Кафедраси 99-бет “менежмент” фанидан маърузалар курси

8.4.Xodimlarni boshqarish tizimi va uning tarkibiy qismlari

Xodimlarga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarini bajaruvchi va mehnat vositalaridan foydalanish bilan mexnat predmetini qayta ishlash bilan band bo‘lgan barcha ishlovchilar kiradi. Xodimlardan quyidagilar ajratiladilar: ishchilar, rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar.

Xodimlarni boshqarish- bu jamoa va alohida xodimlarga ulardan muvofiq foydalanish, ularni faoliyat yuritishi va rivojlanishi bo‘yicha maqsadga qaratilgan, tashkilot maqsadlariga erishishga yo‘naltirilgan ta’sir ko‘rsatishdir.
Xodimlarni boshqarishning texnologik jarayoni quyidagilarni o‘z ichiga oladi:
odam resurslarini rejalashtirish;
xodimlarni tanlash;
xodimlarni tanlab olish va baholash;
xodimlarga haq to‘lash va rag‘batlantirish;
kasbga qayta yo‘naltirish va moslashuv;
xodimlarni rivojlanishi;
mavjud xodimlarni baholash ;
rahbar xodimlarni tayyorlash, martabani rejalashtirish ;
ko‘tarish, pasaytirish, boshqa ishga o‘tkazish, ishdan bo‘shatish;
xodimlardan foydalanish.
Hammadan avval, tashkilotning xodimlarga bo‘lg‘uvsi ehtiyojlarini rejalashtirish turadi. Ularning asosida quydagilar yotadi:
tashkilotning ishlab chiqarish dasturi;
mahsulotni ishlab chikarish (sotish)ni rejalashtirish strategiyasi; -tashkilot xodimlarining vujudga kelgan ta’minlanganligi, tuzilishi va sifati;
Tashkilotning kelguvsi davrdagi xodimlarga ehtiyojlarini rejalashtirishda hisoblash usuli, ekspert baholari usuli va ekstropolyasiyalash usulidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Rejani quyidagilar kesmasida turkumlashtirish kerak:
mutaxassisliklar;
davrlar;
xodimlarni jalb qilish manbalari.
SHundan keyin rejani bajarilishi amalga oshiriladi. Keyin xodimlarni tanlashkeladi. U bo‘sh o‘rinlarga munosib nomzodlarni topish jarayonidan iborat bo‘ladi. Xodimlarni to‘g‘ri tanlashga bir tomondan bo‘sh lovozimga rasmiy talablar, boshqa tomondan- xodimlar haqidagi axborotlarni, ularni asoslangan ravishda birlashtirishni bajarish uchun mavjudligi asos bo‘ladi.
Tashkilot xodimlarining tanlash jarayoni o‘z ichiga quyidagi bosqichlarni olishi mumkin:
tashkilotning xodimlarga ehtiyoji rejasini ishlab chiqarish;
ishchi kuchi bozorining haqiqiy monitoringi;
-liniyali menejer tomonidan xodimlar bo‘limiga buyurtmani tuzilishi;
nomzodga talablarni belgilanish;
kompaniyaning ichidan va tashqarisidan qidirish;
xodimlarni tanlash;
xodimlarni baholash.
Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbaalari mavjud: masalan, quyidagilar xodimlarni tanlashning tashki manbaalari bo‘ladilar:
OO‘YU, kollejlar;
ishga joylashtirish bo‘yicha vakilliklar;
ommaviy axborot vositalari;
internet.
Xodimlarni tanlashning ham ichki va ham tashqi manbaalari ham ma’lum afzalliklar va kamchiliklarga egalar.(8.4- jadval)

8.4- jadval

Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbalarini solishtirish.

