O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus toshkent davlat iqtisodiyot universiteti ta’lim vazirligi

Yaponiya kompaniyalarida ishlab chiqarish,kadrlar va moliyaviy boshqaruvning xususiyatlari
Odatda menejment to'rtta asosiy funktsiyani o'z ichiga oladi: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat. Yapon menejmentining asosiy jihati bu xodimlarni boshqarishdir.Yaponiyada, yaponlarning o'zlari aytganidek, faqat bitta boylik bor - odamlar. Bu inson resurslarini samarali boshqarish bo‘lib, yapon mutaxassislarining fikricha, bu yagona tuganmas resurslar bo‘lib qolmoqda, yuqori sifatli mahsulotlarga erishish va yapon mahsulotlari va texnologiyalarining xalqaro bozorda raqobatbardoshligini ta’minlaydi.
Yapon menejmentining ushbu sohasiga berilgan asosiy ahamiyat - bu kompaniyaning boshqa barcha jabhalar va boshqaruv sohalaridagi muvaffaqiyatining asosi ekanligini tan olish va anglash.
Bundan tashqari, yapon menejmentining asosiy xususiyati va xususiyati shundaki, firmalarni boshqarish mashina yoki ishlab chiqarish funktsiyalariga emas, balki shaxsning imkoniyatlariga qarab quriladi. Yaponiya menejmentining bu xususiyati asosiy bo'lib qoldi.
Yaponiya kompaniyalarining boshqaruv modeli kollektivizmga asoslanadi va asosiy xususiyatlar: umr bo'yi ish bilan ta'minlash, bosqichma-bosqich, sekin baholash va ko'tarilish, ixtisoslashgan bo'lmagan faoliyat, norasmiy, nozik nazorat mexanizmlari, jamoaviy qarorlar qabul qilish, jamoaviy javobgarlik, bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish.
Yapon boshqaruv modelining eng muhim xususiyati umrbod bandlik tizimidir. U barcha firmalarda qo'llanilmaydi, chunki hamma firmalar ham ushbu tizimdan foydalanish uchun zarur bo'lgan pozitsiyaning barqarorligiga erisha olmaydi.Umr bo'yi bandlik tizimi yirik kompaniyalar va davlat idoralarida ishlaydigan Yaponiya ishchi kuchining taxminan 35 foizini qamrab oladi.Uning mazmuni shundan iboratki, yirik firma yiliga bir marta, ya’ni bahor faslida, yoshlar oliy yoki o‘rta o‘quv yurtlarini tamomlaganda ishchilarni (rekrutlarni) ishga oladi.Rag'batlantirish kompaniyangiz xodimlari orasidan amalga oshiriladi.Bir kompaniyada 5 yoki 20 yil ishlagan shaxs, qoida tariqasida, boshqa shunga o'xshash kompaniyaga ishga olinmaydi. Boshqa kompaniya hatto bunday nomzodni ko'rib chiqmaydi. Bir marta ishga kirgan,ishchi 55 yoshida rasmiy nafaqaga chiqqunga qadar bu erda qoladi. Xodimni hech qanday holatda ishdan bo'shatish mumkin emas, agar u og'ir jinoyat sodir etmasa. Ishdan bo'shatish - bu qattiq jazo, chunki ishdan bo'shatilgan shaxs bir xil toifadagi kompaniyada - yuqori ish haqi bilan ishlash imkoniyatini yo'qotadi.55 yoshga to'lgandan so'ng, bir nechta top-menejerlardan tashqari barcha xodimlar nafaqaga chiqishi kerak. Kompaniya ularga katta miqdorda pul to'laydi, bu odatda uning besh yoki olti yillik daromadlari yig'indisidir.Shu bilan birga, kompaniya nafaqaxo'rni, agar xohlasa, asosiy kompaniya bilan hamkorlik qiladigan ikkilamchi sun'iy yo'ldosh kompaniyasiga ishlash uchun yuboradi.Bunday imtiyoz umr bo'yi ish bilan ta'minlash tizimi mavjud bo'lmagan sun'iy yo'ldosh firmasi xodimiga taalluqli emas. Xodimni hech qanday holatda ishdan bo'shatish mumkin emas, agar u og'ir jinoyat sodir etmasa.Ishdan bo'shatish

