Бизнес-планирование в предпринимательской деятельности : учебное пособие

1.3. бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии

современный бизнес функционирует в условиях нарастания
сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вовне ее. необходимость сохранять гибкость и адаптивность, возможность принимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означают, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана. в связи с этим в настоящий момент возрастает значимость разработки стратегии и стратегического планирования не только для крупных, но и для средних компаний, а также для малого бизнеса.
по мнению гуру маркетинга Ф. котлера, стратегия — это план достижения желаемых результатов. при этом Ф. котлер отмечает, что стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий:

1. 
   Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем. каждое направление обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.
   
2. 
   Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.
   
3. 
   Стратегия. каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей³.
   

н. д. стрекалова вводит следующее определение: «Стра-
тегическое планирование — это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании»⁴. цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе.
стратегическое планирование включает в себя следующие
этапы:

• 
  определение видения и миссии;
  
• 
  постановка стратегических целей и определение целевых показателей;
  
• 
  разработка стратегии;
  
• 
  формирование предпосылок (предположений);
  
• 
  разработка мероприятий (планов, программ) для достижения целей;
  
• 
  определение и распределение ресурсов, обеспечивающих достижение поставленных целей;
  
• 
  доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию; – сбор информации о выполнении планов, анализ; – корректировка планов.
  

стратегическое планирование не должно сводиться лишь к составлению стратегического плана раз и навсегда. работа над его формированием является непрерывным процессом. планирование и корректировка плана продолжаются в течение всего периода существования компании. сам план должен постоянно обновляться и пересматриваться, что обеспечит его актуальность и жизнеспособность.
итак, стратегическое планирование необходимо, чтобы систе-
матически управлять развитием бизнеса компании, а не полагаться на случай или везение. практика подтверждает, что применение стратегического планирования дает важные преимущества для компании, поскольку оно позволяет решить следующие вопросы:

• 
  подготовиться к использованию благоприятных возможностей для развития бизнеса;
  
• 
  выяснить возникающие опасности и проблемы;
  
• 
  рационально распределить ограниченные ресурсы;
  
• 
  улучшить координацию действий в организации;
  
• 
  улучшить функцию контроля внутри организации;
  
• 
  обеспечить рост возможностей для информационного обеспечения процесса принятия решений и обмена необходимой информацией;
  
• 
  побудить руководителей к реализации своих решений в процессе их работы;
  
• 
  повысить профессиональную подготовку руководителей. однако не следует переоценивать значение формального стратегического планирования для достижения успеха, который во многом связан с предпринимательским талантом, энергией и решительностью руководителей компании. Между стратегическим планом и его фактической реализацией может быть разрыв. в большинстве случаев причины разрыва между стратегическим планом и его реализацией связаны с неумением руководителей реализовать имеющийся план. так, М. ковени выделяет четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента:
  

1. 
   неумение обеспечить поддержку плану;
   
2. 
   неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
   
3. 
   неумение следовать плану;
   
4. 
   неумение адаптироваться к переменам⁵.
   

все организации независимо от их масштаба и отрасле-
вой принадлежности сталкиваются с так называемой дилеммой планирования, которая своими корнями уходит в противоречие между логикой и творчеством, рациональным и интуитивным мышлением.
на этапе зарождения и становления стратегического менед-
жмента при формировании стратегических планов делался акцент на формализацию и проведение детальных расчетов. так, например, и. ансофф определил стратегическое планирование как «логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности»⁶.
Минус данного подхода заключается в том, что процесс формирования стратегии осуществляется скорее формализованными системами, чем людьми — человеческий фактор здесь практически не учитывается.
в настоящий момент при формировании стратегии ученые уделяют внимание такому аспекту как творчество. так, например, г. Минцберг подчеркивает значимость элемента творчества человека следующим образом: «творчество не терпит последовательности — творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшиеся несовместимыми. любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность»⁷.
ценность творчества и интуиции при разработке стратегии гораздо выше, чем можно себе представить на первый взгляд. однако интуицией можно эффективно пользоваться только тогда, когда досконально знаешь предмет, о котором идет речь, на что уходят годы. в противном случае интуиция может сослужить плохую службу, так как знания могут быть поверхностными, а созданная таким образом стратегия — нереальной, и наоборот. Хороший анализ может помочь разработать добротный стратегический план.
таким образом, дилемма планирования может быть разре-
шена путем сочетания двух видов мышления — аналитического и интуитивного. поэтому руководитель не должен выбирать между аналитическим и интуитивным подходом к решению проблемы. он должен обладать всем набором приемов, сочетая свои аналитические способности и отточенную интуицию.
итак, из всего вышесказанного следует, что для того, чтобы
быть эффективной, любая организация в процессе стратегического планирования должна уметь сочетать логику и интуицию. однако чтобы связать воедино стратегические цели и стратегию их достижения в некоторое согласованное управляемое целое, обеспечить реализацию целей на практике разными подразделениями компании, необходима разработка бизнес-плана.