Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю
неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди
продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и
доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.
В одном из своих исследований Стоу изучил ситуацию, когда клиенты
банка Калифорнии перестали погашать кредиты. Менеджеры, которые
отвечали за эти кредиты, продолжали их давать, отказываясь просто
списать убытки. «Банкирам, принимавшим решения относительно
обеспечения проблемных займов, было трудно признать высокий риск этих
займов и большую вероятность их непогашения», — писали Стоу и его
коллеги. Исследование показало, что когда менеджеры, выдавшие
проблемные кредиты, увольнялись из банка, то сотрудники, пришедшие им
на смену, немедленно списывали потерянные средства и не возобновляли
кредит. Новые менеджеры не несли персональной ответственности за
проблемные займы, поэтому их самооценке ничего не угрожало; им не
было нужды оправдывать исходные решения и считать их правильными.
Ученые предположили, что из-за большей чувствительности к угрозам
своей самооценке берущие в большей степени подвержены опасности
впасть в эскалацию приверженности, чем дающие. Представьте себе, что
вы владелец самолетостроительной компании и размышляете, стоит ли вам

---

вкладывать очередной миллион долларов в разработку самолета,
невидимого для радаров. Вы узнаёте, что разработка проекта продвигается
туго, дела с его финансированием — неважные, а конкуренты создали
модель с лучшими параметрами. Но вы уже успели изрядно потратиться на
проект: работы завершены на 50 процентов, и вы уже вложили в них 5
миллионов долларов и полтора года труда. Какова вероятность того, что вы
вложите в самолет еще один миллион?
В ходе исследования, проведенного Генри Муном в Лондонской школе
бизнеса, 360 испытуемых, прежде чем ответить на этот вопрос, заполнили
анкету, в которой содержались такие характерные для дающих
высказывания, как: «Я выполняю свои обещания», а также реплики,
типичные для берущих, например: «Я всегда стараюсь переложить свои
обязанности на других». Выяснилось, что берущие с большей
вероятностью потратят дополнительный миллион, чем дающие. Берущие
ощущают ответственность за неудачу проекта и будут готовы любой ценой
защитить свою гордость и сохранить лицо. Профессора с кафедры
управления Университета штата Южная Каролина Брюс Мельино и Одри
Коршгард пишут: «Несмотря на то что для компании как таковой было бы
лучше отказаться от неразумного решения, такое действие грозило бы
людям,
принимавшим
ошибочное
решение,
большими
личными
издержками (потерей перспективы карьерного роста, утратой репутации).
Так как эскалация приверженности помогает на какое-то время скрыть
неудачу, такое поведение является вполне рациональным». Разумеется,
рациональным с точки зрения берущего.
Дающие же в первую очередь заботятся о защите коллег и организации
в целом, поэтому они с большей вероятностью признáют свою ошибку и
откажутся
от
эскалации
приверженности.
Другие
исследования
показывают, что люди, как правило, склонны к более верным и разумным
поступкам, если делают выбор в пользу коллективных интересов, а не
собственных.
Если
они
принимают
решения
в
состоянии
сосредоточенности на собственном «эго», тогда они больше всего
озабочены угрозами, направленными на них лично, и мучительно
пытаются найти выход, который при сохранении амбиций идеально
удовлетворил бы всех. Если же люди сосредоточены на интересах
коллектива, что характерно и естественно для дающих, то их меньше всего
волнует собственное «я» и мелкие детали — такие люди видят общую
картину и в первую очередь делают то, что принесет несомненную пользу
всем.
Вооружившись этим знанием, попробуем теперь другими глазами

