1. «Основы менеджмента» Сущность и категории менеджмента

8.Научно-финансово промышленные группы (НФПГ)
Основной целью создания НФПГ являются интеграция и активизация интеллектуальных, информационных, материально-технических и финансовых ресурсов для развития научно-технического потенциала региона и страны в целом.
Участниками НФПГ могут быть:

• 
  научные и научно-образовательные учреждения;
  
• 
  финансовые группы, банки;
  
• 
  региональная администрация;
  
• 
  промышленные предприятия.
  

Задачи НФПГ:

• 
  конкурсный отбор инновационных проектов;
  
• 
  вложение реальных инвестиций в наиболее перспективные инновационные проекты;
  
• 
  организация совместной производственной и коммерческой деятельности участников НФПГ;
  
• 
  создание новых рабочих мест, как важнейшая социальная задача;
  
• 
  финансирование НИОКР.
  

Принципы работы НФПГ:

• 
  добровольное объединение исполнителей проекта и интеграция их ресурсов на взаимовыгодной основе;
  
• 
  программно-целевая деятельность;
  
• 
  многоканальное финансирование проектов;
  

максимальная экономическая эффективность

4.9. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, т. е. формулирования инновационной цели.
Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребителей.
Инновационными целями могут быть требования: о создании нового конкурентоспособного продукта; о подготовке новой услуги; о переходе на новую технологию, новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру и т. д.
При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и примене­ния ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической.
Универсальными стратегиями развития являются базовые или эталонные. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития и стратегии сокращения. Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы, представленной на рис. 17.
Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Рис.17 Классификация инновационных стратегий

Рис.17 Матрицца Ансоффа
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно но­вых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприя­тия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чи­стая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятель­ности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется ради­кально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в на­личии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.
Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).
Главными в работе подразделений НИОКР являются научно-технические стратегии. В Германии выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий: имитация, разработка технологических процессов, наступательная специализация, наступательная инновация [20].
Стратегия имитации — приобретение других фирм, проведение исследований в кооперации с самыми разными предприятиями и организациями, разработка изделий, ориентированных на достижении краткосрочных целей.
Стратегия разработки технологических процессов — предприятия опираются на внутрифирменный научно-технический потенциал, при этом приобретение лицензии и проведение совместных НИОКР не играют большой роли. Внутренняя стратегия не предполагает активного изучения технологической стратегии конкурентов. Разработки чаще всего не защищаются патентами.
Стратегия наступательной специализации — проведение НИОКР специального назначения, ориентированные на индивидуального потребителя. Практикуются контракты на проведение исследований с привлечением внешних организаций. Предпочтение отдается разработке процессов.
Стратегия наступательной инновации — ее придерживаются предприятия, отличающиеся серьезным анализом технологических стратегий конкурентов. Осуществляются НИОКР совместно с другими фирмами. Число каналов поступления научно-технической информации велико. Между НИОКР, ориентированными на создание новых изделий и новых процессов, наблюдается сбалансированность.
По характеру взаимодействия организации с конкурентной внешней средой выделяют четыре основных типа инновационных стратегий.
Наступательная — характерна для фирм придерживающихся принципов ведения конкурентной борьбы. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, непрерывного поиска эффективных инноваций, проведения активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна как для малых, так и крупных инновационных фирм.
Зависимая — характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.
Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. Этот тип стратегии называют также адаптационным.
Традиционная или оборонительная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей.