Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 15 174 фабрика и одна из первых lean-лабораторий, а также была пред- принята самая отчаянная попытка переориентировать персонал отделений на активные продажи банковских продуктов. В столи- це их было кому предлагать. Состоятельный клиент был трофеем, который приобрели ком- мерческие банки и потерял Сбербанк еще в начале девяностых. Пренебрежение сервисом в течение стольких лет не прошло бес- следно: новоявленные московские миллионеры сторонились Сбербанка как огня. Но теперь банк рассчитывал восстановить историческую справедливость так, как он ее понимал. Из кли- ентского массива решено было выделить самых выгодных вклад- чиков. Это автоматически выводило Сбербанк в национальные лидеры по объему средств, привлеченных от привилегированной клиентуры, в основном москвичей. В отделениях стали появлять- ся специальные зоны по обслуживанию «массового высокодоход- ного сегмента». Посетитель с депозитом от 8 млн рублей (такую планку установили для Москвы, в регионах было достаточно вдвое меньшей суммы) мог позволить себе не толкаться в очере- ди, чтобы затем услышать шаблонные ответы от хмурой операци- онистки через глухое стекло. Его вопрос решал менеджер в тихом кабинете за чашкой кофе. На Новом Арбате, одной из цент- ральных и наиболее известных улиц Москвы, Сбербанк открыл VIP-офис. Обстановка приличествовала дорогому бизнес-центру, а от стандартного сетевого отделения отличалась не меньше, чем номер-люкс от шалаша. В Сбербанке даже стали подумывать о multifamily offices — специальных центрах, обслуживающих финансовые интересы нескольких богатых семей. Алексей Чер- ников, в свое время участвовавший в создании сети «А-клубов» (центров элитного банковского сервиса «Альфа-банка»), уверял 175 Несчастливое число меня, что вхождение Сбербанка в эту нишу случится раньше, чем можно себе представить. Журнал Forbes неоднократно приходил к выводу, что в российской столице проживает больше миллиар- деров, чем где бы то ни было. Так что же мешало крупнейшему банку видеть в них своих потенциальных клиентов? За редким исключением гнетущая атмосфера московских от- делений не вызывала ассоциаций с комфортом, к которому при- выкли клиенты с тугим кошельком. Банку еще предстояло наве- сти порядок в рознице и обучить ее персонал азбучным навыкам продаж. Тренинги, щедро закупаемые компанией, оказывали в этом деле посильную помощь, но волшебства не обещали. «Для сотрудников на местах, в отделениях — предложить клиенту что-то новое? Боже упаси. Это же чревато дополнительной оче- редью», — констатировала глава Управления розничного кре- дитования Сбербанка Наталья Карасева. Вдобавок потребители имели стойкое предубеждение к тому, что им пытались продать. Любой кусок пластика с банковским лейблом подавляющее боль- шинство ошибочно считало кредиткой. Когда клиентам в самом деле предлагали кредитную карту в дополнение к имевшейся у них зарплатной (дебетовой), те лишь отмахивались. Вероят- ность ответа «не надо» или «уже есть» зампред по рознице Алек- сандр Торбахов оценивал в 90%. Приходилось терпеливо объяс- нять, что к чему. Полетаеву было плевать на трудности. Нереализованный ком- мерческий потенциал Москвы просто сводил его с ума. «Сегод- ня мы продаем хуже, чем Россия, в два с половиной раза. Но уже в этом квартале мы начинаем продавать лучше, чем Россия. Че- рез два года мы будем продавать в два с половиной раза лучше, чем Россия», — срывался он на лозунги. «Величие заключе- но не в том, чтобы быть сильным, а в том, чтобы правильно употреб- лять свою силу. Невнимание к со- трудникам, хамство и халатность со стороны руководи- телей должны быть искоренены». ИЗ ПИСЬМА ГЕРМАНА ГРЕФА СОТРУДНИКАМ (24.08.2009) |
