Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
глава 3 С ТРАННЫЕ ВЕЩИ С ТРАННЫЕ ВЕЩИ СОТНИ ТЫСЯЧ людей напряженно ждали, как проявит себя но- вая власть. Хрупкая надежда декабря на то, что Греф не станет ломать банк через колено, к февралю чуть окрепла. Жизнь текла своим чередом, и с наступлением весны заведующие отделени- ями в разговоре с сотрудниками посмеивались над собственной мнительностью: не так страшен Греф, как его малюют. Чувство облегчения было недолгим. В банке одно за другим стали проис- ходить странные события. Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к элек- тронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени, поговорить с соседями и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цве- ты на клумбе у входа. Персонал ожидал от начальства чего угод- но, но только не озабоченности порядком на рабочих местах. Греф продолжал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, — это 39 Странные вещи почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого смысла, кроме того, что она большая и круг лая и способна произвести некоторое впечатление на не- подготовленное сознание», — писал в неофициальном блоге банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил сам факт персонального обращения перво- го лица к сотрудникам (в подготовке письма почти всегда уча- ствовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес. В том же первом письме президент сообщал сотрудникам, что обратился к консультантам — «лучшим в мире». Зачем? «Чтобы взглянуть на мир по-другому, выйти из привычного круга, оце- нить себя по сравнению с другими банками». В прежние времена о Сбербанк обломали зубы немало продавцов профессиональных услуг. Здесь их никто не хотел покупать. Рассказывали, что боль- ше остальных повезло Boston Consulting Group, но лишь в том смысле, что банк оплатил подготовленный консультантами про- ект неотложных преобразований, который в итоге лег под сукно. В интервью корпоративному журналу Алешкина не скрывала, что разочарована компетентностью специалистов, дававших Сбербанку советы: «Именитые консультанты привыкли работать в странах, где бизнес прозрачен и не нужно перепроверять каж- дую цифру. Некоторые из них в свое время предлагали нам свои услуги, но спотыкались на решении первой же задачи». Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пу- скали за порог, — значит не сказать ничего. Сбербанк привлек «Недавно я полу- чил сообщение по электронной почте от Николая В., который задает во- прос об авторстве моих ежемесячных обращений и со- общений “Доброе утро, Сбербанк!”. Отвечаю: несмотря на очень плотный график, я действи- тельно сам пишу письма каждый месяц…» ИЗ ПИСЬМА ГЕРМАНА ГРЕФА СОТРУДНИК АМ (10.06.2009) Глава 3 40 creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать ра- боту бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформ- лением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизай- ном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Ме- тодологию проведения геомаркетинга розничной сети довери- ли PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey. Именно эта старейшая (создана в 1926 году) и крупнейшая на своем рынке американская компания сделала консалтинг са- мостоятельной профессией. Не будь McKinsey, консультантами до сих пор назывались бы отставные менеджеры, работавшие в разных отраслях, — «крепкие хозяйственники» или «практики» в российской терминологии. Благодаря McKinsey профессиональ- ными консультантами стали считать тех, кто ни дня нигде, кроме консалтинговых компаний, не работал. В шестидесятые годы в обиход вошло жаргонное to McKinsey — быть McKinseyed, «отмаккинзенным» (понятно, что в русском языке у этого неологизма нет шансов, в отличие от глагола «ксе- рить»). Это значило полностью реорганизовать, перетрясти всю компанию для ее же блага. Впрочем, впоследствии McKinsey су- щественно расширила этот образ костоправов бизнеса, проводя масштабные исследования и помогая клиентам запускать амби- циозные стартапы. В деловой литературе 2000-х имя компании уже сопровождал эпитет «элитарная». В России McKinsey стояла у истоков банка «Русский стандарт». Бизнес-модель, разработанная консультантами, выстрелила 41 Странные вещи в 2003 году, когда почти никто из профессионалов не верил, что потребительское кредитование здесь возможно. Клиент McKinsey сделал ставку на доступность кредита для среднего человека, ко- торому затем предстояло выплачивать банку грабительский про- цент. В 2006 году «Русский стандарт» признавал, что с учетом всех комиссий эффективная ставка по его кредитам равнялась 55%. Уровень заметно превышал то, что в Штатах относили к запре- щенной законом категории sharky credit, буквально — «акульему кредитованию». В России такое кредитование испокон веков зовется ростовщичеством. С позиции морали вопросы, может, и есть, но вот с точки зрения заказчика — превосходная работа. «Русский стандарт» ловко оседлал волну потребительского кре- дитования, надолго став безоговорочным лидером этого рынка. McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего пер- сонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80% вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству — выносли- вости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика up-or-out не позволяла засиживаться: любая ошибка могла стоить продвижения, а тот, кто не рос, должен был уйти. В бесконечном соперничестве рождалась компания победившей меритократии — власти способнейших. Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКен- на, непредвиденным следствием внедрения системы up-or-out стало появление alumni (выпускников) — лояльных компании бывших сотрудников. Многие из alumni — успешные менеджеры |
