Эффективности

Вознаграждение и удержание топ-менеджеров. 
Удержание ключевых сотрудников, от которых во многом зависит успех 
и конкурентоспособность организации - важнейшая задача. Удерживать и 
вознаграждать 
топ-менеджеров 
необходимо 
продуманно. 
Система 
вознаграждения топ менеджеров должна строиться не только на высоком 
материальном вознаграждении и бонусах, но и на высокой степени 
ответственности, возможности творческого и делового роста, возможности 
открывать и развивать новые направления, на системе ротации, на высоком 
уровне доверия, на постановке интересных и сложных задач перед менеджером, 
на опционных и пенсионных программах.
Работа должна быть интересна топ-менеджеру, она должна стать для него 
вызовом, площадкой для реализации его потенциала. Для большинства топ-
менеджеров время является самым главным ресурсом, и они не желают терять 
его напрасно. Топ-менеджер, который знает себе цену и знает свои 
возможности не станет понапрасну терять время в организации, где не созданы 
хорошие условия для его работы и для работы его команды, где царит 
атмосфера хаоса, конфликтов, недоверия и где нет поддержки и понимания 
необходимости изменений со стороны собственников. 
Как правило, система вознаграждения и удержания топ-менеджеров 
строиться на участии их в прибыли. KPI топ-менеджеров, как и всех 
сотрудников зависят от стратегических целей организации. К основным 
показателям, влияющим на размер премии, относят показатели достижения 
финансовых целей по прибыли, рентабельности, эффективности управления 
активами компании, роста благосостояния акционеров, роста рыночной 
стоимости компании. 
При устройстве на работу на должность топ-менеджера, рекомендуется 
уточнить у потенциального работодателя, какие KPI будут перед вами 
поставлены, порядок их расчета, каковы их целевые значения, по какой 
формуле будет рассчитываться размер премии. 

---

74 
Таблица 5.3 
Пример KPI для генерального директора [5] 
Цель компании KPI 
Вес 
KPI 
Порядок расчета 
Увеличить 
прибыль 
1. EBITDA 
(руб.) 
0,2 
EBITDA состоит из прибыли до вычета 
расходов по уплате налогов, процентов и 
начисленной амортизации
 
Обеспечить 
рентабельность 
привлеченного 
капитала 
2. ROCE 
(руб.)
0,2 
ROCE (Return on Capital Employed) = 
(чистая прибыль − дивиденды по 
привилегированным акциям): средняя за 
год величина обыкновенного 
акционерного капитала
Увеличить 
долю рынка 
3. Доля 
рынка (%)
0,3 
На основе данных государственной 
статистики 
Эффективно 
управлять 
активами 
4. EVA 
(руб.) 
0,3 
EVA (Economic Value Added) = (P − T) − IC 
× WACC = NP − IC × WACC = (NP/IC − 
WACC) × IC, где:
P – прибыль от обычной деятельности; 
T – налоги и другие обязательные платежи; 
IC – инвестированный в предприятие 
капитал; 
WACC – средневзвешенная цена капитала; 
NP – чистая прибыль
1 
Не следует устанавливать топ-менеджерам завышенные KPI, объясняя 
тем, что у них высокая заработная плата, это может привести к демотивации, 
увольнению сотрудников и переходу их на работу в компанию к конкурентам. 
В систему KPI топ-менеджеров (их не должно быть очень много, 5-7 штук) 
нужно включить индивидуальные и командные (групповые) KPI. При этом 
учитывать, что чем выше должность, тем меньше индивидуальных KPI (10-
20%) и больше командных. Сроки выполнения KPI у топ-менеджеров, как 
правило, длиннее, чем у рядовых менеджеров и сотрудников, это год или 
полгода, иногда квартал, в зависимости от характера бизнеса.
На KPI, поставленные перед топ-менеджером он должен иметь 
возможность непосредственно влиять. Например, для финансового директора 
нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках 

---

75 
оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту 
или задержке другому принимает лично Генеральный Директор [5]. 
Далее рассмотрим пример из практики [5] KPI для генерального 
директора магазина торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой 
компании для директоров магазинов установлены следующие KPI. 
KPI 1. - выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической 
выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на 
отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с 
финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя 
проводит аналитик компании.