Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

труда, чтобы умножить бескорыстие. Люди часто сталкиваются с

---

необходимостью выполнять работу, когда либо они к ней плохо
подготовлены, либо она им неинтересна. Отличный способ проявить себя
дающим — это помочь другим сделать работу интересной, осмысленной и
развивающей личность. В 2011 году человек по имени Джей, вице-
президент большой транснациональной торговой компании, разослал всем
сотрудникам электронные письма, где извещал, что им поручена
сверхсекретная миссия, о содержании которой он сообщит в личной
встрече с глазу на глаз. Когда сотрудники приезжали на встречу, Джей
раскрывал им конфиденциальный проект. Каждого сотрудника он
спрашивал о том, что тот может делать с удовольствием для себя и с
пользой для других. Он любопытствовал, чем увлекаются и интересуются
подчиненные, а также чему бы они с удовольствием посвятили свое
служебное время. Потом он отсылал их на работу, поручив исполнять
миссию при соблюдении трех правил: во-первых, ей следует быть
привлекательной хотя бы для одного другого человека; во-вторых, она
должна стоить очень дешево, вплоть до полного отсутствия расходов; в-
третьих, ее нужно начать самостоятельно, без участия руководства.
В течение года Джей постоянно держал руку на пульсе, проверяя, как
продвигается его секретная миссия. Около двух третей сотрудников
действительно
предприняли
реальные
усилия
для
выполнения
возложенной на них задачи, и у половины из них это получилось. Одна из
любимых миссий Джея воплотилась в создание книжного клуба, где
сотрудники читали книги, а затем обсуждали темы, интересные им лично и
важные для работы. «Люди могли все это делать и до того, как я начал их
спрашивать, — размышляет Джей. — Но почему-то вышло так, что вопрос,
заданный мною, люди восприняли как разрешение удовлетворять свои
интересы новыми способами, отличными от прежних. Это все равно что
бросить в землю семена, часть которых потом взойдет и принесет полезные
плоды». Действительно, многие посеянные семена впоследствии выросли в
прекрасные цветы, принесшие радость людям и самому Джею: в 2012 году
он был избран вице-президентом по человеческим ресурсам, и теперь в его
подчинении находятся 45 тысяч сотрудников.
Своей секретной миссией Джей побудил подчиненных внести в работу
элемент повышения привлекательности труда — это понятие ввели в
профессиональную психологию Эми Вшесневская и Джейн Даттон,
профессора менеджмента из Йельского университета и из Мичиганского
университета соответственно. Введение в работу элементов, повышающих
ее привлекательность, предполагает инновации в производственных
операциях, творческий подход и такую модификацию труда и

---

обязанностей, которая больше соответствует личным интересам и
ценностям сотрудников. Естественно, сразу возникает озабоченность в
связи с тем, что люди могут так модифицировать свою работу, что это
нанесет ущерб интересам компании. Для того чтобы прояснить данный
вопрос, Эми Вшесневская, Джастин Берг и я связались с Дженнифер
Курковски и Брайаном Велли, руководителями гуманитарной лаборатории
в Google. В исследовании, проведенном с участием жителей США и
Европы, мы случайным образом вовлекли в деятельность семинара по
трудовому мастерству людей, работающих в торговле, финансах,
бухгалтерии, маркетинге и сфере управления человеческими ресурсами.
Испытуемые составляли схемы того, как бы они хотели изменить свою
работу, излагая более идеальное, но все же достаточно реалистическое
видение своего труда, который в таком обновленном виде больше бы
соответствовал их интересам и ценностям.
Через шесть недель менеджеры и коллеги испытуемых стали отзывать-
ся о них как о людях, которые мало того что стали более довольными
работой, но также повысили свою эффективность и производительность.
Многие сотрудники Google нашли способы посвящать больше времени
задачам, которые они считали интереснее; кое-кто сумел перепоручить
неприятные дела коллегам; третьи так модифицировали свои обязанности,
что смогли использовать новые знания и навыки, которые хотели у себя
развить. Все говорило за то, что эти сотрудники Google теперь находили
свою работу более привлекательной, что побудило их к более высокому
качеству труда, и в некоторых случаях этот подъем сохранялся в течение
всех шести месяцев наблюдения. Повышение привлекательности работы
коснулось представителей всех стилей взаимодействия: лучше стали
работать и дающие, и берущие, и обменивающие. Дающие увидели в
повышении привлекательности труда возможность расширить свое
влияние, так как это позволяло передавать другим индивидуумам и
коллективу в целом свои ценности — наставничество среди молодых
коллег, создание лучших товаров и услуг для клиентов, повышение
качества обучения новых сотрудников. Обменивающие были благодарны
за возможность заняться более осмысленной и интересной работой и
возвращали долг улучшением качества труда. Даже берущие поняли:
чтобы сделать успешную карьеру, им придется приносить пользу не только
себе, но и компании.
Для того чтобы людям было легче модифицировать свой труд,
Джастин, Эми и Джейн разработали инструмент — специальное
упражнение. Это упражнение мы использовали при проведении наших