Afzalliklar	Kamchiliklar
Ichki manbalar
“ilgari surish” g‘oyasini shakllanishi; baholashning yaxshi imkoniyatlari; qidirishga kam xarajatlar; xodimlarni motivatsiyasi	“buzilish” ehtimoli; boshqa xodimlar bilan muammolar; tashkilot ichidagi istalmagan aloqalar; hodimlarni rivojlantirish dasturini amalga oshirish zarurligi
Tashqi manbalar
“yangi qon” o‘qitishga xarajatlarni pasayishi; tashkilotda istalmagan aloqalarni yo‘qligi; tashqi tajribani aralashtirishi	birga bo‘laolmaslikning e’xtimoli; tashkilotda ishlovchi nomzod - lar uchun ma’naviy muammolar; moslashuvning uzoq davri.

Xodimlarni tanlashning muhim bosqichi xodimni malakali tanlab olinishidan iborat bo‘lib, u o‘z ichiga quyidagilarni oladi:

xodimlar kommissiyasini tashkil qilish;
uni egallashi kerak bo‘lgan odamga lavozim va talablarni bayon qilish;
ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon qilish;
-nomzodlarning salomatligi va ishlash qobiliyatini tibbiy tekshiruvdan o‘tkazish;
har bir nomzodni baholash;
nomzodlarni reyting bo‘yicha majmuaviy baholash;
bo‘sh lavozimga nomzodlarni tanlash bo‘yicha xodimlar komissiyasining xulosasi;
lovozimga tasdiqlash, shartnoma tuzish;
xodimlik hujjatlarini rasmiylashtirish va ularni xodimlar bo‘limiga topshirish.
Nomzodlarni baholash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin:
manbashunoslik (bibliografik). Xodimlar haqidagi ma’lumotlar, ularni hisobga olish bo‘yicha varaq, ariza, tajrimai hol, ma’lumot haqidagi hujjatlar, ta’rifnoma, rezyumeni tahlil qilishdan iborat bo‘ladi;
xodim bilan inson va uning kasbiy tayyorgarligi haqidagi ma’lumotlarni olish uchun ixtiyoriy shaklda yoki yaxshisi- oldindan tuzilgan sxema bo‘yicha “savol-javob” tarzida suhbatlashish (intervyu olish). Bunda ekspert guruhlarining xodim bilan ikki va ko‘proq bosqichli suhbatlashishlaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir;
anketa so‘rovlarini o‘tkazish- shaxs sifatlariga o‘ziga o‘zi baho berish va ularni keyinchalik tahlil qilish uchun maxsus anketa yordamida so‘rov;
baholanayotganni yaxshi biluvchi xodimlarni sotsiologik (anketali) so‘rash va shaxs sifatlarining diogrammasini qurish;
baholanayotgan xodimning orqasidan norasmiy va ishchi holatida kuzatish;
testdan o‘tkazish, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalar, qobiliyatlarni maxsus testlar yordamida belgilash va keyinchalik ularni “kalitlar” yordamida shifrlarini ochmoq;
keskin hodisa, ya’ni vaziyatni yaratish va odamning uni hal qilish jarayonidagi hulqi orqasidan kuzatish;
ishbilarmonlik o‘yini, uning natijalari bo‘yicha bilimlar va ko‘nikmalarning tahlili, o‘yinchilarning ularni rollari bo‘yicha ranjirov- kalash (“g‘oyalar generatori”, “tashkilotchi”, “tanqidchi” va boshqalar)va kichik guruhda ishlash qobiliyatini baholash bajariladi;
nomzodga tahlil qilish va uni hal qilish bo‘yicha takliflarni tayyorlash vazifasi bilan berilgan aniq vaziyatning tahlili;
dasturlashtirilgan nazorat, ya’ni nazorat savollari yordamida kasbiy bilimlar va ko‘nikmalar, aqlning darajasi, tajriba, ishlash qobiliyatini baholash;
imtihon (zachyot, biznes-rejalarni himoya qilish ) - ma’lum fan bo‘yicha tayyorgarlik va imtihon komissiyasi oldida so‘zga chiqishni ko‘zda tutuvchi bilimlar va ko‘nikmalarning nazorati.
Bunda bir necha usullardan foydalanishni o‘z ichiga oluvchi majmuaviy yondoshuv eng yaxshi natijalarni beradi.
Ushbu ishni o‘tkazishda aniq lavozimga talablar va nomzodlarning ushbu lavozimga ma’lumotlarini solishtirilishini o‘tkazish kerak.
Buning uchun lavozimning professiogrammasidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Professiogramma- bu mutaxassislik, kasb, lavozimning (psi- xologik, ishlab chiqarish -texnik, tibbiyi-gigienik va x k) xususiyatlari aks ettirilgan (bayon qilingan) hujjatdir.
Professiogrammada kasb, lavozimning batafsil ta’rifi uni o‘zlash- tirishda ayrim qiyinchiliklarni keltirib chiqaruvchi ushbu kasb, lavozim- ning eng murakkab vazifalarini ko‘rsatish bilan beriladi. Bunda odamning psixofiziologik sifatlari ( ko‘zning xiraligi, sekin javob qaytarish va h.k.) va ishlab chikarishni tashkil qilish bilan bog‘liq qiyinchiliklar ko‘rsatiladi.
Professiogramma asosida ushbu lavozimni egallaydigan odam albatta ega bo‘lishi kerak bo‘lgan sifatlarni ajratish kerak.
Keyin ekspert yo‘li bilan har bir sifatning salmog‘i belgillanadi, hamda ushbu lavozimga da’vogar bo‘lgan aniq odamning har bir sifatiga baho beriladi.
SHuni ta’qidlash kerakki, sifatlarni tanlab olish va ayniksa ularning menejerlarning har bir guruhi uchun salmog‘i o‘zgartiriladi.
Ko‘rsatib o‘tilgan ishbilarmonlik sifatlarining ekspert baholari jadvalga kiritiladi, har bir kishining salmog‘i ham xuddi shunday qilinadi (8.5 -jadval)

