Ii-mavzu. Sanoat korxonalarini rivojlantirish strategiyasini shakllantirish

2.1.1-rasm. Ishlab chiqarish va takror ishlab chiqarishning asosiy jarayonlari va
korxonalarni boshqarish yechimlarining tasnifi
Ikkinchi va uchinchi turdagi qarorlar (strategik va superstrategik) umumiy "strategik qarorlar" ostida birlashtiriladi.
Uchinchi turdagi qarorlar muhimligini ta’kidlamoqchiman. Kо‘pincha, korxona uchun eng muhim narsa talabga ega bо‘lgan tovarlarni ishlab chiqarish uchun mavjud bо‘lgan resurslarni tо‘g‘ri boshqarish hisoblanadi. Biroq, umuman olganda, korxona hayoti uchun muhimroq bо‘lgan narsa - qaror qabul qilish tizimi va mexanizmi. Korxonaning ushbu tarkibiy qismlari rivojlanish uchun qanday mablag‘lar ajratilishini, dividendlar tо‘lanishini (bu fond bozorida korxonaning mavqeiga sezilarli ta’sir kо‘rsatadigan) va hokazolarni aniqlaydi.
Strategik qarorlar (sо‘zning keng ma’nosida) korxona strategiyasining markazida turadi. Korxonaning aynan bir xil strategiyasi aniq vazifalar, korxona faoliyatining ayrim masalalari bо‘yicha qarorlar qabul qilinadigan asos bо‘lishi kerak.
Endi korxona strategiyasi konsepsiyasini aniqroq aniqlaymiz. Uning ta’rifiga uchta yondashuv mavjud. Birinchisi, korxonaning maqsadli maydonini (sohasini) tuzishga asoslangan - korxona faoliyatiga qiziqqan ayrim shaxslarning istalgan holati, korxona natijalari va evolyusiyasi tо‘g‘risida fikrlari. Bu shaxslar tarkibiga boshqaruv vakillari, xodimlar, aksiyadorlar, investorlar, mahsulot sotib oluvchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar kirishi mumkin. Tafsilotlar darajasiga yoki, aksincha, maqsadlar makonida ushbu g‘oyalarni umumlashtirishga qarab, tavsifning besh darajasi mavjud: missiya, strategiya, maqsadlar, vazifalar va harakatlar (oxirgi element, xuddi maqsad va xatti-harakatlar sohalari о‘rtasidagi chegara).
Korxonaning vazifasi (biznes krediti, "falsafasi") bu korxonaning jamiyatdagi maqsadi va rolini, boshqa ijtimoiy-iqtisodiy subyektlar bilan munosabatlarini belgilaydigan umumiy nuqtai nazar va tamoyillar tо‘plamidir.
Strategiya - bu о‘z missiyasini amalga oshirish uchun korxonaning resurslari va harakatlarining ustuvor yо‘nalishlarini belgilaydigan о‘zaro bog‘liq qarorlar tо‘plami.
Maqsadlar - strategiyani amalga oshirish jarayonida korxonaning yakuniy va oraliq holatini tavsiflash.
Vazifalar - korxona faoliyatining turli sohalariga nisbatan maqsadlarini aniqlash.
Amallar - bu bajarilgan vazifalar amalga oshiriladigan harakatlar.
Korxonaning (biznesning) vazifasi odatda korxonaning (tadbirkorning) atrof-muhit haqidagi g‘oyalarini, о‘z imkoniyatlari va talablari va korxona (biznes) maqsadlari singari juda aniq va ayni paytda juda sig‘imli shakllantiruvchidir. Matsushita Electric Products Company missiyasining misoli: "Sanoat hamjamiyatining yaxshi a’zosi bо‘lish; odamlarning ijtimoiy hayotini yaxshilash; mо‘l miqdorda "suvga о‘xshash" elektr jihozlarini ishlab chiqarish (Kono, 1987). Kompaniyaning vazifasini shakllantirish uchun kompaniyaning tashqi va ichki muhiti, shu jumladan siyosiy muhitning barqarorlik darajasi, sanoatning rivojlanishini qо‘llab-quvvatlashga yо‘naltirilganligi tо‘g‘risidagi muhim ma’lumotlarni hisobga olish va qayta ishlash kerakligi aniq; soliq rejimi tо‘g‘risida; sohadagi tranzaktsion xarajatlar darajasi dinamikasi va boshqalar.
