Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава Microsoft Билл Гейтс еще десять лет назад сомневал- ся в необходимости существования банков при несомненной пользе банкинга как такового. Конкурентное преимущество, за- кованное в железо и окруженное каменными стенами, выгляде- ло все более зыбким в современном мире. Британский журнал Economist как-то предложил своим читателям в виде теста уро- нить их конкурентное преимущество себе на ногу. Если предмет оказывался достаточно тяжелым, чтобы причинить боль, издание настоятельно рекомендовало пересмотреть стратегию бизнеса. В мире, а с некоторых пор и в России, росла популярность так на- зываемых банков «прямого пользования» (direct banks), у кото- рых не было клиентских офисов. Чтобы иметь доступ к услугам, требовались только телефон и интернет. Сеть отделений шаговой доступности Сбербанка опутывала всю страну. Но в один прекрас- ный день вся эта громадина уместится в мобильном телефоне или ноутбуке толщиной с фанерный лист. Обширная география «Банкинг стано- вится все более дорогим процес- сом. В долгосроч- ной перспективе банковская маржа будет падать». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ЖУРНАЛУ FORBES (21.03.2012) Глава 14 162 присутствия и гигантский коллектив пока еще служили главным ресурсом крупнейшего банка. Но надолго ли? По мере виртуали- зации услуг — а по словам директора по IT Виктора Орловского, у иных западных банков она уже охватывала до 90% сервисов, и Сбербанк двигался в том же направлении — люди и здания об- речены становиться обузой. Менеджмент банка вдохновлял сот- ни тысяч людей на строительство прекрасного будущего, в кото- ром им, вероятно, не найдется места. Болезненные сокращения диссонировали с призывами к пер- соналу участвовать душой и сердцем в обновлении банка. Уменьшение числа сотрудников с одновременным расширением фронта работ для оставшихся неизбежно вело к переработкам и стрессам. По словам Михова, количество операций на одного клерка в среднем возросло на 60%. Аббревиатуру ПСС стали рас- шифровывать как «Попробуй себя сократи» и «Плохо сотруднику Сбербанка». Операционисты московских отделений жаловались, что обычная в прежние времена работа через день теперь смени- лась трех-четырехдневной — с утра до позднего вечера. Интен- сивная программа переобучения, новые стандарты обслужива- ния, периодически уточняемые начальством, — все это заметно усложнило жизнь работников, еще недавно полагавших, что они изучили свое ремесло в мельчайших деталях. И в их числе точно не было никаких диаграмм спагетти, времени такта и пятимину- ток креатива. Недовольство выплескивалось в интернет. Участники фору- мов обрушивали на менеджмент свой гнев, подвергая испепе- ляющей критике придуманную им производственную систему. При всем накале страстей шансов перерасти во что-то большее у этих эмоций было немного. Влечение к сетевым демаршам 163 Лишние люди отличало жителей крупных городов. Новые способы коммуника- ций до российской глубинки добраться не успели. А в местах, где интернет все же протянул свои щупальца, мало кому приходило в голову делиться печалью с монитором компьютера. Разобщен- ность, характерная для сотрудников большой компании, умно- жалась на колоссальные расстояния, слабую связь и удручающий уровень социальной эмансипации. Греф был сторонником корпоративной культуры, в которой «люди не боятся высказать свою точку зрения». В то же время он презирал огульную болтовню о том, как все вокруг плохо. «Тер- петь не могу таких разговоров», — признавался глава Сбербанка. Он верил в действие закона «десяти процентов»: «В любой орга- низации, любом обществе есть этот костяк самых активных, не- зависимо мыслящих людей, которые не будут молчать». Однако остальные предпочитали не высовываться. Людей сковывал ге- нетический страх перед начальством. Побороть его нередко уда- валось лишь после увольнения (терять уже было нечего). «Мол- чуны», мешавшие банку лучше понимать настроения клиента, преобладали среди его собственных сотрудников. В таких условиях организованный протест был возможен разве что в теории. За рубежом банки и банковские служащие доказы- вали, что умеют отстаивать свои права не хуже шахтеров и авиа- диспетчеров. Еще в 1960-е и 1970-е Ирландию одна за другой со- трясали забастовки крупнейших банков страны. Они длились так долго — в общей сложности около года, — что позволили эконо- мистам провести исследование жизнеспособности современной экономики без доступа к банковским услугам (например, один из них, Антуан Мерфи, пришел к выводу, что в маленькой Ирлан- дии, где на тот момент проживало около 3 млн человек , жизнь «Мы, к сожалению, только можем трепаться, как у нас все плохо, как нас все это достало, как над нами издеваются. А вот чтобы взять и устроить заба- стовку? К большо- му сожалению, нам это просто слабо!» C ФОРУМА, ПОСВЯЩЕННОГО СБЕРБАНКУ. STORY- ONLINE.RU (21.10.2010) |