8.5-jadval

Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash

Ekspertlar	Menejerning sakkizta sifatlarining besh balli tizim bo‘yicha ekspert baholari
1	1	2	3	4	5	6	7	8
2
3
4
5
Besh balli tizim bo‘yicha salmog‘i

SHundan keyin, jadval ma’lumotlaridan foydalanish bilan, ishbilarmonlik sifatlari (Kt) ning integralli ko‘rsatkichi (o‘rtacha o‘lchangan miqdori) quyidagi formula bo‘yicha hisoblab chiqiladi:

bu erda Kt -ishbilarmonlik sifatlarining o‘rtacha o‘lchangan integralli ko‘rsatkichi, ballar;

/=1,2,... ,p- ekspertlarning soni;
n=1,2,... ,8-baholanayotgan sifatlarning soni:
a/ —-sifatning o‘n balli tizim bo‘yicha salmog‘i, menejer va mutaxasislarning har bir guruhi uchun alohida aniqlanadi;
/-eksperti tomonidan menejerning u- sifatini besh balli tizim bo‘yicha baholash.
Jadval ma’lumotlar bo‘yicha ishbilarmonlik sifatlari eng kichik, o‘rtacha va eng katta ehtimol bo‘lgan miqdori chiqariladi.
Aniq odamning ishbilarmonlik sifatlarini oldindan hisoblab chiqilgan integralli ko‘rsatkichi quyidagilar bilan solishtiriladi:
chegaraviy (etalonli yoki eng katta) miqdor bilan;
eng kichik miqdor bilan;
raqiblarning xuddi shunday ko‘rsatkichi bilan.
Buning asosida aniq odamning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi chiqariladi, odamning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va imkoniyatlarini u egallashni mo‘ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi darajasi haqida xulosa qilinadi.
Xodimlarni yollash qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo‘la- di. YOllash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o‘rtasidagi bo‘lg‘usi munosabatlarning yakuniy aniklab olinishi sodir bo‘ladi, u O‘zbekiston Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. Xodimlarni yollash noma’lum muddatga, ma’lum muddatga va ma’lum ishni bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi.
Xodimning korxonaga moslashuviuni qidirish, tanlab olish va yollash bo‘yicha ishning muvaffaqiyatliligining o‘ziga xos indikatori bo‘ladi. Moslashishning bir necha jihatlarini ajratish mumkin.
-psixofiziologik, ya’ni yangi psixologik va fiziologik yuklamalarga moslashish;
-ijtimoiy psixologik, ya’ni hulq va o‘zaro munosabatlarning yangi me’yorlariga moslashish;
-tashkiliy, ya’ni umumiy tashkiliy tuzilmada o‘zining tashkiliy mavqeini topish;
-kasbiy, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalarni talab qilina- yotganlargacha etkazish.
Xodim moslashish jarayonida quyidagi bosqichlardan o‘tadi;
-vaziyat bilan tanishish;
-moslashish (ko‘nikish);
-assimilyasiyalash (to‘liq moslashish);
-identifikatsiyalash (shaxsiy maqsadlarni jamoa maqsadlari bilan tenglashtirish).