Missiya bayonotining umumiyligiga qaramay, u о‘zgaruvchan emas va firmaning о‘zi yoki uning faoliyati shartlari (makroiqtisodiy va ijtimoiy sharoitlar) evolyusiyasi bilan о‘zgarishi mumkin. Shu bilan birga, yangi missiyani ishlab chiqish jarayoni kompaniyaning yuqori rahbariyati va korxona faoliyatiga qiziqqan barcha vakillarning homiyligi va nazorati ostida amalga oshirilishi kerak, chunki bu maqsad maydonining boshqa barcha elementlarini о‘zgartirishga olib keladi.
Shunday qilib, bu erda maqsadli hududni tuzatish iyerarxik tizim shaklida amalga oshiriladi, bunda har bir keyingi darajani avvalgisining ma’lum bir aniqlanishi sifatida kо‘rib chiqish kerak. О‘z navbatida, yuqori daraja bir yoki bir nechta pastki sintez sifatida namoyon bо‘ladi.
Ushbu yondashuv bilan strategiya maqsadlar va ularni amalga oshirish vositalarining organik birligi sifatida qaralishi juda muhimdir.
E’tibor bering, maqsadlar umumlashtirishning quyi darajasiga о‘tkazildi, chunki maqsadni shakllantirish ma’lum bir maqsadning amalga oshirilish darajasi tо‘g‘risida gaplashish imkoniyatiga ega bо‘lish uchun etarli aniqlik darajasiga ega bо‘lishi kerak. Xususan, buning uchun maqsadning tavsifida kо‘proq yoki kam ma’noli shkala bо‘yicha о‘lchangan kо‘rsatkichlarning ba’zi qiymatlari - miqdoriy, farq yoki nisbat shkalasi kiritilishi maqsadga muvofiqdir.
Ushbu binolar asosida maqsad sohasining tipik elementlari zanjiri quyidagicha kо‘rinadi: "missiya - strategiya - maqsadlar - vazifalar".
Shu bilan birga, maqsad maydonining tuzilishining biroz boshqacha kо‘rinishi ma’lum bо‘lib, unda strategiya va maqsadlar о‘zgartiriladi: "missiya - maqsadlar - strategiya - maqsadlar". Bu erda strategiya birinchi navbatda maqsadlarga erishishning bir usuli sifatida qaraladi. Ammo ushbu yondashuv bilan maqsadlar aniqlikni yо‘qotadi va ularning missiya bilan aloqasi deyarli yо‘qoladi yoki о‘zboshimchalik bilan tanlov natijasidir. О‘z navbatida strategiya korxonani tо‘liq tavsiflash uchun "maqsadlar" va "vazifalar" о‘rtasidagi о‘rin tor bо‘lib kо‘rinadi. Shuning uchun, birinchi iyerarxiya mantiqiy kо‘rinadi.
Strategiya tushunchasini aniqlashning ikkinchi yondoshuvi individual strategik qarorlar asosida strategiyani sintez qilishga asoslangan. Bu strategiya korxona faoliyatining asosiy yо‘nalishlarini tavsiflash uchun etarli bо‘lgan о‘zaro bog‘liq strategik qarorlar tо‘plami sifatida belgilanadi. Bu erda strategiya va missiya о‘rtasidagi munosabatlarga alohida e’tibor qaratilmaydi, ammo asosiy e’tibor strategik qarorlar tizimining tо‘liqligi va izchilligiga qaratiladi.
Va nihoyat, uchinchi yondashuv turli xil kombinatsiyalangan variantlar bilan taqdim etiladi.
Oxir-oqibat, har qanday yondashuv etarli mustahkamlik bilan amalga oshirilsa, strategiyaning mazmuni bir xil bо‘lishi kerak. Birinchi yondashuvning afzalliklari strategiyaning maqsadli kosmik tizimga "о‘rnatilgan" priori, ikkinchisining afzalliklari - strategiya va uni amalga oshiradigan yechimlar о‘rtasidagi yaqin aloqada.
