Biznesda buxgalteriya hisobi o’quv qo’llanma ii-qism Toshkent – ​​2022 yil biznesda buxgalteriya hisobi

5.2.4 Uslub yondashuvlarining cheklovlari
Ehtimol, uslub yondashuvining eng muhim kamchiligi shundaki, u samarali yetakchilik amaliyotiga hissa qo'shadigan barcha o'zgaruvchilarni hisobga olmaydi.
(a) Menejerning shaxsiyati (yoki "aktyorlik" qobiliyati) turli uslublardan samarali foydalanish uchun yetarlicha moslashuvchan bo'lmasligi mumkin.
(b) vazifa, texnologiya, tashkiliy madaniyat va boshqa menejerlarning talablari rahbarni haqiqatda mavjud bo'lgan uslublar doirasi bilan cheklaydi. (Agar o'z xo'jayini avtoritar uslubni qo'llasa va jamoa qobiliyatsiz bo'lsa va yaqin nazoratni talab qilsa, birgalikda boshqaruvning maqsadga muvofiqligi haqida hech qanday nazariy asoslar bunga imkon bermaydi ...)
(c) Bo'ysunuvchilar uchun izchillik muhim ahamiyatga ega. Agar menejer o'z uslubini o'zgaruvchan vaziyatlarga moslashtirsa, ular buni shunchaki o'zgaruvchan deb bilishi yoki ishonchsizlik va stressdan aziyat chekishi mumkin.
Huchinski va Buchanan ta'kidlashicha, "Shuning uchun, menejer qaysi uslub eng samarali bo'lishini hal qila oladigan individual oddiy retsept yo'q".
Keng ko'lamli o'zgaruvchilar to'plamini ko'rib chiqish yetakchilikka favqulodda yondashuvning rivojlanishiga olib keldi.


5.3 Favqulodda vaziyatlarda yetakchilik yondashuvlari
Umuman olganda, favqulodda vaziyatlar nazariyasi samarali yetakchilikni bir qator o'zgaruvchilar yoki tasodifiy omillarga bog'liq deb biladi. Barcha holatlar uchun to'g'ri keladigan yetakchilik qilishning yagona to'g'ri yo'li yo'q. Menejerning o'ziga bo'ysunuvchi ishchi guruhiga rahbarlik qilish va ta'sir o'tkazish qobiliyati muayyan vaziyatga bog'liq va har bir holatda farq qiladi. Gillen (Leadership Skills) shunday taklif qiladi: “Yetakchilikning faqat bitta uslubidan foydalanish biroz to‘xtab qolgan soatga o‘xshaydi: u kuniga ikki marta to‘g‘ri keladi, ammo qolgan vaqtda u turli darajada noto‘g‘ri bo‘ladi. Boshqaruvchilar o'z jamoasi bilan turli vaziyatlarda turlicha munosabatda bo'lishlari kerak. “Yetakchilik uslubi” deganda shuni tushunamiz.

Boshqaruvchilar o'z uslublarini jamoa ehtiyojlari va vaziyatga moslashtirishlari kerak. Bu favqulodda yondashuvlarning asosidir, masalan:
• Fiedlerning “psixologik jihatdan yaqin” va “psixologik jihatdan uzoq” uslublari.
• Jon Adairning "vaziyatlar" yoki "funksiyalar" ga asoslangan harakatga yo'naltirilgan yetakchilik modeli.