YAngi xodimni uning faoliyatiga ohista kiritish va uni jamoaning mehnat ritmiga kirishiga ta’sir ko‘rsatishi mumkin bo‘lgan vaziyatlar - ortiqcha yuk tushishi, axborotni etishmasligi bilan bog‘lik ko‘zda tutilmagan qiyinchiliklarni istesno qilish kerak.
Bundan tashqari, mavjud xodimlarning davriy ravishda baholashni ( xodimlarning egallagan lavozimlariga mosligini belgilash uchun) amalga oshirish maqsadga muvofiqdir, u quyidagilarni o‘z ichiga olishi kerak: -ularning shaxsiy ulushlari (mehnat natijalari)ni baholash;
-bu xodimlarning salohiyati (bo‘lg‘uvsi davrdagi kasbiy imkoniyat- lari)ni baholash.
Buning uchun xodimlarning ko‘rsatib o‘tilgan baholarini o‘z ichiga oluvchi majmuaviy bahosi sifatida xodimlarning attestatsiyalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Buning uchun dastlabki ma’lumotlar:
xodimlarning attestatsiyasi haqidagi qoidalar;
lavozimning profissiogrammasi;
tashkilotning shtat jadvali;
xodimlarning shaxsiy ishlari;
xodimlar bo‘yicha buyruqlar;
-psixoligik testlar va x k.
Attestatsiya natijalari bo‘yicha xodimni ko‘tarish, joyini o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Tashkilot xodimlarini boshqarishda xodimlar martabasini boshqarish muhim ahamiyatga ega.
“Martaba” atamasing bu so‘zining tor va keng ma’nosida ko‘rib chiqish mumkin. Bu - ham tashkilotdagi elementar vazifaviy o‘sish va ham - insonning hayot yo‘lini katta o‘zgarishi.
Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, zamonaviy menejer martabasining quyidagi bosqichlarini ajratish mumkin:
-dastlabki (25 yoshgacha);
-oyoqqa turishi (30yoshgacha);
-ilgari siljishi (45 yoshgacha);
-saqlanishi (60 yoshgacha);
-nafaqaviy.
Amaliyot martabaning ba’zi bir turlarini shakllantirgan:
-gorizontal;
-vertikal;
-tadbirkorlik (yutuklarga erishish, foyda olish, yangi loyihalarni rivojlantirishga qaratilgan);
-tashkilot ichidagi (insonning tashkilotdagi harakatlanishi);
-ixtisoslashtirilgan;
-kasbiy (sevimli ish bilan shug‘ullanish, ma’lum ishda martaba cho‘qqilariga erishish istagi- intilish);
odatiy (o‘sish, barqarorlanish, martabadagi pasayishni o‘rnini almashuvi);
-barqaror (xizmat zinapoyalari bo‘yicha asta-sekin, qat’iy ilgari siljish).
YAna martabaning modellari ham ajratiladi. Masalan “Tramplin” martabasida xodimning hayot yo‘li uning salohiyati, bilimlari, tajribasi va malakasini asta sekin o‘sishi bilan xizmat zinapoyasidan uzoq ko‘tarilishidan iborat bo‘ladi. Egallangan lavozimlar tegishli ravishda murakkabroq va yaxshi haq to‘lanadiganlarga almashadilar. Ma’lum bosqichda xodim o‘zi uchun yuqori lavozimni egallaydi va uni uzoqroq vaqt davomida ushlab qolishga harakat qiladi. Keyin esa nafaqaga ketish tufayli “tramplindan sakrash”sodir bo‘ladi.