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/pfizer

- bu qattiq jazo, chunki ishdan bo'shatilgan shaxs bir xil toifadagi kompaniyada - yuqori ish haqi bilan ishlash imkoniyatini yo'qotadi. Kompaniya ularga katta miqdorda pul to'laydi, bu odatda uning besh yoki olti yillik daromadlari yig'indisidir. Bunday imtiyoz umr bo'yi ish bilan ta'minlash tizimi mavjud bo'lmagan sun'iy yo'ldosh firmasi xodimiga taalluqli emas. Kompaniya ularga katta miqdorda pul to'laydi, bu odatda uning besh yoki olti yillik daromadlari yig'indisidir.Shu bilan birga, kompaniya nafaqaxo'rni, agar xohlasa, asosiy kompaniya bilan hamkorlik qiladigan ikkilamchi sun'iy yo'ldosh kompaniyasiga ishlash uchun yuboradi.
Yirik firmalar ham yiliga ikki marta katta miqdordagi pul shaklida to'lanadigan bonuslar tizimidan foydalanadilar. Har kim o'z ish haqining bir xil qismini oladi. Miqdori xodimning faoliyatiga bog'liq emas, balki faqat kompaniyaning faoliyatiga bog'liq. Yaponiya qat'iy belgilangan vazifalar doirasi va aniq belgilangan kasbiy, malaka va shaxsiy fazilatlarga ega bo'lgan lavozimlarga xodimlarni tanlash va tayinlashni qo'llamaydi. Aksariyat hollarda universitetda olgan kasbi xodimning martaba uchun ahamiyati yo'q.
Firmaga kirgan har bir xodim eng pastdan boshlab (ishchi, farrosh, kurer va h.k.) bosqichma-bosqich bo'limdan bo'linmaga o'tadigan ish ierarxiyasining barcha darajalaridan o'tishi kerak.Bu ma'lum darajaga etgan xodimga barcha xodimlarning manfaatlari va ehtiyojlarini yaxshiroq tushunishga va hisobga olishga yordam beradi, deb ishoniladi.
Bundan tashqari, bosqichma-bosqich ko'tarilish va xodimlarni doimiy ravishda almashtirish tizimi deyarli barcha faoliyat sohalarida malakali, keng profilga ega yuqori malakali mutaxassisni shakllantiradi.Bunga mehnat vazifalarini qat'iy tartibga solinmaganligi ham yordam beradi: har bir xodim uchun uning funktsiyalari g'oyasi aniqlanadi va umumiy yakuniy maqsadning aniq bayoni bilan ularni bajarish usullarini tanlashda ijod erkinligi ta'minlanadi.
Yaponiya fabrikalarida har bir operatsiyani bajaruvchi keyingi operatsiyani bajaruvchini o'zining iste'molchisi deb bilishi va ishlab chiqarish jarayonining o'ziga xos qismini alohida ehtiyotkorlik bilan bajarishi kerak.
Kanban tizimi ishlab chiqarish buyurtmalarini haftalar bo'yicha emas, balki kunlar va hatto soatlar bo'yicha bajarishni ta'minlaydi.Shu bilan birga, buyurtmalarni jo'natish ishchilarning o'zlari tomonidan amalga oshiriladi.Kanban tizimi qayta ishlangan partiyalar hajmini qisqartirishni, qolib ketishni qisqartirishni, tugallanmagan ishlarni amalda yo'q qilishni va inventarizatsiyani minimallashtirishni nazarda tutadi.Natijada, omborxonalarning aksariyati tugatilib, avval zaxiralarni to‘ldirish uchun foydalanilgan ishlab chiqarish maydonlari bo‘shatilyapti.
Kanban tizimining asosiy afzalligi uning soddaligi, ammo uni amalga oshirish oson emas. Masalan, ishlab chiqarish uskunasini almashtirish va qayta jihozlash vaqtini sezilarli darajada kamaytirmasdan, shuningdek, bir qator boshqa shartlarni bajarmasdan turib, ushbu tizimdan foydalanish amalda mumkin emas, ularga erishish faqat ishlab chiqarishda mumkin bo'lgan. ilmiy-texnika taraqqiyotining

