Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 14 156 у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте и ничего не хотели менять». Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла вол- на сокращений. «Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к луч шему жизнь 270 000 человек», — писал Греф весной 2009 го- да в ежемесячном послании коллективу. Но перед 60 000 сотруд- ников открывались менее заманчивые перспективы — выход на пенсию (нередко в добровольно-принудительном порядке) либо потеря работы. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5% в год при 8–10%-ном росте количества операций. Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. На «Почте России», где трудились 415 000 человек, или чуть менее 0,5% от всего трудоспособного населения страны, тема увольнений даже не обсуждалась. Сельские почтовые отделения (70% от об- щего количества) были беспросветно убыточными. Но это ни- чего не значило. С 2005 года по настоянию властей ФГУП ввел мораторий на закрытие, а в следующем году в среднем на 42% повысил сотрудникам зарплату. Рост благосостояния российских почтовиков происходил в один из самых драматичных моментов для мировой почтовой индустрии за всю ее историю. Электрон- ная корреспонденция безжалостно расправлялась с бумажной . «Да увольняться надо как можно быстрее, если есть куда. Я после трех лет работы в СБ почти каждый день хотела уволиться, но каждый раз думала — вот уйду, начнут премии платить». С НЕОФИЦИАЛЬНОГО ФОРУМА СБЕРБАНКА SBFORUM.RU (11.01.2010) 157 Лишние люди В Германии штат Deutsche Post за 16 лет сократился почти вдвое — с 399 000 до 225 000 человек. Трудности переживала британская Royal Mail. А в Швеции почтовые отделения вообще заменили экономичными киосками в супермаркетах и на авто- стоянках — со всем вытекающим для численности персонала. И только в России открывались новые вакансии. «Раньше наши сельские отделения работали по три дня в неде- лю и четыре часа в день, теперь — соответственно по пять дней и восемь часов. Естественно, это потребовало расширения шта- тов, чтобы заполнить весь рабочий цикл», — объяснял мне ру- ководитель «Почты России» Игорь Сырцов в октябре 2007 года. Он с иронией относился к советам умников-консультантов, предлагавших не набирать новых сотрудников, а увеличивать выработку старых. Повышенное внимание, которое тогдашний министр экономического развития и торговли Греф проявлял к аналитическим материалам McKinsey, вызывало у него улыбку. Дальнейшие события изменили этот снисходительный настрой. По прихотливому стечению обстоятельств о методах работы с персоналом Сырцов спокойно рассуждал за три дня до внезап- ной отставки. Пришедший на его место Андрей Казьмин про- держался на «Почте» недолго — чуть больше года. Частая смена руководства не пошатнула устои кадровой политики этого круп- нейшего из ФГУПов. Рисковать социальной стабильностью здесь по-прежнему никто не хотел. Сбербанк при старом руководстве следовал тем же курсом. Организационная реформа, которую Казьмин и Алешкина за- вершили к началу двухтысячных, до прихода Грефа считалась самой масштабной. Количество региональных банков сокра- тилось вчетверо, кое-где закрылись отделения. Но встряска |