“Zinopoya“ modeli martabaning har bir zinachasi xodim, masalan, 5 yildan kamroq muddatda egallaydigan lavozimdan iborat bo‘ladi, u lavozimga kirish va to‘liq kuch bilan ishlash uchun etarlidir. Martabaning yuqori pog‘onasiga xodim eng yuqori tajriba va malakaga erishgan davrda etadi. Keyin xizmat zinapoyasi bo‘yicha rejali ravishda pastga tushish ketadi. Bu model rahbarlar uchun “birinchi rollar”dan ketishni istamaslik uchun noqulaydir, shuning uchun boshqaruvning yuqori idorasi tomonidan xodimning salomatligi va ish qobiliyatini saqlab qolish nuqtai nazaridan qo‘llab quvvatlanishi kerak.
Martabaning “Ilon” modeli bir lavozimdan boshqasiga har birini 1- 2 yil egallab turish bilan garizontal ko‘chib yurishni ko‘zda tutadi. Bu liniya- li rahbarga boshqaruvning unga yuqori lavozimda kerak bo‘lishi mumkin bo‘lgan vazifalarini o‘rganish imkoniyatini beradi. Model YAponiyada kengroq tarqalgan.
“Ikkilanish” modeli, ma’lum muddatni o‘tishi bo‘yicha, davriy ravishda rahbar tomonidan majmuaviy baholash (attestatsiya)dan o‘tishni ko‘zda tutadi, uning natijalari bo‘yicha ko‘tarish, joyni o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Bu model kontrakt (shartnima)ni qo‘llovchi korxonalar uchun tavsiya etiladi. Bu amerikacha modeldir.
Martabani boshqarish-bu xodimni lavozimlar yoki ish joylari ierarxiyasi bo‘yicha ma’lum vaqt oralig‘ida, uning motivatsiyasi, kasbiy mahorati, tajribasi, bilimlari va ko‘nikmalarini shakllanishi, hamda korxona rivojlanishining talablari, strategiyasi va rejalarini hisobga olish bilan rejali ravishda tashkiliy ilgari siljitishdir.
Martabali boshqarishni ratsional yoki va lavozimlarni egallashning mi’yoriy muddatlarini xodimning istaklari va shaxsini, hamda korxona ehtiyojlarini hisobga olish bilan ilmiy asoslashni ko‘zda tutuvchi uni rejalashtirishdan boshlash kerak.
Ushbu maqsadda martabagramma, ya’ni tashkilotdagi (va uning tashkarisidagi) kasbiy va lavozimli o‘rinlarni ro‘yxatidan foydalanish kerak, u kasb egasini u tomonidan tashkilotdagi ma’lum o‘rinni egallash uchun muvofiq rivojlanganligini; mutaxassislik aniq joyda samarali ishlashi uchun kerakli bilimlarni olish va zaruriy ko‘nikmalarni egalash uchun qanday yo‘lni bosib o‘tishi kerakligi haqidagi shakllantirilgan tasavvurni qayd etadi.
Bundan tashqari, aniq xodim martabasini rivojlanishi yillar bo‘yicha ko‘rsatilgan, uni martabali o‘sishini ta’minlovchi ehtimol bo‘lgan aniq tadbirlar ro‘yxatini o‘z ichiga oluvchi reja ishlab chiqiladi.
Tashkilotda martabani rejalashtirish bilan xodimlar bo‘yicha menejer, xodimlarning o‘zi, uning bevosita rahbari (liniyali menejer) shug‘ullanishi mumkin.
Xodimlardan foydalanish-bu xodimlarning mehnat salohiyatini samaraliroq amalga oshirish uchun sharoitlarni ta’minlashga qaratilgan tadbirlar majmuasidir.
Xodimlardan ratsional foydalanish quyidagilarni ko‘zda tutadi:
-ish joylari va xodimlarning miqdoriy va sifatiy muvofiq- lashtirilganligiga erishish;
- bandlikning egiluvchan shakllarini qo‘llash;