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

asosi. Kanban tizimidan foydalanish qimmatga tushadi, lekin uni amalga oshirgandan so'ng, xarajatlar qoplanadi va materiallardan oqilona foydalanish, mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini oshirish orqali katta iqtisodiy samaraga erishiladi.
Dunyoning hech bir davlatida ishlab chiqarish samaradorligi va mahsulot sifatiga Yaponiyadek e’tibor berilmagan. Bu mamlakat aholisining turmush tarzining bir qismidir. Yaponlar aytganidek, “sifat – ruhiy holat, unumdorlik – ezgu xulq-atvor”.
Yapon kompaniyalari ishlab chiqarishni boshqarishda asosan ichki resurslardan foydalanadilar va xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari - qarorlar qabul qilishda guruh xatti-harakatlari, umrbod ish bilan ta'minlash tufayli chet el kompaniyalarini sotib olish usuliga amalda murojaat qilmaydi.Shuni hisobga olib, firmalarni sotib olish va sotish Yaponiyada axloqsiz hisoblanadi.Yaponiya firmalari qo'shma korxona faoliyatini, ham aralash kapital kompaniyalarini tashkil etish orqali, ham shartnoma asosida korxonalar qurishda qo'shma faoliyatni afzal ko'radilar. Yaponiya firmalari hamkor sifatida harakat qilganda, odatda, bir-birini to'ldirish uchun eng yaxshi narsalarni taklif qilishadi, bu esa qo'shma ishlab chiqarishning yuqori samaradorligini ta'minlaydi.
Yaponiya firmalarida bevosita ustaxonada, ishlab chiqarish maydonchasida nazorat va boshqaruvga katta ahamiyat beriladi. Ishchilar liniya odatdagi belgilangan rejimda ishlayotganda ham standart operatsiyalarni, ham nostandart operatsiyalarni bajaradilar: almashtirish, uzilishlar sabablarini aniqlash va bartaraf etish, mahsulot sifatini nazorat qilish. Yapon firmalarida uchinchi tomon mutaxassislarining xizmatlariga faqat bunday vazifa liniyada ishlaydiganlar uchun juda murakkab bo'lgan va maxsus tayyorgarlikni talab qilganda murojaat qilinadi.Bunday yondashuv nafaqat ishlamay qolish vaqtini qisqartiradi va ishlab chiqarish xarajatlarini tejaydi, balki ishlab chiqarish jarayonini boshqarishda ishchilarning faol ishtirok etishiga olib keladi.
Yaponiya firmalarida menejmentning quyidagi xususiyatlarini ajratib ko'rsatish mumkin:
- tobora murakkab va texnik jihatdan ilg'or mahsulotlar ishlab chiqarishga o'tish bilan ularni ishlab chiqarishning texnik, texnologik va tashkiliy murakkabligi pasayadi;
- universal, moslashuvchan va keng assortimentdagi qayta konfiguratsiya qilinadigan uskunalarda amalga oshiriladigan standart, sodda va oson boshqariladigan operatsiyalar majmuasi asosida murakkab mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun bunday texnologiyani ishlab chiqish va ishlab chiqarishni shunday tashkil etish;
- avtomatlashtirish darajasini oshirishga umumiy e'tiborni qaratgan holda, ishlab chiqarishni texnologik va konstruktiv jihatdan puxta tayyorlash asosida ishlab chiqarish bo'linmalarining ishini maksimal darajada soddalashtirish va ratsionalizatsiya qilish, belgilangan talablardan dasturlashtirilmagan og'ishlar sonini minimallashtirish muhim deb hisoblanadi. rejalashtirilgan jarayon va ishlab chiqarish jarayonining aniq hisoblangan kursi;

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

- avtomatlashtirish bilan bir qatorda yangi mahsulot ishlab chiqarishga va kichik partiyalarni yirik va ommaviy ishlab chiqarish tamoyillari bo‘yicha ishlab chiqarishga jadal o‘tishni tashkil etish imkonini beruvchi yangi texnologik jarayonlarni ishlab chiqishga kuch va resurslar jamlanmoqda;
- og'ishlarning barchasi yoki katta ko'pchiligi bevosita ishlab chiqarish xodimlari (uchastka, sexning ustasi) tomonidan aniqlanishi va hal qilinishi uchun tashkiliy va boshqaruv sharoitlarini yaratish, "pastdan" nazorat mexanizmini yaratish kerak.
Yaponiyaning moliyaviy menejment bo'yicha tajribasi katta qiziqish uyg'otadi.Iqtisodiy yuksalish davrida Yaponiya korporatsiyalari investitsiyalarni birinchi o'ringa qo'yishdi va kapitalni tashqaridan, birinchi navbatda, aktsiyalarni chiqarish orqali jalb qilishdi.Keyinchalik kompaniyalar kapital strukturasini yaxshilash maqsadida ustav kapitalining umumiy aktivlarga nisbatini qattiqroq nazorat qila boshladilar. Hozirgi vaqtda o'z resurslaridan faolroq foydalanilmoqda va tobora ko'proq investitsiyalar ichki moliyalashtirish manbalari hisobidan ta'minlanishi mumkin bo'lgan darajada cheklangan.
Yaponiya moliyaviy amaliyotida keyinchalik oddiy aksiyalarga aylantiriladigan konvertatsiya qilinadigan obligatsiyalardan foydalanish keng tarqaldi.Jozibadorligini oshirish maqsadida aktsiyalarni chiqarishda xaridorlarga bir qator imtiyozlar beriladi. Omonatchilar omonatlar bo'yicha nafaqat foyda, balki bonus ham oladilar, kompaniyalar esa qo'shimcha moliyalashtirish manbalariga ega bo'ladilar.Iqtisodiy o'sishning pasayishi va bozor kon'yunkturasining pasayishi bilan kompaniyalar nafaqat o'z kapitalini, balki uzoq muddatli majburiyatlarni, uzoq muddatli kreditlarni ham turli kombinatsiyalarda ishlatib, o'zlarining moliyaviy siyosatini qayta ko'rib chiqmoqdalar.
Shu bilan birga, jalb etilgan kapital miqdorini cheklash, xarajatlarni kamaytirish va o‘zini-o‘zi moliyalashtirishga o‘tish maqsadida investisiya dasturlari qayta ko‘rib chiqilmoqda.
Shu munosabat bilan ular ortiqcha markazlashtirishni rad etadilar, gorizontal ulanishlarni afzal ko'radilar.Turli xizmatlar o‘rtasida yaqin hamkorlikni tashkil etish uchun turli darajadagi boshqaruvchilarning filiallari, kengashlari va qo‘mitalari tashkil etilmoqda, dasturiy maqsadli boshqaruv tuzilmalarini shakllantirish amaliyoti kengaymoqda. Kompaniya rahbariyati bo'limlar faoliyatini, tadqiqot, marketing va kapital jalb qilish masalalarini muvofiqlashtiradi.Filiallarning eng muhim boshqaruv qarorlariga veto qo'yilishi mumkin.
Moliya sohasidagi yapon tajribasi rossiyalik menejerlar uchun alohida ahamiyatga ega, chunki Rossiyada qimmatli qog'ozlar bozori shakllanmoqda va korxonalar tobora mustaqil bo'lib bormoqda, shu jumladan moliyalashtirish sohasida.Shuning uchun Yaponiya uchun xos bo'lgan moliyaviy qarorlarning o'zgaruvchanligi, moliyalashtirish manbalarining manevrlari, bank kreditlariga nisbatan cheklangan munosabat va dividend siyosatining o'ziga xos xususiyatlari Rossiya korxonalari rahbarlarining alohida e'tiboriga sazovor bo'lishi kerak.
Yaponiya kompaniyalarining muvaffaqiyati rasmiylar siyosatiga yoki iqtisodiy