5.3.1 FE Fiedler
Ehtimol, kutilmagan hodisalar nazariyasining yetakchi tarafdori Fidlerdir. U yetakchilikning tabiati bo'yicha keng qamrovli tadqiqotlar olib bordi va odamlar qisman o'zlarining fazilatlari va qisman mavqei tufayli lider bo'lishlarini aniqladi. U yetakchilik uslubi va ishchi guruh samaradorligi o'rtasidagi munosabatni o'rganib chiqdi va ikki turdagi liderlarni aniqladi.
(a) Psixologik jihatdan uzoq bo'lgan menejerlar (PDM) o'z bo'ysunuvchilari bilan masofani saqlashadi.
(i) Ular o'zlari va o'zlarining boshliqlari va bo'ysunuvchilari o'rtasidagi munosabatlarni amalga oshiradilar.
(ii) Tashkilot ichidagi shaxslararo munosabatlarida (yaxshi shaxslararo ko'nikmalarga ega bo'lishiga qaramay) o'zini tuta bilishni afzal ko'radilar.
(iii) Ular o'z xodimlarining fikrini norasmiy so'rashdan ko'ra rasmiy maslahat usullarini afzal ko'radilar.
DPMlar qo'l ostidagilarni ish faoliyatiga qarab baholaydi va birinchi navbatda vazifalarga yo'naltiradi: Fiedler eng samarali ishchi guruhlarning rahbarlari odatda DPMlar bo'lishini aniqladi.
Fiedler, shuningdek, qabul qilingan yetakchilik uslubi nisbatan barqaror va shuning uchun yetakchining bashorat qilinadigan shaxsiy xususiyati ekanligini ta'kidladi.
(b) Psixologik jihatdan yaqin menejerlar (PKM) o'z qo'l ostidagilarga yaqinroq munosabatda bo’ladilar.
(i) ular boshliqlar va bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni rasmiylashtirishga intilmaydilar.
(ii) Ular vazifalarni samarali bajarilishini ta'minlashdan ko'ra, ishda yaxshi insoniy munosabatlarni saqlashga ko'proq e'tibor berishadi.
(iii) Ular xodimlarning muntazam rasmiy uchrashuvlaridan ko'ra norasmiy aloqalarni afzal ko'radilar.
Fiedler ishchi guruhining samaradorligi uchta asosiy o'zgaruvchidan iborat vaziyatga bog'liqligini taklif qildi.
• Rahbar va guruh o‘rtasidagi munosabat (ishonch, hurmat va h.k.)
• Vazifaning aniqlanganligi va tuzilganligi darajasi.
• Rahbarning guruhga nisbatan kuchi (mukofotlash va jazolash qobiliyati)
Rahbar uchun quyidagi vaziyatlar qulay muhitni tashkil etadi:
• Rahbarni guruh yoqtiradi va unga ishonadi
• Guruhning maqsadlari aniq belgilangan va bir ma'noga ega emas.
• Rahbarning pozitsion kuchi (ya'ni tashkilot ko'magida mukofot va jazolash) yuqori. Fidler buni taklif qildi:
(a) Strukturaviy (yoki psixologik jihatdan uzoqlashtirilgan) uslub, agar vaziyat rahbar uchun juda qulay bo'lsa, yaxshi ishlaydi.
(b) Qo'llab-quvvatlovchi (yoki psixologik jihatdan yaqin) uslub, agar vaziyat yetakchiga o'rtacha darajada qulay bo'lsa, yaxshi ishlaydi.
(c) "Guruhning samaradorligiy etakchilik uslublarining mos kelishiga va guruhdagi vaziyatning yetakchiga qanchalik ma'qul kelishiga bog'liq bo'ladi". (Fidler)

Bino tuzilganmi

Rasmiy vakolatlar

Aloqalar

Eng kam afzal ko'rgan hamkasb


5.3.2 Jon Adair: harakatga yo'naltirilgan yetakchilik
Jon Adair modeli (shuningdek, "harakatga yo'naltirilgan" yoki "funksional" deb ataladi) tasodifiy fikrlash maktabining bir qismidir, chunki u yetakchilik jarayonini uchta o'zaro bog'liq o'zgaruvchan kontekstda ko'rib chiqadi: vazifa ehtiyojlari, guruh a'zolarining individual ehtiyojlari. va butun guruhning ehtiyojlari. Ushbu ehtiyojlar umumiy vaziyatni hisobga olgan holda ko'rib chiqilishi kerak, bu uchta ehtiyojlar to'plamining har biriga nisbatan ustuvorlikni belgilaydi. Samarali yetakchilik - bu ustuvorlikni aniqlash va unga muvofiq harakat qilish, turli ehtiyojlarni qondirish uchun tegishli rollar klasterini bajarish jarayoni.