---

посмотреть на действия Стю Инмена. Будучи дающим, он помимо надежд,
которые возлагал на отобранных им в драфте игроков, ощущал и
ответственность за всю команду. «Стю был очень добрым человеком и
всегда сочувствовал чужим переживаниям, — рассказывал мне Уэйн
Томпсон. — Но это никогда не влияло на его выбор. Если он считал, что
какой-то парень не сможет играть, он обнимал его за плечи и желал всего
хорошего». Кроме того, не один Инмен несет ответственность за столь
долгое пребывание Сэма Боуи в команде; Инмен покинул Blazers в 1986-м,
то есть через два года после того, как выбрал в драфте Боуи. Берущий на
месте Инмена продолжал бы отстаивать свое очевидно неверное решение,
но Инмен признал, что ошибся, предпочтя Боуи Джордану. «Все наши
специалисты, наблюдавшие игры, думали, что Боуи поможет решить
проблемы команды, и я разделял их мнение, — говорил Инмен. — Но это
оказалось ошибкой»[16].
Не проявил он никакой эскалации приверженности и в отношении
Ларю Мартина. Несмотря на то что Blazers держала Мартина четыре
сезона, Инмен и его коллеги предприняли некоторые действия в ответ на
его низкую квалификацию. Уже в первом сезоне стало понятно, что
Мартин не справляется с игрой. Берущий в этой ситуации мог бы
предоставить Мартину больше игрового времени, чтобы попытаться
оправдать свой выбор не в пользу Боба Макаду и Джулиуса Ирвинга. Но
Инмен поступил по-другому. Blazers поставила в центр трудолюбивого
Ллойда Нила (ростом всего шесть футов и семь дюймов), а верзилу
Мартина отправила на скамейку запасных. В свой первый сезон он
проводил на площадке в среднем 13 минут за одну игру — в сравнении с
32 минутами Макаду и 42 минутами Ирвинга. В следующем сезоне, когда
Мартин продолжил играть из рук вон плохо, его игровое время
сократилось еще больше. Теперь он проводил на площадке в среднем 11
минут, в то время как Макаду играл 43 минуты, а Ирвинг — 40 с
небольшим. Инмен и его коллеги смогли избежать искушения сделать
ставку на Мартина.
Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к
угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении
формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри
Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали
реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их
деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали
на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем
предлагали принять десять решений относительно различных проблем.

---

Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли
возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия
новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом,
то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше
среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого
испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете,
воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим?
Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30
процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои
полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было неудачным,
увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15
процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с
рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость,
отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь
избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали
критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного
отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного
решения и делегировали свои полномочия другим.
В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны
взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение
было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую
информацию и данные обратной связи, которые противоречат их
представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как
дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют
на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для
собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих
решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они
стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради
возможности принять стратегически верное решение.
Эта восприимчивость к отрицательной обратной связи помогла Стю
Инмену понять, что он сделал неудачный выбор. В Национальной
баскетбольной лиге им восхищались за его открытость к чужим
замечаниям. «Многие тренеры не соглашались с моей подстрекательской
критикой, — пишет репортер Стив Дуин, — и они никогда не осуждали
терпеливого и великодушного Инмена, который, по их мнению, был одним
из самых добрых людей, когда-либо работавших в НБА». После того как
стало понятно, что Ларю Мартин играет плохо, Джек Макклоски,
тогдашний тренер Blazers, поделился с Инменом своей озабоченностью:
«Он трудяга и хороший парень, но ему недостает мастерства. Все очень

---

просто. Я пытался научить его бросать, и он кое-что усвоил, но все же он
был недостоин первого пика». Берущий, скорее всего, отмахнулся бы от
такого сообщения, но Инмен внимательно выслушал тренера.
После второго сезона Мартина, в 1974 году, Blazers снова получила
право первого пика в драфте. Надежд на Мартина руководство команды
уже не возлагало, поэтому ему на замену нужен был новый центровой, и
Инмен остановил свой выбор на молодом человеке из Калифорнийского
университета в Лос-Анджелесе Билле Уолтоне. В свой первый сезон,
будучи начинающим игроком НБА, он проводил на площадке во время
игры в среднем 33 минуты, вдвое больше, чем Мартин, сидевший
преимущественно на скамейке запасных. Это положение сохранилось и в
следующем сезоне, после чего Инмен отчислил Мартина из команды.
Наступил следующий сезон —1976/77 года, и Уолтон сыграл не
последнюю роль в том, что на чемпионате Blazers победила Philadelphia
76ers, капитаном которой был Джулиус Ирвинг. Тогда Уолтон стал
лучшим игроком финала, а на следующий год он уже стал лучшим игроком
лиги. После ухода Уолтона из спорта его имя было увековечено в Зале
баскетбольной славы, его внесли в список пятидесяти лучших игроков
НБА за всю ее историю. Инмен оказался подлинным творцом команды
образца 1977 года, завоевавшей чемпионский титул, а ведь всего год назад
эта же команда была последней в своем дивизионе. Впервые за сорок лет
существования Blazers стала чемпионом НБА. По мнению Джека Рамсея,
тренировавшего чемпионов, Инмен никогда не выпячивал свою персону и
никогда не приписывал себе единоличную заслугу в создании такой
сильной команды.