Ўзбекистон Республикаси олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги Ўзбекистон Республикаси бандлик ва меҳнат мунасобатлар

10.4-расм. Истеъдодларни бошқариш технологиялари 
Қўлланадиган технологияларни батафсилроқ кўриб чиқамиз. 
Истеъдодлар учун уруш XX асрнинг 80-йилларида кўзга ташлана 
бошлади, 1990-йилларда ҳамманинг эътиборини жалб қилди ва ҳозирда ҳам 
долзарб аҳамиятга эга бўлиб турибди. 
«Истеъдодлар учун уруш» атамаси 1996 йил McKinsey&Company 
компанияси томонидан жорий қилинган, гарчи «Exploration and Exploration in 
Organization Learning» мақоласи 1991 йил, McKinsey тадқиқотларидан анча 
олдин нашр этилган бўлсада. 
Истеъдодлар учун урушда учта асосий ҳаракатлантирувчи куч бор: 
индустриал асрдан ахборот асрига муқаррар ўтиш, юқори синфли бошқарув 
истеъдодларига талабнинг фаоллашуви ва одамларнинг иш жойини 
ўзгартиришга мойиллигининг ўсиши. Ушбу структурали кучлар сусайиш 
аломатларини намойиш этмаётганлиги сабабли, айтиш мумкинки, 
истеъдодли бошқарувчилар учун уруш яна кўп йиллар давомида 
ишбилармонлик дунёсининг ҳал қилувчи жиҳати бўлиб қолаверади. 
Истеъдодларни бошқариш технологиялари 
Йўналишлар 
Истеъдодлар учун уруш 
Креатив ходимлар учун уруш 
Истеъдодларни 
бошқариш тизими 
элементларидан 
фойдаланиш йўли 
билан кадрлар 
захирасини 
бошқариш. Ташкилот 
персоналини 
ривожлантириш
Бутун ҳаёт давомида 
узлуксиз таълим 
стандартларига мос 
келадиган ўқитиш 
усуллари ва янги 
технологиялар 
Ташкилотлар
Рекрутинг ва 
консалтинг 
ташкилотлари 

---

660 
Истеъдодлар учун уруш ахборот асри пайдо бўлиши билан бошланди, 
ўша пайтда моддий бойликлар аҳамияти ўз тармоқлари, брендлар, 
интеллектуал капитал ва истеъдодлар каби номоддий активларнинг аҳамияти 
билан солиштирганда камайишни бошлаган пайтлар эди. 
Агар илгари рақобатчилар билан қарама-қаршилик асосан маҳсулотлар 
ва хизматларни сотиб олувчилар учун кураш соҳасида олиб борилган бўлса, 
энди янги "фронт" очилди - юқори малакали мутахассислар учун кураш 
агрессив "уруш" га айланди. 
«Истеъдодлар учун уруш»да тажриба тўплаш истеъдодларни оғдириб 
олиш билан боғлиқ, қўйилган мақсадлар бўйича турли операцияларни 
тавсифлайдиган янги атамалар пайдо бўлишига олиб келди. Хусусан, бегона 
компаниядан бир-иккита асосий мутахассисни исталган усул билан оғдириб 
олиш бўйича рекрутинг операцияси сифатида «браконьерлик» (poaching); 
асосий мақсади рақобатчи компаниянинг бир гуруҳ асосий мутахассисларини 
«ўзига тортиш» бўлган «босқин» (raid) атамалари пайдо бўлди. 
Оғдириб олинган ходимлар билан боғлиқ муаммолар қаторига 
қуйидагиларни киритиш мумкин: 
• 
икки фронтда ўйнаш: улар рақобатчи компания билан 
ҳамкорликни давом эттиради; 
• 
оқланмаган умидлар: унинг ўтиши билан боғлиқ жуда катта 
харажатларга қарамай, янги ходим умидларни оқламайди; 
• 
бегона одам: ходим маданият ва қадриятлар бўйича компанияга 
киришиб кета олмайди; 
• 
паст самарадорлик: дастлаб у бизнес-жараёнлардаги тафовутлар 
туфайли муаммоларни яхши тушунмаган; 
• 
тез кетиш: кўпинча ишни ўзгартириш таклифига жойини 
ўзгартиришни яхши кўрадиган «учқур» қўнимсизлар жавоб беришни 
ёқтиради. 
Аммо шу билан бирга, респондентларнинг деярли 50 фоизи улар 
қимматли ходимни ёллаганликларидан ҳеч қачон афсусланмайдилар, 20 
фоизи улар билан шундай ҳолат юз берганини айтишди, 30 фоизи эса жавоб 
беришда қийналишди. Қимматли ходимларни жалб қилишнинг асосий 
воситаси бу иш ҳақини ўз ичига олади (компанияларнинг 68 фоизи "хоинлар" 

