30-mavzu: zamonaviy (amaliy) moliya va korporativ siyosat reja

29-rasm. Balanslashgan hisobot jarayoni
Balanslashgan hisoblash varaqasi kompaniyaning o’z obyektiviga erishishidagi real vaziyatni baholash.Yuqoridagi jadvalda kompaniyaning bu protsessini diagrammasini keltirdik. Bu varaqaning rivojlantiruvchilari turli biznes birliklarini baholashdagi o’lchov va sa’y harkatlar ijroning turli xil bosqichlarini ko’rsatishi lozim. Biz bu vaziyatni quyidagi diagrammada ko’rsatamiz.
Bu bosqichlaring har birida har xil yondoshishlar kelib chiqishi mumkin. Bu yondoshishlar kompaniyaning yoki bo’limning maqsadlari bilan bir xil bo’lishi lozim.
Strategiya va qiymat yaratish - Kompaniyaning bosh moliyaviy hodimi strategiyalarni qiymat yaratish bilan shug’ullanadi. Ko’plab so’rovlar shuni ko’rsatdiki MBH (Bosh Moliyaviy Hodimi)larning asosiy e’tibori ijroning eski holatini yangisi tomon o’zgartirshdadir.
Masalan, 2006-yilning martida Tadqiqot Servislari MBHsi tomonidan tayyorlangan reportda BMHlar nafaqat kompaniyaning strategiyasi rivoji uchun mas’ul, balki, ko’p vaziyatlarda BMHlar strategiyalrning ijrosi va kompaniyani strategic maqsadi tomon harakatlanishi uchun ham xizmat qiladi. Endilikda BMHlarning roli ananaviy funksiyalardan masalan boshqarish, moliyaviy reportlar, qo’llab quvvatlashdan tashqari kommpaniya strategiyasini moliyaviy qarorlar qabul qilishi uchun ham mas’uldirlar.
Ko’plab so’rovlar kompaniya BMHsi uchun turli mas’uliyatlarni keltirishi qiziq holat. BMHlarning ko’pi strategiyani eng muhim deb hisonlaydi, ammo kompaniyadagi boshqa funksiyalar ularning mas’uliyat doiralaridan tashqaridadir.

30-rasm. Turli biznes birliklarini baholashdagi o’lchov va sa’y harkatlar ijroning turli xil bosqichlari
2005 yildagi Kanadadagi Xalqaro Moliyaviy Ijrolar tomonidan o’tkazilgan so’rov, “BMHlarning Bugungi va Ertangi Roli”, shuni aniqladiki Bosh Moliyaviy Hodimlar moliyaviy analizlarda 93%, moliyaviy risk menejmentida 92.3%, avvaldan baholash va proyektlash 87.3%, biznes va moliyaviy sistemalarda 82.4%, va moliyaviy va kapital struktura o’zgarishida 79.6% miqdorda to’g’ridan to’g’ri o’rin tutadi. BMHlarnig qolgan qo’shimcha funksiyalari esa: Operatsion risk menejmenti 70.4%, strategik planlar yozish 69%, strategic va biznes rejalash 59.9%. Bu so’rovlar natijalari BMHlarnig ma’suliyatini ko’rsatadi.
Qiymat yaratishga xizmat qiladigandagi resurslar - Kompaniya strategiyasi qiymat yaratishdagi yo’ldir.Ammo qiymat havodan yaratilmaydi. Qiymat yaratish, yoki iqtisodiy foyda qo’shish, taqqoslash va raqobat ustunligi aniqlashni talab etadi, va strategiyani rivojlantirish bu foydalarni yaratadi.
Bu foydani to’liqroq tushunish uchun Maykl Porter tomonidan taqdim etilgan metodikani qo’llash lozim. Porterning 5 qoidasi kompaniyaning qobiliyatini foyda olishga bog’laydi:

• 
  Ta’minotchilarning narxlarni tortishish darajasi yetkazib beruvchilarning Tovar va servislarni sotib olish darajasiga uzviy bog’liqdir.
  
• 
  Sotib oluvchilarning narxlarni tortishish darajasi kompaniya mahsulot yoki servislarini sotib oluvchilarning savdo darajasiga uzviy bog’liqdir.
  
• 
  Yangi kirayotganlarning tahlikasi sanoatdagi to’siqlarga bog’liq.
  
• 
  O’rniga qo’ysih tahlikasi alternativ tovar va servislarga uzviy bog’liqdir.
  
• 
  Sanoatdagi mavjud a’zolarning raqobat darajasi ularning soni va hajmiga, kompaniya strategiyalariga, mahsulotlar orasidagi farqqa va sanoatdagi savdoning o’sishiga bog’liqdir.
  

Porterning 5 qoidasi kompaniyaning qiymat yaratishi uchun mo’jizaviy formulani bermaydi. Balki, bu 5 qoidaning maqsadi kompaniyaning sanoatga ta’sir etuvchi kuchi va tahlikalari haqidadir.
Porterning qoidalari, umuman olganda, kompaniyaning qanday qilib foyda olishidagi iqtisodiy nazariyalardir. Garchi Porterning qoidalari dinamik iqtisodiyotda oson ko’rinse ham, ular kompaniya uchun qiymat qo’shishda boshlang’ich analiz nuqtasi rolini o’ynaydi. Porterning fikricha kompaniya nisbiy qiymat, farqlash, va nisbiy narxlar evaziga taqqoslash ustunligiga erishishi mumkin. Menejment bu qoida va strategiyalarni kompaniyaning iqtisodiy foyda olishi uchun ishlatishi mumkin.
Menejment hech qachon qiymat yaratishda hisobga olinmaydigan asosiy iqtisodiyotni nazardan chetda qoldirishi kerak emas.Agar kompaniya ustlikka ega bo’lsa unda bu holat qiymat yaratish uchun asos bo’lib hizmat qiladi. Agar bu ustunlik boshqalar ham o’zlashtirishi uchun tez bo’lsa unda bu ustunlik tez orada yo’lishi mumkin. Kompaniyalarni boshqa yaxshi ijro etayotgan kompaniyalarda metodika olishi o’sha strategiyaning qiymatini yo’qolishiga olib keladi. Shuning uchun, strategik rejalash strategik obyektivni o’rnatishni, uni rivojlantirishni, va sekin astalik bilan o’sha maqsadlar tomon harakat qilishni, va strategik obyektivni qayta baholashni talab etadi.