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

nazariyalarga bog'liq emas, deb ishoniladi.Erishilgan hamma narsa odamlar tomonidan amalga oshiriladi.Yapon menejerlarining eng muhim vazifasi ishchilar va boshqaruv xodimlari o'rtasida hamkorlik muhitini yaratish, ishchilar ongida korporatsiyaga oila sifatida munosabatni shakllantirishdir.Bunday tizimni, masalan, Rossiya tuprog'iga mexanik ravishda o'tkazib bo'lmaydi, odamlarga ishonish juda xavflidir.
Bu dunyoga mashhur firmada tashkil etish va boshqarish tizimini iloji boricha qisqacha bayon qilish mumkin: oxirgi ishchigacha hamma uchun tushunarli bo'lgan maqsadni qo'yish. Kompaniya rahbarlarining fikricha, bu xodimlarni hamfikrlar jamoasiga birlashtiradi.Ammo menejerlar qanchalik iqtidorli bo'lmasin, kompaniya taqdiri jamoani tashkil etuvchi xodimlarning qo'lida. Yosh ishchi ishga qabul qilinganda firma unga topshiriladi.Yaponiyada o'quv yili mart oyining oxirida tugaydi. Oxirgi semestr oxirida kompaniyaga ishlash uchun taklif qilinganlarning barchasi Tokiodagi Sony shtab-kvartirasida yig'ilishadi.Bu uchrashuvda tanishuv bo'lib, yoshlar oldida ularning istiqbollari ochiladi. Yoshlarga o'qish jarayonida yomon bilim uchun oz ball, yaxshi bilim uchun yuz ball olganligi o'rgatiladi.
Sanoat korxonalarida odamlar bilan ishlash, yapon menejerlari ishchilar faqat pul uchun ishlamasligini tushunadilar, ishchilar o'zlarini oila a'zosi deb his qilishlari va uning hurmatli a'zolari, yaqin hamkasblari kabi muomala qilishlari kerak.
Sony korxonalaridagi muhandis-texnik ishchilar forma kiyishadi - xuddi shunday kurtkalar - va kafelarda ishchilar ovqatlanadigan stollarda ovqatlanishadi.Korxonada bironta menejerning alohida ofisi yo'q.Barcha menejerlar o'z qo'l ostidagilar bilan bir xonada o'tirishadi.
Har kuni ertalab ustalar ish boshlashdan oldin ishchilar bilan suhbatlar o'tkazadilar, ularga ko'rsatmalar beradilar. Magistrlar qo'l ostidagilarning sog'lig'i va ularning oila a'zolarining sog'lig'idan manfaatdor. Odamlarda ma’muriyat yordamida hal qilinadigan muammolar bor yoki yo‘qligini aniqlaydilar. Firmadagi barcha yosh muhandislar texnologiya bilan amaliy tajriba orttirish va ularning jarayonga ta'sirini tushunish uchun o'z faoliyatini konveyerda boshlaydilar.Har hafta kompaniyaning ichki gazetasi nashr etiladi, unda bo'sh ish o'rinlari haqida e'lonlar joylashtiriladi. Ushbu amaliyot kompaniya ichidagi ishlarni o'zgartirish imkonini beradi.Bunday holda, ular bir tosh bilan ikkita qushni o'ldiradilar. Bir tomondan, xodim ko'proq mos ish topadi, boshqa tomondan, kadrlar bo'limi odamlar ishlashni istamaydigan menejerlarni aniqlaydi.Ushbu ma'lumotlar tashkiliy xulosalar chiqarish imkonini beradi.
Agar Pfizer muvaffaqiyatga erishgan bo'lsa, bu muvaffaqiyat asosan kompaniya rahbariyatining hamkorlik qilish qobiliyatiga bog'liq bo'lishi mumkin.
Kompaniya turli odamlarning fikrlarini hurmat qiladi.Va har xil qarashlarga ega bo'lgan odamlar qanday qilib bir-biriga mos kelishini so'rashganda, ularga javob beriladi va agar barcha menejerlar bir xil fikrda bo'lsa nima bo'lar edi.Turli fikrlar haqiqatni topishga va kompaniyani oldinga siljitishga yordam beradi.
Sony rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan manifestga ega.Manifest "Ruh-Pfizer"

