3-mavzu: korporativ madaniyat tipologiyasi reja

Nazorat madaniyati.
Nazorat - bu tashkilot, bo'lim, boshqaruv apparati rahbariga muammolarni aniqlash va bu muammolar inqirozga aylanishidan oldin o'z faoliyatini to'g'rilash imkonini beradigan boshqaruv funktsiyasi. Nazorat yordamida menejer o'z qarorlari to'g'ri yoki yo'qligini, ularni tuzatish kerakmi yoki yo'qligini va agar shunday bo'lsa, qay darajada ekanligini aniqlaydi. Nazoratning asosiy maqsadi kamchiliklarni izlash emas, balki zaxiralarni, birinchi navbatda, kadrlar zaxirasini aniqlash va qabul qilingan qarorlar ijrosini vaqtida tuzatishdan iborat. Nazorat sizga ish natijalarini chuqurroq ko'rish va tushunish, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan noto'g'ri hisob-kitoblar, nomutanosibliklarning oldini olish va o'z vaqtida bartaraf etish, shuningdek, o'zgaruvchan vaziyatga o'z vaqtida javob berish imkonini beradi. Nazorat jarayonida vaziyatning diagnostikasi o'rnatiladi, payshanba. e. aslida (diagnostik monitoring funktsiyasi). So'ngra, olingan natijalarga asoslanib, nima qilish kerakligi, hozirgi vaqtda qanday muammolar eng ko'p e'tiborga loyiqligi (yo'nalishni boshqarish funktsiyasi) aniqlanadi. Nazorat, ishni baholash, natijalarni tan olish mehnat uchun qo'shimcha rag'batdir (nazoratning rag'batlantiruvchi funktsiyasi). Nazorat ijrochilarning yuqori samarali mehnati uchun oddiy ma'naviy va moddiy rag'batlantirishdan kam emas kuchli rag'batlantirishni keltirib chiqaradi. Etakchilikni nazorat qilish murakkab san'atdir. Samarali nazoratni o'rnatish qobiliyati tufayli ko'pincha boshqaruvning har qanday darajasidagi rahbarning etuklik darajasi to'g'risida xulosa chiqariladi.
Nazoratning ikki shakli mavjud: ichki va tashqi.
Ichki nazorat - bu bo'ysunuvchilarning o'zini o'zi boshqarishi. Bu har bir shaxsning tan olinishi, o'zini tasdiqlash, obro'-e'tiborga ega bo'lish ichki ehtiyojiga mos keladi, ya'ni bo'ysunuvchilarning faolligini oshirishga yordam beradi. Uning samaradorligini oshirish uchun:
• kelajakdagi ish uchun maqsadlarni birgalikda shakllantirish va tanlashda, bo'ysunuvchilarga ushbu tanlovga ta'sir qilish huquqini berish;
• nazorat natijalari va olingan baholardan nafaqat qo‘l ostidagi xodimlarni moddiy rag‘batlantirish, balki hal etilmagan muammolarni aniqlash va ularni hal etish yo‘llarini topishda ham foydalanish;
• ma'naviy va moddiy rag'batlantirishni nazorat qilinadigan ishning shaxsiy, yagona bahosi bilan emas, balki qo'l ostidagi xodimlarning ish ko'rsatkichlari to'plami bo'yicha o'rnatish.
Tashqi nazorat rahbarning qo'l ostidagilar faoliyatiga doimiy e'tiborida va ularning ish natijalari asosida aniq ma'naviy va moddiy rag'batlantirishda namoyon bo'ladi.
Tashqi nazoratni tashkil qilishda menejer:
• ko'pchilikni rag'batlantirish va dangasalarga bo'shliq qoldirmaslik uchun qo'l ostidagilar oldiga ancha qiyin maqsad va vazifalarni qo'yish;
• nazorat qilish tizimida dangasa va vijdonsiz xodimlarning qo‘llanilayotgan nazorat usullaridan o‘z manfaati uchun foydalanishiga yo‘l qo‘ymaydigan “ayyorlikdan himoya”ni ta’minlash;
• ma'naviy va moddiy rag'batlantirish tizimini qo'l ostidagilar mehnati natijalari bilan bog'lash.