xodimlardan foydalanish chegaralarini tashkilotning joriy va bo‘lajak ehtiyojlarini hisobga olish bilan aniqlash;
xodimlarning mehnat salohiyatini aniqlash, mehnatni to‘liqroq amalga oshirilishiga ko‘maklashuvchi ish sharoitlari va tashkil qilishni ta’minlash;
bandlik tizimiga mehnat qobiliyatining har xil darajalariga ega xodimlarni kiritishga tabaqalashtirilgan yondoshuvni qo‘llash.
Ishchi o‘rinlarning soni va xodimlarning sonini muvofiqlashtirishga ish joyini almashtirishlar, xodimlarning rotatsiyasini ko‘zda tutuvchi xodimlarni joylariga to‘g‘ri qo‘yish, tashkilot ichidagi safarbarlikni kuchaytirish vositasida erishiladi.
Xodimlarni joy joyiga qo‘yish xodimlar tarkibini tarkibiy bo‘linmalar bo‘yicha ratsional taqsimlashdan iborat bo‘ladi. U ishlab chiqarishning o‘ziga xosligi, odamning psixofiziologik sifatlarini ishning mazmuniga mos kelishini hisobga olish bilan amalga oshirilishi kerak. Bunda ikkita maqsad ko‘zlanadi: bo‘linmalarning faol harakat qiluvchi mehnat jamoalarini shakllantirish va xodimlarni joy joyiga qo‘yishning ularni o‘sishiga ko‘maklashuvchi istiqbolliligi. Xodimlarni joy joyiga qo‘yishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish zarur: xodimning shaxsiy sifatlarini aniq lavozimlar, xodimlarning istiqbolliligi, xodimlarni almashtira olishlik talablarga mos kelishi.
Xodimlarni joy joyiga qo‘yish va ulardan yaxshiroq foydalanishga tashkilot ichidagi ish joylarini o‘zgartirish yordam beradi, uning ostida mehnat taqsimoti tizimidagi xodimlarning joylarini o‘zgartirish, hamda tashkilot doirasida mehnatni qo‘llash joylarini almashtirish jarayonlari tushuniladi. Joylarni bunday o‘zgartirishlar hammadan avval tashki- lotning doimo o‘zgarib turuvchi extiyojlari bilan asoslanadi.
Ish joylarini o‘zgartirishning quyidagi sabablari mavjud:
-xodimga unga ko‘proq mos keladigan ishni taqdim etish;
-xodimlarga bir biriga bog‘liq mutaxassisliklarni o‘zlashtirishga ko‘maklashish;
-xodimning tajribasini kengaytirish;
-ishlab chiqarish vazifalarini bajarish.
Xodimlardan yaxshiroq foydalanishga xodimlarning rotatsiyasi, ya’ni ularni muntazam ravishda almashtirilishi ham yordam beradi. Rotatsiyada ishning xarakteri tubdan o‘zgarishi mumkin, bu hollarda keng ko‘lamli malakaga ega xodim, ishlab chiqarishning rahbari shakllanadi. Agar xodim qardosh mutaxassisliklarning doirasiga kiruvchi birnecha ish joylarini o‘zgartirsa, unda ishlab chiqarishning ma’lum uchastkasidagi chukur va har tomonlama bilimlarga ega mutaxassis shakllanadi.
Xodimlarning tashkilot ichidagi safarbarligini ishning unumdorligi va sifatini o‘sishining zarur sharti bo‘lgan xodimlar tarkibining ma’lum barqarorligi bilan birlashtirish kerak. Xodimlarning joyini o‘zgartish jarayonini ularning yoshiga muvofiq sekinlashtirish kerak.