Ta’kidlash joizki, "strategik" oqibatlar ishlab chiqarish hajmi va hajmi, etkazib beruvchilar va iste’molchilar bilan munosabatlar, ijtimoiy rivojlanish, ish haqi va korxonaning boshqa sohalariga oid turli xil qarorlarni qabul qilishi mumkin. Strategik munosabatlarga tayanmasdan, strategik bо‘lmagan, operatsion qarorlarni qabul qilish operatsion qarorlarni ishonchlilik va izchillikdan mahrum qiladi. Bu kо‘plab biznes rahbarlarini (asosan AQShda 70-yillarning boshlarida) strategik rejalashtirishni boshqaruv faoliyatining alohida sohasi sifatida ajratib qо‘yish zarurligiga olib keldi (Ansoff, 1989). Strategik rejalashtirishning maqsadi va natijasi korxona strategiyasini shakllantirishdir - korxona faoliyatini va uning ichki va tashqi harakatlarini belgilovchi asosiy yо‘nalishlarida о‘zaro kelishilgan strategik qarorlar tizimini shakllantirish.
Korxonaning "potensial" tushunchasi "strategiya" va "strategik qarorlar" tushunchalari bilan chambarchas bog‘liq. Har qanday vaqtda korxona juda aniq ijtimoiy-iqtisodiy salohiyatga ega. Umuman olganda, u muayyan sharoitlarda korxona faoliyatining imkoniyatlari va chegaralari uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega bо‘lgan korxonaning ixtiyorida bо‘lgan "strategik" resurslar tо‘plami sifatida tavsiflanishi mumkin. Bu erda ikkita tushuntirish kerak.
Birinchidan, ushbu turdagi resurslarni strategik deb tasniflash kerak, ularning hajmi va tuzilishi faqat tegishli strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish orqali sezilarli darajada о‘zgarishi mumkin. Ikkinchidan, potensial ta’rifini yanada aniqroq shakllantirish uchun korxona qanday sharoitlarda ishlashini kо‘rsatish kerak. Agar biz tо‘lov inqirozida ishlash haqida gapirayotgan bо‘lsak, unda moliyaviy yoki boshqa likvid aktivlar, о‘rnatilgan ishonchli kredit liniyalari va boshqalar kabi resurslar strategik ahamiyatga ega. Agar korxonaning faoliyati energiya inqirozi sharoitida kо‘rib chiqilsa, boshqa turdagi qadriyatlar strategik manba sifatida namoyon bо‘ladi. Oddiy sharoitlarda korxona tomonidan raqobatdosh ustunliklarga erishishni ta’minlaydigan resurslar: tasdiqlangan texnologiyalar, ilg‘or uskunalar, intellektual resurslar, patentlar va boshqalar potensial tarkibiy qismlar sifatida kо‘rib chiqilishi kerak. Aslida, bu M. Porter (Porter, 1985) tomonidan "raqobatning beshta kuchi" nazariyasida tasvirlangan holat.
Korxonaning salohiyati doimiy emas. Ishlab chiqarishning boshqa elementlari singari, u ham о‘zgarishi mumkin. Shu bilan birga, odatdagi sharoitlarda korxonaning boshqa xususiyatlariga nisbatan u yuqori darajadagi barqarorlikni namoyon etadi, ijobiy ta’sirlarga kechiktirilgan va zaiflashtirilgan javobni namoyish etadi. Ammo, baribir, buzuvchi ta’sir juda tez ta’sir kо‘rsatishi mumkin. Masalan, metallurgiya korxonasida portlash о‘choqi tо‘xtatilishi bilan uning potensiali keskin nolga tushishi mumkin. Salohiyatni oshirish korxonaning joriy natijalariga ham sekinlashadi; potensialning ta’siri uzoq vaqt davomida tarqatilganidek.
Albatta, korxonaning potensiali (haqiqatan ham, boshqa har qanday murakkab tizim, masalan, haqiqiy shaxs) qandaydir mavhum toifaga о‘xshaydi. Uning chegaralari noaniq, omillar tо‘liq aniqlanmagan, mavjud jarayonlarga ta’siri bilvosita. Ammo, shu bilan birga, ushbu kategoriya juda о‘ziga xosdir, chunki deyarli har qanday qaror unga (va uorqali korxonaning keyingi keyingi tarixiga) ham ijobiy yoki jiddiy salbiy ta’sir kо‘rsatishi mumkin.