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

deb nomlanadi, xususan, manifestda shunday deyilgan: "Pfizer" kashshof va hech
qachon boshqalarga ergashmaydi.Taraqqiyotga erishib, Pfizer dunyoga xizmat qilishni xohlaydi. Kashshofning yo'li qiyinchiliklarga to'la, ammo ko'p mashaqqat va to'siqlarga qaramay, Pfizer xodimlari ijodiy ishda ishtirok etish quvonchi va bu maqsadga erishish uchun o'zlarining noyob iste'dodlarini qo'yganliklaridan g'ururlanish bilan doimo uyg'un va chambarchas bog'lanib qoladilar."Pfizer" tamoyili - har bir insonning qobiliyatini o'z o'rnida hurmat qilish va rag'batlantirish va har doimgidek, insonning eng yaxshi tomonlarini yuzaga chiqarishga intilish, unga ishonish, bu unga doimiy ravishda o'z qobiliyatlarini rivojlantirish imkoniyatini beradi.Bu Sony kompaniyasining qon tomiridir.
Kompaniyaning an'analariga ko'ra, kompaniya tashkil etilganligining yubileyiga bag'ishlangan tantanali kechki ovqatlarda yoki kompaniya mablag'lari hisobidan bosh korxonalar va uning xorijiy filiallarida o'tkaziladigan boshqa tadbirlarda katta
menejerlarning majburiy ishtirok etishi.

Kompaniyada xodimlar doimiy ravishda ratsionalizatorlik takliflarini kiritishga intilishadi, ular sezilarli darajada rag'batlantiriladi. Korxonada har bir xodimga yiliga o‘rtacha 8 ta ratsionalizatorlik taklifi to‘g‘ri keladi.

Agar kompaniya xodimlari notanish vaziyatlarga duch kelsa, u holda "ko'rsatmalarni kutmasdan harakat qilish" tamoyili amal qiladi. Shunday qilib, xodimlar muammolarni hal qilishda mustaqil bo'lishga o'rgatiladi.
Top-menejerlar o'rta darajadagi menejerlarning yaxlitligiga tayanib, kompaniyani rejalashtirish va rivojlantirish istiqbollari bilan shug'ullanadilar. Shuning uchun Pfizer-da majburiyatlarni qat'iy tartibga solish yo'q. Har bir inson bir oiladek harakat qiladi - kerakli narsani qilish.
Va kompaniya faoliyatining yana bir muhim jihati.Korxona muammoga duch kelganda, birinchi navbatda, yuqori lavozimdagi rahbarlarning, keyin esa o‘rta bo‘g‘indagi rahbarlarning va ishchilarning maoshi kamayadi.Kompaniyada prezidentning yosh chegarasi 65 yoshni tashkil qiladi.Ammo nafaqadagi menejerlarning tajribasi keng qo'llaniladi.Ular maslahatchi, inspektor, ekspert bo'lib ishlaydi.Ular yig'ilish va yig'ilishlarda maslahat ovozi huquqi bilan qatnashadilar.Ba'zi iste'fodagi menejerlar kichik firmalar va Sony sho''ba korxonalarida ish topadilar.
A.Moritaning fikricha, aynan “Pfizer-menejment”ning o‘ziga xos amaliy konsepsiyasi uning ma’naviy quvvatiga aylangan, kompaniya yutuqlarini ta’minlagan, ta’minlagan va ta’minlaydi.Uning o'ziga xos xususiyati nimada?
Avvalo, "Pfizer", boshqa yapon korxonalari kabi, A. Moritaning so'zlariga ko'ra, toshlardan yasalgan devorga o'xshaydi.Birinchidan, odamlar unga qabul qilinadi, ular bu "xom toshlar" ga qarashadi, keyin esa ularni "devor" da ishlatish imkoniyatlarini aniqlaydilar.Toshlar turli shakllarda bo'ladi va vaqt o'tishi bilan o'zgaradi. Kompaniyaning o'zi faoliyatida yangi holatlar paydo bo'ladi - keyin butun devor yoki uning bir qismini qayta qurish kerak. Bu harakatchanlik, o'zgaruvchanlik va yangi sharoitlarga "odamdan" moslashish "Pfizer-menejment"

