Вслед за нашумевшей концепцией эмоционального интеллекта Дэниел

Власть и ток эмоций
Всякий раз, когда совещание грозило увязнуть в трясине скуки,
президент
компании
вдруг
пускался
критиковать
кого-то
из
присутствующих – того, кто мог снести все без обиды (обычно это был
директор по маркетингу, его лучший друг). Взбодрив таким образом
аудиторию и приковав к себе ее внимание, президент быстро следовал по
повестке дня дальше. Эта тактика неизменно себя оправдывала: живой
интерес концентрировал ослабевшее внимание аудитории. Президент
умело гнал подопечных вверх по колоколообразной кривой – от скуки к
активному сотрудничеству.
Бурно проявляя недовольство, лидеры эксплуатируют феномен
эмоционального заражения. При умелом дозировании даже вспышкой
раздражения можно всколыхнуть аудиторию настолько, чтобы снова
завладеть ее вниманием и мотивировать на выполнение задачи. Многие
успешные лидеры понимают, что наряду с похвалой заряжать людей
энергией способны правильно отмеренные дозы раздражения. Верно ли
руководитель подобрал дозу недовольства, можно судить по тому, куда он
отправил своих подопечных – к пику их производительности либо за него,

---

в зону, где эта производительность подавляется слишком сильным
стрессом.
Не все эмоциональные партнеры одинаковы. Эмоциональное
заражение определяется соотношением сил: от него зависит, чей мозг будет
сильнее втягивать другие мозги в орбиту своей власти. Орудие управления
здесь – зеркальные нейроны, причем эмоции с особой силой текут от более
доминантных личностей к менее.
Так происходит отчасти потому, что в любой группе люди уделяют
больше внимания и придают больше значимости словам и действиям самой
сильной личности среди них. Это многократно увеличивает мощь
эмоционального послания лидера, делая его эмоции наиболее заразными.
Однажды я услышал, как глава одной небольшой компании с сожалением
говорила: “Когда я переполняюсь гневом, другие подхватывают его словно
грипп”.
Эмоциональное
состояние
руководителя
может
обладать
поразительной силой. Если он в доброжелательной манере сообщает
неприятную информацию (например, выражает разочарование по поводу
невыполнения задачи сотрудником), подчиненные расценивают такое
взаимодействие как позитивное. Если же он с угрюмой гримасой сообщает
хорошую новость (например, об успешном достижении цели), такое
взаимодействие парадоксальным образом оставляет у сотрудников
неприятный осадок
[669]
.
Эту
эмоциональную
влиятельность
исследовали
на
примере
56 лидеров искусственно созданных рабочих групп. Ученые фиксировали,
как погружение лидеров в хорошее или дурное настроение эмоционально
воздействует на их подопечных
[670]
. Когда руководитель находился в
приподнятом расположении духа, члены группы тоже отмечали у себя
повышение настроения. Но еще важнее было то, что они начинали лучше
координировать свою работу и успевали делать больше при меньшей
затрате усилий. И наоборот, у сердитых и угрюмых руководителей группа
рассинхронизировалась и работала менее эффективно. Что еще хуже,
панические попытки угодить такому боссу вели к принятию плохих
решений и выбору неудачных стратегий.
Если искусно выраженное недовольство может быть эффективным
стимулом, то откровенная брань – всегда проигрышная тактика
руководства. Когда боссы регулярно вымещают на подчиненных плохое
настроение, ругая их, чтобы мотивировать, это может увеличивать
количество произведенной работы, но вряд ли повышает ее качество.

---

Отвратительное настроение сотрудников портит эмоциональный климат и
мешает их мозгу выдавать максимум производительности.
Если смотреть с этой позиции, любое управление можно свести к
последовательности социальных взаимодействий, в которых лидер
приводит других людей в лучшее или худшее эмоциональное состояние.
При качественных, стимулирующих контактах подчиненный чувствует
внимание, эмпатию, поддержку и в целом позитивное отношение
руководителя.
В
неполноценных,
отрицательно
заряженных
взаимодействиях подчиненный чувствует лишь отчуждение и угрозу.
Передача настроения от ведущих ведомым характерна для всех
отношений, в которых один человек обладает властью над другим:
отношений родителя и ребенка, учителя и ученика, врача и больного.
Несмотря на неравное распределение полномочий в этих отношениях, во
всех них заложен созидательный потенциал: они призваны способствовать
развитию, образованию и исцелению менее могущественного человека.
Руководителю важно цензурировать свое поведение с подчиненными
еще и потому, что люди вспоминают неприятные взаимодействия с боссом
чаще, в более ярких красках и мелких подробностях, чем взаимодействия
позитивные. Та легкость, с какой начальник способен сеять в коллективе
демотивацию, еще настоятельнее требует от него такого обращения с
подчиненными, за которым тянулся бы шлейф сугубо положительных
эмоций
[671]
.
Бессердечие начальника чревато не только физической потерей
хороших специалистов, но и подрывом их когнитивной эффективности.
Умный, с развитым социальным интеллектом лидер помогает своим
подопечным переживать дистресс и восстанавливаться после него. Даже с
чисто деловой точки зрения руководителю выгодно быть неравнодушным и
общаться с подчиненными так, как диктует ему эмпатия.