Amaldagi qarorlarni - taktik va operatsion - strategik yechimlarni muvofiqlashtirish mexanizmi, shuningdek strategiyani amalga oshirishni rostlash va nazorat qilish mexanizmi bilan tо‘ldirilgan strategik rejalashtirishga asoslangan korxonalarni boshqarish strategik boshqaruv tizimi deb ataladi.
Tarkib nuqtai nazaridan strategik rejalashtirish faqat korxonada va undan tashqaridagi asosiy jarayonlarga tegishli bо‘lib, korxona faoliyatining tashqi natijalariga emas, balki uning ijtimoiy-iqtisodiy salohiyatini rivojlantirishga ham e’tibor beradi.
Va nihoyat, korxona strategiyasini korxona siyosatidan ajratib kо‘rsatish kerak. Korxona siyosati tashkilotning e’lon qilingan maqsadlarini belgilaydi. Qaror qabul qilish jarayonini strategiya uchun zarur bо‘lgan yо‘nalishga yо‘naltirish uchun mо‘ljallangan. Shuning uchun "strategiya" tushunchasi "siyosat" tushunchasiga qaraganda kengroq va asoslidir.
Tarkib jihatidan korxona strategiyasi ishlab chiqarish tarkibi va hajmi, korxonaning tovarlar va omillar bozoridagi xatti-harakatlari, ichki boshqaruvning strategik jihatlari va boshqalarni qamrab olishi kerak. Yuqori darajadagi strategiyaning quyidagi sakkiz nisbatan mustaqil yо‘nalishlaridan (turlaridan) iborat.
1. Tovar-bozor strategiyasi - mahsulot turi, hajmi va sifati va korxonaning tovar bozorida о‘zini tutishini belgilaydigan strategik qarorlar majmui.
2. Resurs-bozor strategiyasi - ishlab chiqarish, moliyaviy va boshqa omillar va ishlab chiqarish resurslari bozorida korxonaning о‘zini tutishini belgilaydigan strategik qarorlar tо‘plami.
3. Texnologik strategiya - korxona texnologiyasining dinamikasini va unga bozor omillarining ta’sirini aniqlaydigan strategik qarorlar.
4. Integratsiya strategiyasi - korxonaning boshqa korxonalar bilan funksional va boshqaruv munosabatlarining integratsiyasini aniqlaydigan yechimlar tо‘plami.
5. Moliyaviy va investitsion strategiya - moliyaviy resurslarni jalb qilish, tо‘plash va sarflash usullarini belgilaydigan qarorlar tо‘plami.
6. Ijtimoiy strategiya - korxona ishchilari jamoasining turi va tuzilishini, shuningdek uning aksiyadorlari bilan о‘zaro munosabatini belgilaydigan qarorlar tо‘plami.
7. Boshqaruv strategiyasi - tanlangan strategiyani amalga oshirishda korxonani boshqarish xususiyatini belgilovchi qarorlar tо‘plami.
Sо‘nggi paytlarda kо‘plab korxonalar ichki ishlab chiqarish-texnologik va tashkiliy-boshqaruv tuzilmalarini qayta qurishmoqda, turli bо‘linmalar va quyi tizimlarning huquq va majburiyatlarini qayta taqsimlashmoqda. Shu munosabat bilan iqtisodiy rivojlanishning ushbu bosqichida strategiyaning qо‘shimcha qismini ta’kidlash о‘rinli bо‘ladi.
8. Qayta qurish strategiyasi - ishlab chiqarish, texnologik va tashkiliy-boshqaruv tuzilmasini о‘zgargan sharoitlar va korxonaning strategiyasiga moslashtirish uchun yechimlar tо‘plami.
Strategik rejalashtirish rivojlanishning yо‘nalishlari va xususiyatlarini tanlashda individual xususiy variantlarning standart tasniflash guruhlaridan foydalanish bilan tavsiflanadi. Strategiyalarni shakllantirish tashqi strategik omillarga va ilgari qilingan tanlovga qarab, muayyan sohada oldindan ishlab chiqilgan (odatda о‘ntadan kо‘p bо‘lmagan) variantlardan birini tanlashni о‘z ichiga oladi.
Umuman olganda, strategik rejalashtirish kompleksiga quyidagi elementlar kiradi:

• Strategik variantlarning tasniflash xususiyatlarini aniqlash;

  
  

• Strategiyalarni tasniflash;

  
  

• Elementar (asosiy) strategik variantlarni shakllantirish;

  
  

• Murakkab variantlarni yaratishda ularni birlashtirish uchun asosiy variantlar tо‘plamini aniqlash;

  
  

• Murakkab strategik variantlarni shakllantirish;

  
  

• Variantlarni taqqoslash mezonlarini aniqlash;

  
  

• Maqsad va samaradorlikni aniqlash uchun murakkab variantlarni tahlil qilish va taqqoslash;

  
  

• Keng qamrovli strategiyani tanlash;

  
  

• Qabul qilingan strategiyani qayta kо‘rib chiqish mezonlarini aniqlash;

  
  

• Korxona faoliyatiga qiziqqan turli toifadagi odamlarni xabardor qilish uchun qabul qilingan strategiyaning soddalashtirilgan variantlarini yaratish;

  
  

• Strategiyani amalga oshirish mexanizmlarini ishlab chiqish;

  
  

• Korxonada qabul qilingan qarorlarning tanlangan strategiyaga muvofiqligini nazorat qilish mexanizmlarini ishlab chiqish.

  
  

Amalda strategiyani ishlab chiqish quyidagi bosqichlarni amalga oshirishdan iborat:

• Korxona chegaralarini aniqlashtirish, uni bozor iqtisodiyoti tizimidagi iqtisodiy, biznes, ma’muriy va boshqa muhitda aniqlash;

  
  

• Korxonaning strategik imkoniyatlarini tahlil qilish;

  
  

• Mumkin bо‘lgan iqtisodiy zonalarni korxona salohiyatiga qarab aniqlash;

  
  

• Korxonaning strategik potensiali - iqtisodiy zona bilan belgilanadigan sohada mahsulot bozorini tahlil qilish;

  
  

• Korxonaning iqtisodiy zonada joylashishi;

  
  

• Texnologik strategiyani aniqlash;

  
  

• Variantlarni shakllantirish va korxonaning mahsulot-bozor strategiyasini tanlash;

  
  

• Variantlarni shakllantirish va korxonaning resurs-bozor strategiyasini tanlash;

  
  

• Korxonalarni birlashtirish strategiyasini belgilab beruvchi korxonalarni birlashtirish zonasini yaratish imkoniyatlarini tahlil qilish;

  
  

• Korxonaning moliyaviy va investitsion strategiyasini ishlab chiqish;

  
  

• Variantlarni ishlab chiqish va korxonaning ijtimoiy strategiyasini tanlash;

  
  

• Boshqaruv strategiyasini aniqlash.

  
  

Ushbu bosqichlarni strategiyani shakllantirish jarayonida takrorlash va о‘zgartirish mumkin. Biroq, men quyidagi fundamental fikrni ta’kidlashni istardim: bosqichlarning boshlang‘ich, asosiy ketma-ketligida korxona potensialini tahlil qilish bozorni tahlil qilishdan oldin bо‘lishi kerak. Buning sababi shundaki, potensialni bilmasdan, bozorning qaysi qismini eng batafsil tadqiq qilish kerakligini aniqlab bо‘lmaydi.Shuning uchun korxona salohiyatini tahlil qilish jarayoni qanchalik muhim ekanligi aniq.