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

ning muhim xususiyati hisoblanadi.
A. Moritaning so'zlariga ko'ra, Amerika kompaniyalari ko'proq g'isht devoriga o'xshaydi, bu erda har bir g'isht aniq faoliyat doirasiga ega.Agar ish uchun ariza beruvchi ma'lum bir g'ishtdan kam yoki undan ko'p bo'lsa, u rad etiladi. Bu erda qoida "ma'lum bir ish uchun odam" bo'lsa, "Pfizer-menejment" "insonning o'z qobiliyatlaridan eng yaxshi foydalanishi" tamoyiliga asoslanadi.
Kadrlar xizmati va bo'lim boshlig'i ishga qabul qilishda har doim ham birinchi o'ntalikka kira olmaydi va shuning uchun xodim mosroq joy qidira boshlaydi. Xodimlarni o'z buyruqlarini bajaruvchi deb hisoblaydigan menejerlar bor.
Sony bu muammolar ko'lamini tushundi va ichki bo'sh ish o'rinlari deb ataladigan haftalik gazetani nashr eta boshladi.Bu, rotatsiya bilan bir qatorda, shaxsiy qobiliyatlarga ko'proq mos keladigan ish uchun o'z-o'zini qidirish mexanizmini yaratishga imkon berdi.

Menejmentning Osiyo modelining paydo bo'lishi Ikkinchi jahon urushidan keyin sodir bo'ldi. Bu 1945 yilgacha menejment bo'lmagan degani emas, balki model ko'rinishida, ya'ni rasmiylashtirilgan, uyg'un tizim shaklida yapon boshqaruvi urushdan keyingina mavjud bo'la boshlagan.

Samarali boshqaruv zarurati Yaponiyada Ikkinchi Jahon urushidan keyin urushdan keyingi vayronagarchilik sharoitida paydo bo'ldi. Mamlakatning ijtimoiy, iqtisodiy va siyosiy turmush tarzini tiklash zarur edi.
Amerika ishg'ol ma'muriyatining ta'siri ostida bo'lajak yapon menejerlari Amerika mafkurasi va biznesni boshqarish usullari bilan tanishdilar.Biroq, shu bilan birga, G'arb modeli Osiyo mamlakatlarida sof shaklda qo'llanilganda, nafaqat

