Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
глава 15 Н ЕСЧАСТЛИВОЕ ЧИСЛО Н ЕСЧАСТЛИВОЕ ЧИСЛО В МИРЕ СОВСЕМ немного городов, где банкам было бы настоль- ко тесно. Ассоциация российских банков в 2008 году подсчитала, что плотность покрытия финансовой розницей в Москве мини- мум в полтора раза выше, чем в Лондоне. В британской столице одно банковское отделение приходилось на 5300 человек, а в рос- сийской — на 3520. Но даже в этом помешанном на деньгах горо- де попадались места, способные вызвать искреннее удивление. Улицу Люблинскую-дублер, расположенную на окраине Мо- сквы, не назовешь бойким местом. Менеджерам по развитию розничных компаний было лень измерять на ней трафик — под- московные леса казались многолюднее. Это подтверждала частая смена вывесок местных магазинов. Какой-то смельчак однажды попытался открыть посреди этого сонного царства недорогое кафе на манер европейских булочных-кондитерских. Заведение не протянуло и года. И все же кое-кому эта тихая московская улоч- ка пришлась по вкусу. Внизу панельных многоэтажек обоснова- лись банки: МДМ-банк, Уралсиб, БТА-банк, «Русский стандарт», «Ренессанс кредит». Шестым финансовым учреждением, облюбо- вавшим пятачок, был Сбербанк. В отличие от соседей недостатка Глава 15 168 в посетителях здесь не ощущали даже в послеобеденные часы. Те, кто оплачивал счета в более удобное время, зачастую оказыва- лись в хвосте очереди, выходившей на улицу. Но столь наглядная популярность Сбербанка, как выяснялось, не особенно помогала ему зарабатывать. В пределах Третьего транспортного кольца — эту территорию условно можно считать расширенным центром Москвы — рас- полагалось менее трети филиальной сети столичного банка. Все остальное растекалось по окраинам. А должно быть наоборот, убеждал меня глава Московского Сбербанка Максим Полетаев. После плодотворной работы в Сибири и выброса адреналина при внедрении lean Полетаев готовился развернуться в столи- це. Он был похож на тренера по спринту, поставленного учить марафонцев преодолевать десятки километров за считанные минуты. «Москва в 2,5 раза по уровню доходов опережает Рос- сию, — громко рассуждал хозяин кабинета, из окон которого от- крывался панорамный вид на Храм Христа Спасителя и старый город, — мы должны ориентироваться на средний класс. А сред- ний класс в массе своей пользуется услугами банка в зоне дело- вой активности. Нам просто нужно переносить центр тяжести с окраин города в центр». Любому, кто бывал в Сбербанке на Люблинской-дублере, да и просто на периферии Москвы, такой ход мысли показал- ся бы странным. А как же очереди, неудовлетворенный спрос? Но Полетаев говорил лишь то, что хотел сказать: фокус смещался туда, где больше денег. В спальных районах подавляющее боль- шинство клиентов посещали банк исключительно для оплаты счетов, получения пенсии или социальных пособий. По данным всероссийского опроса, проведенного Фондом общественного 169 Несчастливое число мнения, более половины (51%) граждан, оплачивающих комму- налку, не работали. По другим исследованиям, доля пенсионеров и безработных среди них оказывалась ниже, но, тем не менее, все равно значительной — 32%. В то же время те, кто предъявлял спрос на более выгодные для банка продукты вроде кредитных карт или ипотеки, сосредотачивались в центре. В 70–80% слу- чаев люди предпочитали улаживать финансовые дела в течение рабочей недели и, как правило, неподалеку от работы. Дом и вы- ходные не располагали к банковским операциям. Более рациональное размещение офисов стало одним из пунк- тов программы Полетаева по превращению столичной сети в ви- трину достижений Сбербанка. В новой системе координат именно Москва должна была служить образцом работающих технологий и высокой доходности. В самом богатом российском городе грех было ставить менее амбициозные цели. Столица предоставля- ла редкую возможность угодить по-настоящему взыскательной публике. Уделять больше внимания клиенту, требовательному к сервису и нетребовательному к стоимости, настоятельно ре- комендовал менеджменту профессор Гарвардского университе- та Энтони Хурихан, проводивший в Сбербанке семинар на тему стратегического управления. И где, если не в Москве, было сле- довать его совету? Столичный бизнес Сбербанка, по разным параметрам, со- ставлял 20–25% его общего объема. А если судить по доходам — и того больше, свидетельствовал Василий Поздышев, замести- тель председателя московского банка, отвечавший за финансы (впоследствии он перешел работать в Центробанк). Менеджмент исходил из того, что, если реформы четверти банка увенчают- ся успехом, распространить их на всю страну уже будет делом |