Tashqi nazoratning istalmagan oqibatlariga quyidagilar kiradi:
• qo'l ostidagilar o'rtasida ishning o'zini emas, balki ko'pincha rahbar nazorati ostida bo'lgan uning individual ko'rsatkichlarini yaxshilash istagi paydo bo'lishi;
• nazorat qilinadigan ishlarni baholashga ta'sir qiluvchi ma'lumotlarni yashirish yoki bezash istagi. Bu barcha boshqaruv ma'lumotlarining ishonchliligining pasayishiga olib keladi, ular asosida qarorlar tayyorlanadi va qabul qilinadi;
• nazorat qilinadigan hududda o'z harakatlarini oqlashga intilayotgan bo'ysunuvchilarning kuchlari va vaqtlarining samarasiz sarflanishi.
Tashqi nazoratning asosiy turlari: dastlabki, joriy va yakuniy.
Qarorlarni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etishda inson, moddiy va moliyaviy resurslarni baholash uchun dastlabki nazoratdan foydalaniladi. Dastlabki nazoratni amalga oshirishda menejer ijrochilar soni, ularning malaka darajasi, kasbiy bilimlari, ko'nikmalari, ishbilarmonlik, shaxsiy va boshqa xususiyatlarni o'z ichiga olgan kadrlar resurslariga alohida e'tibor berishi kerak, ular eng ko'p tanlash va joylashtirish uchun zarurdir. malakali ishchilar. Ushbu bosqichda, shuningdek, aniqlanadi: nima va qachon nazorat qilish kerak.
Joriy nazorat bevosita ish jarayonida rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Qo'l ostidagi xodimlarning ishini davriy tekshirish, yutuqlar va yuzaga keladigan muammolarni muhokama qilish, ishni yaxshilash bo'yicha takliflar ishlab chiqish - bularning barchasi ishning rejalashtirilgan rivojlanishidan kiruvchi og'ishlarni bartaraf etadi.
Yakuniy nazorat ish tugagandan so'ng amalga oshiriladi va shuning uchun uning natijalari joriy boshqaruv jarayonida foydalanish uchun yaroqsiz. Shu bilan birga, uning natijalari menejerlarga olingan ma'lumotlardan yangi rejalar ishlab chiqish uchun foydalanish imkonini beradi. Yakuniy nazorat natijalari xodimlarni rag'batlantirish usullarini ishlab chiqishda katta rol o'ynash uchun mo'ljallangan, agar muvaffaqiyatli bajarilgan ish uchun haq to'lash ishdagi ma'lum yutuqlar bilan bog'liq bo'lsa.
Samarali nazoratning asosiy xarakteristikalari quyidagicha tan olinishi mumkin.
1) Boshqarishning strategik yo'nalishi. Nazorat tashkilotning umumiy ustuvorliklarini aks ettirishi va ularni qo'llab-quvvatlashi kerak. Agar menejer ba'zi faoliyat turlarini strategik ahamiyatga ega deb hisoblasa, ushbu faoliyat turini o'lchash qiyin bo'lsa ham, bu sohada samarali nazorat o'rnatilishi kerak.
2) Natijalarga e'tibor qarating. Nazoratning yakuniy maqsadi ma'lumot to'plash, standartlarni belgilash va muammolarni aniqlash emas, balki tashkilot oldida turgan muammolarni hal qilishdir. Tashkilot haqiqatan ham o'z maqsadlariga erishsa va kelajakda uning omon qolishini ta'minlaydigan yangi maqsadlarni shakllantirishga qodir bo'lgandagina nazoratni samarali deb atash mumkin.
3) Ishga muvofiqligi. Nazorat boshqariladigan faoliyat turiga mos kelishi kerak. U haqiqatan ham muhim bo'lgan narsani ob'ektiv ravishda o'lchashi va baholashi kerak.