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

Yaponiya boshqaruv tizimi, birinchidan, urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zaruriyatiga javob sifatida, ikkinchidan, Amerika bosib olishi natijasida, uchinchidan, mahalliy an’analar ta’sirida rivojlandi.Hozir ham yapon menejmenti G‘arb davlatlarining eng foydali boshqaruv tushunchalaridan, ularning uslub va uslublaridan doimiy ravishda foydalanib, ularni milliy xususiyatlariga moslashtirib kelmoqda.Bu yapon
menejerlariga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga yordam beradi.
Yaponiya boshqaruv tizimini chetdan keltirilgan g'oyalar va madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin.Yaponiyada fan-texnika taraqqiyoti sharoitida boshqaruv faoliyatini tashkil etishda qo’llaniladigan usullarda mehnatni tashkil etishning an’anaviy, milliy va zamonaviy shakllari bir-biri bilan chambarchas bog’langan.Yaponlar umumiy til, adabiyot, tarix, urf-odatlar, qadriyat yoʻnalishlari tizimi va eʼtiqodlarda ifodalangan katta etnik bir xillikni ifodalaydi. Har xil faoliyat turlariga kelsak, bu erda ishlaydigan odamlarning o'ziga xos muhitida individual qadriyatlardan ko'ra guruh qadriyatlarini afzal ko'rish, shaxs manfaatlarini guruh manfaatlari bilan aniqlash, uyg'unlikni afzal ko'rish mavjud. qarama-qarshiliklarni nizolar orqali hal qilishda murosaga kelish, o'z-o'zini takomillashtirish va burch tamoyili, kattalarga hurmat,kuch va qobiliyatlarni to'liq bag'ishlagan holda ishlash zarurati.Guruh manfaatlarini shaxsiy manfaatlardan ustun qo'yish katta oila (ya'ni) va urug' (ba) an'analarining ajralmas qismidir.Yaponiyada katta oila alohida ijtimoiy vosita bo'lib, ba'zi olimlar (ya'ni) eng kichik iqtisodiy birlikni tashkil etuvchi uy xo'jaligi sifatida tavsiflanadi. Katta oila ichidagi munosabatlar an'anaviy konfutsiy dogmalariga asoslanadi. Amalda korxona boshqaruvida Konfutsiy an'analarining bevosita timsolidir: bu korporativ ong, "kompaniya - bir oila" g'oyasi, ish va yosh ierarxiyasining mos kelishi, ish haqining yoshi va davomiyligiga qarab farqlanishi. xizmat. Guruh an'analari yaponlarning guruhdagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va aloqa qilishni istamaslik bilan tavsiflanadi, ammo uning guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni.qolganlar kabi bo'ling.Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarining o'sishi zarur, ammo agar guruhdan kimdir yaxshiroq natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.
Asrlar davomida yapon jamiyati o'ziga xos mehnatga sig'inish, reklama va maqtov uchun mo'ljallanmagan ish va xizmatning diniy idealga aylanishi bilan ajralib turadi.Yaponlar mashaqqatli mehnatga sig'inadilar.Yapon xalqining qadriyatlar ierarxiyasida mehnat birinchi o'rinda turadi.Ular yaxshi bajarilgan ishdan haqiqiy mamnuniyat his qiladilar. Shuning uchun qat'iy tartib-intizom, ishning yuqori ritmi va ish intensivligi amerikaliklar yoki evropaliklar kabi ularga halokatli ta'sir ko'rsatmaydi.Ular uchun bu qat'iy rioya qilishlari kerak bo'lgan an'analardan
biridir.Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlaydigan xodimlar o'z-o'zini

http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony

rag'batlantirish va o'z-o'zini rag'batlantirish muhitini yaratadilar.Shu bilan birga, menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bu sharoitda har birining texnik topshiriqlarini juda aniq belgilamaslik kerak,
Yaponiya boshqaruv tizimi ishchining firma bilan identifikatsiyasini kuchaytirishga intiladi, uni firma manfaatlari yo'lida qurbon qilish darajasiga olib keladi: yapon kompaniyalari xodimlari kamdan-kam hollarda dam olish yoki dam
olish kunini oladilar, so'zsiz bajaradilar. ortiqcha ish, aks holda ular kompaniyaga etarlicha sodiqlik ko'rsatishiga ishonib, to'liq to'lanadigan ta'tildan foydalanmang. Yapon menejmentining muhim tarkibiy qismi bu hayot yoki uzoq muddatli ish va ish staji tizimidir. Yaponiyada ishga ko'tarilish, birinchi navbatda, yoshi va ish stajiga bog'liq bo'lib, keyin boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodimlar ish stajini yo'qotib, hammasini qaytadan boshlaydi.Ish joyini o'zgartirgan ishchi ish haqi, nafaqalar, pensiyalar bo'yicha kamsitiladi;
Xodimlarning menejment va umuman firma bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli bu turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni jismoniy mashqlar va o'z kompaniyasining madhiyasini kuylash bilan boshlashadi. Shundan so‘ng korxonaning barcha xodimlari egallab turgan lavozimidan qat’i nazar, devorlarga ilib qo‘yilgan va asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga, itoatkorlikka, mehnatsevarlikka, hayo va shukronalikka bag‘ishlangan amrlarni o‘qiydilar. Yapon jamiyatini futuristlar jamiyati deb atash mumkin: individlar o‘zini o‘zi tanlagan guruh qanoatlantirgandan keyingina o‘zini qanoatli deb hisoblaydi.Firmalar odatda vaqtinchalik daromad portlashlari bilan qanoatlanishni xohlamaydilar, balki savdo bozorlarida qanday qilib ta'sirchan o'rin egallashni izlaydilar.





http://webno.ru/vysokotekhnologichnye-kompanii/yaponiya/sony


Top 16 pfizer Competitors across the world - Competitor analysis of Pfizer (marketing91.com)