---

661 
га юқори иш ҳақини таклиф қилишларини тан олишган). Бундан ташқари, 
юқори лавозим (65% ҳолларда), янада қизиқарли функционал (59%) ва 
яхшиланган ижтимоий пакет (17%) фойдаланилади. 
Бугунги кунда ишсизлик мавжудлигида одамларнинг иш ўринларини 
ўзгартиришга мойиллигини кузатиш мумкин. Компаниялар юқори малакали 
ходимларга муҳтож эканликларини англай бошладилар ва бу ходимлар, ўз 
навбатида, иш жойларини ўзгартиришнинг афзалликларини англадилар. Бир 
неча йил ичида тез-тез иш алмашинувига оид эски қарашлар йўқолди ва 
мутахассис илгари ишлаган компанияларнинг узоқ рўйхати резюмеда 
шарафли деб топилди. Бугунги кунда кўплаб мутахассислар ишларни пассив 
равишда қидирмоқдалар: бошқа имкониятларни қўлдан бой бермаслик учун 
улар доимо ҳушёр туришмоқда. Ушбу тенденциянинг кўламини Э. Майклз, 
Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселроднинг "Истеъдодлар учун уруш" 
тадқиқотлари маълумотлари билан тавсифлаш мумкин: "Менежерларнинг 20 
фоизи яқин икки йил ичида компанияни тарк этиш эҳтимоли кўпроқ деб 
айтишди, яна 28 фоизи эса уларнинг кетиш эҳтимоли ўртача деб жавоб 
беришди. Шунингдек, улар келажакда компанияларга ўз ходимларини ушлаб 
қолиш янада қийин бўлишини аниқладилар: ёш менежерлар катта 
ҳамкасбларига қараганда 60% кўпроқ кетишади”. 
Рақобатчиларнинг "уруш" га тайёрланишини компания дарвозаси 
яқинида 
жойлаштирилган 
эълонлар 
тахталари 
ва 
плакатлар 
, 
рақобатчилардан электрон почта орқали юбориладиган бўш иш 
ўринларининг оммавий таклифлари, ушбу ташкилот жойлашган ҳудудда 
жойлашган улкан реклама плакатлари кўринишидаги ўхшаш таклифлар каби 
баъзи омиллар тасдиқлайди (10.5-расм). 
Эҳтимолий "босқин" нинг яна бир белгиси бу ўз бизнесини ташкил 
қилиш учун мутахассисларнинг компаниядан кетиши. Одатда, энг малакали 
собиқ ҳамкасбларини жалб қилиш учун "босқин" ўтказилади. 
«Босқин»га учраган компания реакцияси ички ёки ташқи, интенсивлик 
бўйича эса – кучли ёки кучсиз бўлиши мумкин. 
Кучсиз ички реакция деярли тўлалигича истеъдодли ходимларни 
компанияни тарк этмасликка ундайдиган одоб-ахлоқ омилларидан 
фойдаланишни назарда тутади. Моҳиятан, бу реакция барча даражадаги 

---

662 
персонал ва раҳбарият ўртасидаги ўзаро муносабатларда очиқликнинг 
ортишига бориб тақалади.