4) o'z vaqtidalik, nazorat Tarkibiga kirmaydi uni amalga oshirish tezligi yoki chastotasi , lekin kuzatilayotgan hodisaga mos keladigan o'lchovlar yoki baholashlar orasidagi vaqt oralig'ida. Tegishli vaqt oralig'ining qiymati asosiy rejaning vaqt doirasini, o'lchash tezligini va o'lchovlarni amalga oshirish narxini, shuningdek olingan natijalarni tarqatishni hisobga olgan holda aniqlanadi.
5) Boshqarishning moslashuvchanligi. U doimiy o'zgarishlarga moslashishi va doimiy ravishda yaxshilanishi kerak.
6) Boshqarish oson. Oddiy nazorat usullari kamroq harakat talab qiladi va tejamkorroqdir. Haddan tashqari murakkablik chalkashlikka, vaziyat ustidan nazoratni yo'qotishga olib keladi.
7) Nazoratning rentabelligi. Agar boshqaruv tizimining umumiy qiymati u keltiradigan foydadan ustun bo'lsa, tashkilot boshqaruv tizimidan umuman foydalanmaslik yoki kamroq qattiq nazoratni joriy qilish yaxshiroq bo'lishi mumkin.
Boshqarish strategiyasi va taktikasini tanlashda menejer quyidagilarni bajarishi kerak:
• boshqaruv uslubingizni tanlangan nazorat usullariga mohirona moslashtirish;
• jamoada shakllangan ijtimoiy-psixologik iqlim va rag'batlantirish tizimini hisobga olish;
• qo'l ostidagilar xarakterining xususiyatlarini, ularning bilimi, tajribasi, mahorat darajasi, nazoratga munosabatini hisobga olish;
• qo'l ostidagi xodimlarning ish sifatining etarlicha ishonchli baholarini olish imkoniyatini ta'minlash.
Agar rahbar nazoratni qanday qilib to'g'ri tashkil qilishni bilmasa, u ko'pincha quyidagi variantlardan biriga muvofiq harakat qiladi.
1) Qarorning bajarilishini nazorat qilish zarurligini eslatadi, agar u allaqachon to'sqinlik qilgan bo'lsa va sababga yordam berish qiyin yoki imkonsiz bo'lsa. Bunday holda, nazorat bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish kuchini yo'qotadi.
2) Bir xil muammolarga e'tibor qaratadi (ko'pincha u yaxshi biladigan va tushunadigan muammolarga). Bunday holda, ijrochilar faqat nazorat doirasiga kiradigan ishni yaxshilashga intilishadi. Bu jihozning umumiy samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi.
3) Bajarilgan ishlarni haqiqiy ish holatini aks ettirmaydigan mezonlar bo'yicha baholaydi.
4) Boshqariladigan ish uchun yuqori rahbariyatning reytingini pasaytiradigan ma'lumotlarni bloklash yoki bezashga harakat qiladi. Bu barcha boshqaruv ma'lumotlarining ishonchliligini yo'qotishiga olib keladi.
Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni ushbu jarayonlarga zarur o'zgartirishlar kiritish tartibini ta'minlashi kerak. Biroq, qarorga tuzatishlar kiritish juda mohirona, bo'ysunuvchilarni tortmasdan, jamoada asabiylik, noaniqlik va noaniqlik muhitini yaratmasdan amalga oshirilishi kerak.
Qarorning bajarilishi, natijalaridan qat'i nazar, har doim brifing bilan yakunlanishi kerak. Shu bilan birga, yechimni amalga oshirish bo'yicha ishning barcha bosqichlarini tahlil qilish kerak. Barcha muvaffaqiyatlar va xatolar aniqlanishi va tahlil qilinishi kerak.
Xulosa qilish maqsadga erishilganligi yoki bajarilmaganligi, ishning o'z vaqtida bajarilishi, rejalashtirilgan va yon natijalarga erishilganligi, ijrochilarning faoliyati va boshqalar haqida ma'lumot beradi. yechim - bu o'z yutuqlari va xatolarini o'rganish, o'xshash vaziyatlar va muammolarni hal qilish tajribasini olish yoki takomillashtirish, qarorlarni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishning yangi usullari va usullaridan foydalanish tajribasini to'plash.