---

семинаров в Google. Оно предусматривает создание предварительного
наброска, в котором указывается, как человек распределяет на работе
время и силы, а затем составляется окончательная диаграмма — как
именно следует модифицировать труд. Буклеты с упражнением можно
заказать в сети на сайте www.jobcrafting.org. Оно рассчитано как на
индивидуальное, так и на коллективное выполнение. Мы надеемся, что эта
книжка поможет вашим друзьям и коллегам плодотворно модифицировать
свой труд, сделать его интересным и осмысленным.
4. Запустите «Машину Любви». Зачастую в рабочих коллективах
дающие остаются незамеченными. Для того чтобы преодолеть эту
несправедливость, во многих учреждениях запускают программы
вознаграждения людей, проявляющих необычное для руководителей и
менеджеров бескорыстие. В исследовании Мерсера, проведенном в 2001
году, было обнаружено, что в 25 процентах компаний существовали
специальные «программы признательности» со стороны сотрудников, а к
2006 году доля таких компаний достигла 35 процентов; к ним относятся,
например, Google, Southwest Airlines и Zappos.
Изумительное решение проблемы — «Машина Любви» — было
предложено в Linden Lab, фирме, создающей программы для виртуальной
игры Second Life. В любой высокотехнологичной компании многие
сотрудники стремятся максимально беречь свое время и скрывать
информацию от других, вместо того чтобы помогать коллегам и делиться с
ними своими знаниями. «Машина Любви» была создана с целью
преломить эту тенденцию. Теперь сотрудники могут отправить людям,
которые им помогли, «признательное» послание. Послания может
прочитать кто угодно в компании, благодаря чему они служат укреплению
репутации дающих, вознаграждению их и общему признанию. Один из
сотрудников той фирмы сказал, что благодаря «Машине Любви»
компьютерные фанаты теперь соревнуются: кто из них окажется самым
бескорыстным. Общественная любовь помогает сделать известными
людей, выполнивших важные, но неприметные задания. «Чаще всего
“изъявления признательности” у нас получает вспомогательный персонал,
— говорит Крис Колози, бывший менеджер Linden. — Если вы допускаете
присутствие нескольких процентов берущих в своей компании, то следует
крепко подумать, окажет ли этот метод какое-либо действие. Но в целом
мне очень нравится идея, особенно когда люди начинают делать работу, не
предусмотренную регламентами и штатным расписанием».
Для того чтобы опробовать «Машину Любви» в своей организации,
поищите соответствующее программное обеспечение — инструмент

---

называется SendLove, и его можно получить на сайте LoveMachine
(www.lovemachine.com), там вас сначала попросят выбрать длительность
пробного периода. С его помощью ваши сотрудники смогут посылать друг
другу короткие сообщения с признательностью, видимые одновременно
всем коллегам.
5. Воспользуйтесь «пятиминутными любезностями». Адам Рифкин —
подлинный мастер «пятиминутных любезностей»; можно последовать его
примеру, спрашивая людей об их нуждах, стараясь им помочь и тратя на
это минимум своих сил и времени. Любимые услуги Рифкина — честный
ответ на вопрос и представление нужному человеку. Вот, например,
простое упражнение для начала. Прочешите свои контакты в LinkedIn или
Facebook. Отыщите пары людей, которые отличаются какой-нибудь редкой
общностью. Выбирайте по одной паре в неделю и знакомьтесь с ними по
электронной
почте.
Рифкин
также
рекомендует
восстанавливать
дремлющие связи — не для того, чтобы получать, а чтобы давать. Раз в
месяц связывайтесь с людьми, с которыми вы не общались годами.
Попробуйте узнать, чем они занимаются, и поинтересуйтесь, не можете ли
вы им чем-нибудь помочь. Кстати, вы можете больше узнать о подходе
Дэвида Хорника из его венчурного блога (www.ventureblog.com).
6. Испытайте метод общения с позиции слабости, но при этом высту-