Adairning ta'kidlashicha, yetakchilikni "qaror qabul qilish" deb an'anaviy idrok etish ushbu murakkab vaziyatda talab qilinadigan harakatlar doirasini tavsiflash uchun yetarli emas. U vazifaga, jamoaga va shaxsga taalluqli bo'lgan yetakchilikning sakkizta "harakati" ning har birida ko'rsatmalar va amaliyotga asoslangan yetakchilikni o'rganish tizimini ishlab chiqdi: shuning uchun "harakatga yo'naltirilgan yetakchilik" modeli.

• Vazifani aniqlash
• Baholash
• Rejalashtirish
• Motivatsiya
• Brifing
• Tashkilot
• Nazorat
• O'rnak ko'rsatish


5.3.3 Bennis: Menejment va yetakchilik o'rtasidagi farq
Uorren Bennis menejer roli va yetakchi roli o'rtasidagi o'ziga xos farqlarni ilgari suradi.
(a) Menejer tizimlar va boshqaruv elementlariga va qisqa muddatli jihatlarga alohida e'tibor qaratgan holda boshqaradi va qo'llab-quvvatlaydi.
(b) Rahbar innovatsion, odamlarga yo'naltirilgan, ishonchni ilhomlantiradi va uzoq muddatli istiqbolga ega.
Yana bir farq sifatida, Bennis menejerni "hamma narsani to'g'ri qiladigan" shaxs sifatida ajratadi va "to'g'ri ish qiladigan" rahbar.
Bennis ba'zi umumiy xususiyatlarni topish umidida barcha toifadagi liderlarni tekshirish orqali yetakchilikni o'rgandi. Uning "Liderlar" (1985) kitobi yetakchilikning bitta to'g'ri yo'li bor degan xulosaga kelmaydi, lekin u rahbarlar tomonidan namoyon bo'ladigan umumiy vakolatlarni belgilaydi. Bennis ularni chaqiradi:
(a) Diqqatni boshqarish: diqqatni jamlash uchun jiddiy sabab yoki tasavvur
(b) Ma'no nazorati: muloqot qilish qobiliyati
(c) Ishonchli boshqaruv: izchil va halol bo'lish
(d) O'z-o'zini boshqarish: shaxsiy zaif va kuchli tomonlarni bilish. Bennis muhim deb hisoblagan boshqa yetakchilik vazifalari:
(a) Odamlarga ularning ishi nima uchun muhimligini doimo eslatib turish
(b) ishonch muhitini yaratish
(c) korporativ madaniyatga qiziqish va tavakkal qilishni rag'batlantirish.
(d) Agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, ayniqsa foydali bo'lishi mumkin bo'lgan "umid" muhitini yaratish.
Bennisning fikricha, zamonaviy davrda yetakchilik markazlashtirilgan emas, balki taqsimlangan jamoa bilan umumiy vazifadir. Ehtimol, bugungi kun rahbarlarining eng muhim roli o'z jamoalarida kim bo'lishini hal qilishdir.
5.3.4 Heifetz: tarqoq rahbarlik
Bu yondashuv ijtimoiy munosabatlarning muhimligini, yetakchini tan olish zarurligini va hech kim har qanday sharoitda ham mukammal yetakchi bo‘la olmasligini tan oladi. "Norasmiy" yoki "favqulodda" deb ham ataladigan bo'lsak, u barcha tashkiliy darajadagi odamlar "rahbarlik ta'sirini" o'tkazishi mumkinligini ko'rsatadi.
Heifetz (1994) “rahbarlik” va “kuch” tushunchalarini ajratadi. Bu rahbariyatni rasmiy tashkiliy ierarxiyalardan va an'anaviy "hokimiyat" pozitsiyalaridan ajratib turadi. Rahbarni faqat guruhdagi "izdoshlar" bilan munosabatlarni o'rganish orqali aniqlash mumkin - ular boshidanoq lider sifatida oldindan belgilangan kishi emas, balki "paydo bo'ladigan" odam bo'lishi mumkin.
Ushbu yondashuv an'anaviy boshqaruv tafakkuriga qaraganda ko'proq sotsiologik va siyosiy xarakterga ega, chunki u mavjud tashkiliy madaniyat va kontekstga tayanadi. Rahbarning individual fazilatlari etakchilik jarayoni va uning doirasida yaratilgan va qo'llab-quvvatlanadigan munosabatlarga qaraganda kamroq ahamiyatga ega.