерной асимметрии; 
• оценку профессиональной компетенции кадров с исполь-
зованием анкет, тестов без указания пола; 
• устранение дискриминации по полу в рекламных объяв-
лениях при наборе персонала; 
• реализацию важнейших принципов кадровой политики в 
организации; 
• введение принципа ротации (планомерной смены долж-
ностей по вертикали и горизонтали для устранения гендерной 
асимметрии в управлении); 
• внедрение принципа индивидуальной подготовки (пре-
доставление равных возможностей для повышения квалификации 
путем подготовки резерва на конкретную должность по индиви-
дуальной программе); 
• осуществление принципа проверки делом (стажировка на 
руководящих должностях и определение степени соответствия 
кандидата на эту должность); 
48

---

• применение принципа профессиональной компетенции 
(анонимная, без указания пола, оценка уровня профессиональных 
знаний); 
• создание системы планирования, прогнозирования и мар-
кетинга персонала с учетом профессиональной компетентности, 
элиминирующей половую принадлежность; 
• разработку программы поддержки женщин и мужчин, 
ориентированных на карьеру; 
• внедрение режима повышения квалификации, удобного 
для женщин и мужчин, выполняющих семейные обязанности; 
• мониторинг системы оплаты труда с целью выявления и 
устранения гендерной асимметрии; внедрение принципа соответ-
ствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, 
равномерное сочетание стимулов и санкций; 
Результаты социологического исследования: в среднем 55 
% руководителей согласились с утверждением, что женщины 
соглашаются на более низкую оплату труда, при этом доля муж-
чин оказалась выше, чем женщин — 55,9 % и 50,0 % соответст-
венно (см.: Гендерное равенство в России: Доклад. М., 2001).
• гендерный анализ системы морального поощрения работ-
ников; выявление сходства и различия в значимости мотивацион-
ных факторов для мужчин и женщин в организации; 
• диверсификацию социальной инфраструктуры организа-
ции: медицинского обслуживания персонала, удовлетворения по-
требностей в дошкольных учреждениях, санаторно-курортном 
лечении, организации летнего отдыха детей; 
• гендерное образование управленческого персонала орга-
низации.