Yuqoridagi bosqichlardan kо‘rinib turibdiki, strategiyani yaratish va amalga oshirish juda og‘ir protsedura hisoblanadi.Ammo korxona uchun ushbu jarayonning qiymati uni amalga oshirish xarajatlaridan ancha yuqori.Haqiqat shundaki, vaziyatni о‘zi anglash jarayoni, uni jamoaviy muhokama qilish, korxona faoliyatining ayrim sohalarida harakat qilishning turli xil variantlarini tahlil qilish katta foyda keltiradi, qarorlar qabul qilish va umuman korxonalarni boshqarishning izchilligi va asosliligi darajasini oshiradi.Strategiyani muhokama qilish jarayonida menejment yaxshilanadi, jamoa birlashadi, qarama-qarshiliklar darajasi korxona egalari, menejerlari va xodimlarining manfaatlarida pasayadi.
Shunday qilib, kompleks korxona strategiyasi tushunchasini aniqlab, strategiyani shakllantirishning umumiy manzarasini tavsiflab, korxonaning hayotidagi strategiyaning roliga tо‘xtalib о‘tish mumkin.Rivojlangan xorijiy mamlakatlarning eng ilg‘or firmalarini о‘rganish shuni kо‘rsatadiki, bu muhim emas.Ushbu rolning quyidagi tomonlari ajralib turadi.
“Strategiya namuna sifatida”. Strategiyaning bu kо‘rinishi uni retrospektda qabul qiladi. Bir ma’noda, bu strategiyaning eng muhim kо‘rinishi, chunki amalda amalga oshirilayotgan strategiyalar korxona tomonidan amalga oshiriladigan barcha rejalar, qarorlar va harakatlar natijalarini birlashtiradi.
"Model sifatida strategiya" - bu amalga oshirilganidan keyin bir muncha vaqt о‘tgandan keyin ma’lum tarzda shakllantirilgan va shakllantirilgan amalga oshirilgan strategiY. Ushbu harakatlarning natijasi - bu kо‘rgazma zalida namoyish etilgan kompaniya mahsulotlarining namunalariga о‘xshash strategiyaning ma’lum bir shakli. Ushbu shablon kelajakda о‘zgargan sharoitlarni hisobga oladigan boshqa strategiyalarni shakllantirish uchun ishlatiladi. Bundan tashqari, ushbu strategiya asosan korxonaning obrо‘si va imidjini belgilaydi.
Mahsulot va bozor strategiyasi misolida keltirilgan bir qator bunday strategik naqshlar eng muvaffaqiyatli firmalarning tarixidan ma’lum, "har qanday rang (avtomobil)" qora rangga mos keladi "falsafasini aks ettiruvchi naqshdan tortib, bozor reaksiyalariga bо‘lgan e’tiborni aks ettiruvchi naqshgacha): yaxshilangan sifat , farqlash va narx raqobatbardoshligi; yangilik va tez о‘zgarishga bо‘lgan ehtiyoj. Sо‘nggi namunada marketing tushunchasi aniq kо‘rsatilgan.
"Namuna sifatida strategiya" kо‘proq va batafsil ishlanmalar tо‘plami kо‘rinishidagi iyerarxik vakillikni taqdim etishga imkon beradi: qо‘pol tavsifdan tortib, batafsil reglamentga qadar. CH-da berilgan Biznesni о‘zgartirishning ikki xususiyati, harakatlar strategiyasini "strategik modellar" ga о‘zgartirish dinamikasidagi tendensiyalarni aks ettiruvchi quyidagi tarkibiy о‘zgarishlarni taklif qilish mumkin: "ishlab chiqarish  moliyalashtirish  sotish  marketing  raqobat  odamlar  innovatsiya jamiyat oldidagi javobgarlik...".
Strategik modellar muammolarini keyingi kо‘rib chiqish "korxona skeletlari"ni (korxona boshqaruv tuzilmalari) soddan funksionalgacha, kasr va matritsali tuzilmalargacha modellashtirish bilan bog‘liq. Ushbu tarkibiy о‘zgarishlar, kо‘plab xorijiy iqtisodchilarning fikriga kо‘ra, о‘sib borishi bilan korxonada ishlab chiqilgan kо‘p funksiyali strategiya modellariga kо‘proq mos keladigan tuzilmalarni yaratishga olib kelishi kerak.