11-mavzu: axborot va kommunikasiya Reja

20.5. O’zgarishlarni boshqarish.
Amerikalik tadqiqotchi Lerri Greyner tashkiliy o’zgarishlarni muvaffaqiyatli boshqarishning olti bosqichli modelini yaratdi.

Tashkiliy o’zgarishlarni amalga oshirishga rahbarlarni majburlovchi bosim raqobat kurashining keskinlashuvi ko’rinishidagi tashqi bosim, iqtisodiy vaziyatning o’zgarishi yoki yangi qonuniy me’yorlar, hujjatlar ko’rinishida bo’lishi mumkin.


Birinchi bosqich. Bosimni his etish. Birinchi qadam shundan iboratki, bunda rahbariyat tashkiliy o’zgarishlarni amalga oshirish zaruriyatini his etishi lozim. Oliy rahbariyat yoki qaror qabul qilish vakolatiga ega boshqa rahbarlar o’zgarishlarni amalga oshirish vaqti kelganligini his etishi va uni amalga oshirishga tayyorgarlik ko’rishi lozim. Tashkiliy o’zgarishlarni amalga oshirishga rahbarlarni majburlovchi bosim raqobat kurashining keskinlashuvi ko’rinishidagi tashqi bosim, iqtisodiy vaziyatning o’zgarishi yoki yangi qonuniy me’yorlar, hujjatlar ko’rinishida bo’lishi mumkin. O’zgarishlarni amalga oshirish zaruriyati mehnat unumdorligini pasayishi, xarajatlarni va kadrlar qo’nimsizligini oshishi, disfunktsional nizolarning ta’sirini kuchayishi hamda xodimlarning ko’plab shikoyat qilishi kabi salbiy ichki omillar ta’sirida ro’y berishi ham mumkin.
Ikkinchi bosqich. Vositachilik va diqqat e’tiborni qayta yo’naltirish. Rahbariyat o’zgarishlarni amalga oshirish zaruriyatini his etsa ham, muammolarga to’g’ri tashhyez qo’ya olmasligi va o’zgarishlarni sifatli o’tkaza olmasligi mumkin. Vaziyatni to’g’ri baholaydigan tashqi maslahatchining vositachilik xizmatlariga ham ehtiyoj to’g’ilishi yoki tashkilot o’z xodimlarini vositachi sifatida jalb etishi mumkin. Har qanday vaziyatda ham vositachilik samarador bo’lishi uchun u faoliyat yo’nalishini o’zgarishiga olib keladi. Mas’uliyatli rahbarlar o’zgarishlarni amalga oshirish zaruriyatini his etishlari va ushbu zaruriyatning haqiqiy sabablarini yaxshi tushunishlari muhim ahamiyatga ega.
Uchinchi bosqich. Tashhyez qo’yish va his etish. Ushbu davrda rahbariyat kerakli axborotlarni to’playdi, muammoni paydo bo’lishining haqiqiy sabablarini aniqlaydi. Ushbu jarayon, avvalambor, tashkiliy iyerarxiyaning yuqori pog’onalarida boshlanadi, so’ngra asta-sekinlik bilan qo’yi pog’onalarga tushadi. Agar rahbariyat qo’yi pog’onalardan olinadigan axborotlarni kutmasdan muammoni aniqlamoqchi bo’lsa, bunda u noaniq axborotlar asosida qaror qabul qilish tavakkalchiligini o’z zimmasiga olgan bo’ladi.
To’rtinchi bosqich. Yangi echimni topish va uni tadbiq etish majburiyatini olish. Muammoning mavjudligi e’tirof etilgandan so’ng, rahbariyat vaziyatni tartibga solish usullarini izlay boshlaydi. Ko’pchilik holatlarda rahbariyat o’zgarishlarni amalga oshiradigan xodimlarning qo’llab-quvvatlashini ta’minlashi lozim. Shunday qilib, boshqaruv strukturasining hokimiyati qo’llab-quvvatlaydigan to’rtinchi bosqichga ya’ni, yangi antiqa qarorlarni izlab topishga zarurat tug’iladi.
