3. Границы изменения культуры

Границы изменения культуры

Итак, как же руководство может обеспечить безболезненное изменение организационной культуры? В большинстве случаев для изменений следует подобрать максимально удобное время, что обычно связано с какими-либо событием, проблемой или возможностью, когда нововведения представляются наиболее благоприятными. Несмотря на то что окно возможностей — очень важный момент, изменения должны быть также обоснованы необходимостью. Высшее руководство должно доказать необходимость организационных изменений, чтобы получить достаточную поддержку и вызвать энтузиазм персонала и полностью завершить их. Поэтому очень важно, чтобы руководство, оставаясь осторожным, сохраняло оптимизм для предотвращения возникновения ненужного чувства незащищенности и неуверенности. Усилия по изменению часто бывают бесплодными и требуют постоянных замеров и адаптации. Здесь нельзя переоценить важность поддержки и преданности сотрудников.
В обсуждении изменений культуры Ходж и др. обращают внимание на два основных метода, которыми могут пользоваться менеджеры. Первый — изменения «сверху вниз»: от самого главного человека в компании исходит установка, которая в дальнейшем спускается до самых нижних уровней. Преимуществом такого подхода является более высокая скорость внедрения, однако на разных уровнях организации могут быть приняты различные ценности, нормы и модели поведения; могут возникнуть конфликты, если взгляды низовой ступени и топ-менеджмента противоречат друг другу. Зильберштейн показывал, что культуру организации невозможно взрастить с помощью стандартных процедур. Он настаивал, что «лишь общность позиции и верность высшего руководства идее могут задать условия для формирования и расцвета качественной культуры». Валентино и Брунелль подчеркивали ключевую роль менеджеров среднего звена в передаче и интеграции культуры в период изменений. Они указывали, что менеджеры должны:«…глубоко погрузиться в организационную культуру новой компании и понять ее потребности, процедуры, а также людей в течение относительно короткого времени, чтобы объединить их всех в гармонично работающее целое».
Второй подход — изменения «снизу вверх» (или соучастие), когда персонал всех уровней вовлечен в процесс изменений. Хотя такой вариант более комфортен для сотрудников, его недостатком является бол́ ьшая длительность внедрения. Однако преимущества данного метода перевешивают недостатки, поскольку изменения снизу вверх укрепляют вовлеченность и уверенность в успехе, а конечным результатом становится долгосрочная культура, которую принимают и поддерживают все.
Как указывает Браун, для осмысления культурных изменений было разработано несколько моделей, каждая из которых оказала большое влияние на развитие процесса изменений в течение последних десятилетий. Например, Ландберг сформулировал комплексную модель, сфокусированную на изучении циклов внутри организации. Система Дайера показывала, что для изменений культуры необходимы два фактора: осознание кризиса и изменение позиции лидера. Шейн разработал модель, которая связывала организационные изменения с жизненным циклом компании, и предполагал, что на разных этапах развития могут действовать различные механизмы изменений. Галиарди для понимания изменений культуры указывал на саму суть культуры как системы взглядов и ценностей. Он основывался на уверенности, что изменения корпоративной жизни должны быть постепенными и незаметными, а не радикальными. Далее подробно рассматриваются две модели: цикл культурной эволюции Дайера и модель жизненного цикла Шейна.
Вторая фаза — организационное развитие («взросление»): компания уверенно стоит на ногах и готова встретить такие вызовы, как диверсификация, рост, слияния и поглощения. На этой стадии культура пронизывает всю организацию, проникая настолько глубоко, что высшее руководство зачастую даже не осознает это. Однако полное и всестороннее понимание культуры на этом уровне оказывается жизненно важным для того, чтобы эффективно провести изменения. Шейн вновь подчеркивает четыре метода, которые могут активировать изменение культуры: запланированное изменение и организационное развитие, технологическое совершенствование, изменение через скандал и разрушение мифов, а также инкрементализм.
Как указывал Браун, первый метод — запланированное изменение и организационное развитие — преду смат ри ва ет необходимость «разобрать» организацию, фасилитировать изменения и «собрать» заново. Хотя в теории это выглядит довольно просто, в реальности требуется вычленить основную культуру (и субкультуры), а также общие ценности и установки, разобраться во взаимосвязи этих факторов, и только тогда можно реально достичь организационных целей.
Каждый лидер мечтает построить сильную культуру — целостный коллектив, который будет дружно, как единый организм, ориентирован на достижение целей организации. Принимая во внимание множество факторов (как внутренних, так и внешних), такие руководители должны постоянно прикладывать усилия, чтобы держаться на плаву, а это нелегкая задача. Так может ли культура помочь? Можно ли активно манипулировать культурой компании, чтобы добиться «идеальной» организации?
В последние годы большое внимание стали уделять концепции стратегии. Браун указывал, что разнообразие определений стратегии, эффективности, культуры, а также связи между ними являются источником «и трудностей, и вдохновения для нас». С одной стороны, расплывчатые границы определений и взаимосвязей отражают недостаток знания в данной области. С другой стороны (что более позитивно), исследователи и управленцы могут свободно интерпретировать и изучать эти концепции под разным углом, поскольку пока не достигнуто общее соглашение по поводу точных значений или ассоциаций.