Инструкция по работе с новым программным продуктом, но также общие принципы работы подразделения, должностная инструкция специалиста и т д

Участие программиста на этапе тестирования

Скажу сразу и четко: программист в процессе тестирования участия не принимает. Совсем. Никогда. Он исправляет ошибки, занимается доработками. Но тестирование – это не его работа. Как говорит мой друг — Никогда не доверяй финального тестирования айтишнику.

Когда-то я сам совершал такую ошибку: доверял программисту и с его слов принимал работу. Потом я понял, что это не верно. Именно вы, консультант, отвечаете за качество работы перед клиентом. Кроме того, тестирование не имеет отношения к работе программиста. Да, какие-то ошибки он выявит самостоятельно. Но все же, это не его работа.

Первый этап тестирования я провожу лично. Да, это достаточно скучный и не самый быстрый процесс. Но зато я, таким образом, глубже знакомлюсь с работой программного продукта и с доработками под конкретный бизнес, а также лично убеждаюсь в качестве выполненной работы.

Если я выявляю ошибки, передаю о них информацию программисту, программист их исправляет, и я провожу тестирование повторно. И только тогда, когда я лично удовлетворен результатами, я несу новый релиз на тестирование с ответственным лицом и всеми участниками процесса.

В результате все заинтересованные лица ознакомлены с работой программного обеспечения, все видят, что оно качественно работает, и готовы подтвердить, что задачу я выполнил качественно.

«Подводные камни» тестирования

На этапе тестирования самое сложное – это организовать рабочий процесс. Сотрудники, которые должны участвовать в тестировании, заняты основной работой, и собрать их вместе в одно время бывает достаточно сложно. С другой стороны, вы можете столкнуться с противодействием самих сотрудников. Это не удивительно, ведь участие в тестировании – это дополнительная нагрузка для сотрудника, кроме того, люди вообще склонны сопротивляться переменам.

А потому, первое, что нужно сделать в каждом отделе, это назначить ответственного за тестирование.

Чаще всего, я стараюсь при выборе ответственного обходиться без участия руководства компании. Идеальный вариант: согласуете с руководителем в принципе назначение ответственных лиц, а кандидатуры выбираете вы. Конечно, их надо будет обязательно согласовать, но если вы принесете список кандидатов в ответственные лица и сообщите, что люди не возражают против участия в этой работе, то и руководитель, скорей всего, без проблем утвердит ваших кандидатов.

Как это происходит на практике? Если я вижу, что человек хорошо идет на контакт, и его реально убедить, то так и действую. Если нужный вам сотрудник оказывает явное сопротивление, то придется решать вопрос с назначением его ответственным лицом через руководство.

Важно помнить самому и пояснять сотрудникам: вы, конечно, не являетесь их начальником, вы не имеете административных рычагов давления, но вы готовы довести проект до финала, не смотря ни на что.

При этом я считаю, что бизнес-консультант должен уметь убеждать людей. К руководству стоит обращаться только в крайнем случае. Административные решения «сверху» не помогут наладить контакт с людьми, а в некоторых случаях, даже наоборот. Учитесь убеждать людей в том, что эту работа будет выполнена, и заниматься ей будет именно тот сотрудник, которого вы считаете наиболее подходящим.

Если вы сталкиваетесь с активным сопротивлением, можно в виде исключения привлечь руководителя. Далее обычно происходит следующее: руководитель лично подтверждает назначение конкретного человека ответственным лицом, в самых сложных случаях происходит беседа втроем: руководитель, вы и сотрудник. Но такие вещи должны быть редким исключением. Чаще всего даже в случае очень активного сопротивления сотрудников, после 1-2 подобных бесед отказы сотрудничать прекращаются сами по себе.