Accounting for Managers

Checks and Balances
The sudden implosion of many companies at the dawn of the
Third Millennium was not a repudiation of GAAP. It was a break-
down in the system of checks and balances that supported
GAAP. Even governmental and charitable organizations were
infected.
The revenue recognition principle still applies, even though
companies reported as current income cash they would not
receive for several years. The consistency principle was routine-
ly violated as depreciation schedules were strung out over sev-
eral years, falsely lowering expenses and thus increasing
income. The prudence principle flew out the window as the
wildest revenue forecasts drove investors to a fury. Managers, in
collusion with their auditors, mocked the full disclosure principle
as they reported nonexistent income and hid liabilities behind
offshore partnership shells.
Yes, these have been some hard times for managers and
accountants—and harder for lots of investors. As a manager, you
should understand the temptations that will be placed before
you. If you work in a public company, the pressure on quarterly
earnings can crush you like a bug if you don’t meet your num-
bers. If you work for a privately held firm, bankers and taxing
authorities will show great interest in your financial reports.
Concepts and Principles, Checks and Balances
37
Webster02.qxd 8/29/2003 10:21 AM Page 37

---

By providing a check on unscrupulous managers, the audit
function should stop the sort of abuses that have resulted in
corporate scandal. The audit function failed in most cases
through personal cupidity on the part of auditors rather than
structural flaws in the audit process.
Your business should have two types of audits. An internal
audit will look at things like financial controls to make it harder
for assets to be diverted from within the company. An external
audit will declare that the firm’s financial reports meet GAAP
standards. Both are often conducted simultaneously.
Studies suggest that internal business fraud losses average
6% of revenue of all U.S. business revenue. A small percentage
of owners make off with the most money, but employees are
the most active. Since we have just learned about the materiali-
ty constraint, ask yourself if 6% of revenue is worth trying to
recover. Yes, the cost/benefit constraint does kick in.
A series of best practices have developed over time to con-
trol internal fraud. These internal controls cover the handling of
cash and cash-generating items such as invoices and purchase
orders, access to computer systems and programs, and prepa-
ration of financial statements.
The most common types of fraud committed by employees
involve making charges to expense accounts to cover theft of
cash/inventory, “lapping” (using a customer’s check from one
account to cover theft from a different account) and transac-
tion fraud, deleting, altering, or adding false transactions to
steal assets. 
Fraud by owners and managers often takes place at man-