Beshinchi bosqich. Tajriba o’tkazish va aniqlash. Tashkilot ulkan o’zgarishlarni birdaniga, yaxlit o’tkazish tavakkalchiligini o’z zimmasiga kamdan-kam hollarda oladi. U o’zgarishlarni keng ko’lamda joriy etishdan oldin sinab ko’radi va rejalashtiradi. Nazorat sistemasi yordamida rahbariyat joriy etiladigan yangiliklar qoniqarsiz vaziyatlarni qanchalik tartibga solishiga, xodimlar ushbu o’zgarishlarni qanday qabul qilishiga va uni qaysi usullar samarador ekanligiga ishonch hosil qiladi. Masalan, rahbariyat ba’zi xodimlarga qo’shimcha boshqaruv vakolatlarini berish yoki qo’mita yaratish kerak, degan fikrga kelishi mumkin. Rahbariyat tajriba o’tkazish asosida salbiy oqibatlarni kamaytirishga va mehnat unumdorligini oshirishga harakat qiladi.
Oltinchi bosqich. Mustahkamlash va kelishish. Yakuniy bosqichda rahbariyat rejalashtirilgan o’zgarishlarni tashkilot xodimlari qo’llab-quvvatlashiga erishishi talab etiladi. Buning uchun rahbariyat ularni o’zgarishlar tashkilotga va xodimlarga manfaat keltirishiga ishontirishi lozim. O’zgarishlarni maqsadga muvofiq ekanligiga xodimlarni ishontirish va ularning roziligini olish uchun rag’batlantirish, e’tirof etish, xizmat pillapoyalari bo’yicha ko’tarish, ish haqini oshirish, xodimlarni qaror qabul qilish jarayoniga jalb etish va boshqa shu kabilar tavsiya etiladi.
O’zgarishlarga qarshiliklarni engish. O’zgarishlarga qarshiliklar, odatda, doimo yuz beradi. Lekin rahbariyat o’zgarishlarni amalga oshirish qaroriga kelgandan so’ng, qarshiliklarni engish zaruriyati to’g’iladi. Ushbu tez-tez uchrab turadigan muammoni hal etish uchun rahbariyat qarshiliklarning sabablarini tushunishlari lozim.
O’zgarishlarga qarshiliklarning sabablari. Insonlarni o’zgarishlarga qarshiliklarining quyidagi uchta sababi mavjud: noaniqlik, yo’qotishlar bo’lishi mumkinligini his etish va o’zgarishlar hyech qanday yaxshilik keltirmasligi to’g’risidagi ishonch.
Qarshiliklarni engish. O’zgarishlarga qarshiliklarni engishning eng yaxshi vaqti – bu qarshiliklar paydo bo’lmasdan oldingi davr hisoblanadi.
Qarshiliklarni engish usullari quyidagilardan iborat.
1.Axborotlarni shakllantirish va uzatish. O’zgarishlarni amalga oshirish to’g’risidagi g’oyalarni va tadbir-choralarni oshkora muhokama etish lozim, chunki o’zgarishlarni amalga oshirish boshlanmasdan oldinroq muhokama etilishi xodimlarni o’zgarishlarni tadbiq etish zaruriyati mavjudligiga ishontiradi.
2. Bo’ysunuvchilarni qaror qabul qilish jarayoniga jalb etilishi, o’zgarishlarni amalga oshirishga qarshilik qiladigan ba’zi xodimlarga o’z fikrini erkin bayon qilish, muammolarni yaxshi tushunish imkoniyatini beradi.
3. Xodimlarni yangiliklarga, o’zgarishlarga ko’nikishlari uchun ularni qo’llab-quvvatlash va engilliklar berish lozim. Xodimlar yangi talablarga javob berishlari uchun ularning malakasini oshirish va qo’shimcha malakaviy tayyorgarlikdan o’tishni tashkil etish tavsiya etiladi.
4. Kooptatsiya - o’zgarishlarni va yangiliklarni joriy etishga qarshilik qiladiganlarga etakchi rollarni berishni nazarda tutadi.
5. O’zgarishlarga qarshiliklarni kamaytirish uchun tanlangan axborotlardan foydalanish yoki bo’ysunuvchilarga kerakli ta’sirlarni o’tkazish uchun samarali tadbir-choralarni amalga oshirishning aniq rejasini tuzish.
6. Majburlash, ishdan bo’shatish bilan qo’rqitish yoki ijobiy ta’sirlar ya’ni, mansab berish, ish haqini oshirish va boshqa shu kabilar.