Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 14 158 не сильно отразилась на численности персонала — она умень- шилась лишь на 2% (4028 человек). Команда Грефа находила штат банка избыточным, и это еще мягко сказано. Контингент был раздут даже по советским меркам: в 1988 году в Сбербанке СССР, включая республиканские филиалы, работало 248 000 че- ловек. «Сбербанк компенсирует свое профессиональное и тех- нологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников», — об- ращался Греф к этим самым сотрудникам спустя год после сво- его назначения. Как это выглядело на практике? В качестве иллюстрации стар- ший партнер российского офиса McKinsey Ирина Швакман пред- лагала простейшую операцию — снятие наличных со счета. В рос- сийском банке X в ней было задействовано два человека и пять документов. В банке Y число документов сокращалось до двух, но с ними работало трое сотрудников. «А ведь требования регу- лятора одни и те же, — подчеркивала Швакман. — Просто так за- ведено много лет назад, и ни у кого не доходят руки проанализи- ровать состоятельность этих операций». В американских банках обходились одним сотрудником и использовали три документа. Результат — 1,6 минуты, тогда как у российских X и Y — соответ- ственно шесть и восемь. Сравнений не выдерживали и многие другие вещи. «Мы, на- пример, смотрели, сколько бухгалтеров приходится на общее количество сотрудников и объем операций у нас и в других бан- ках. И увидели, что здесь мы имеем очевидный переизбыток лю- дей», — вспоминал Валентин Михов. Перед менеджментом Сбер- банка не стоял вопрос, что делать с лишним персоналом. С ним приходилось прощаться. «Знаю семью, со- седи мои, так все взрослые члены семьи работают в одном отделении, как вы думаете, они все грамотные и технически под- кованные с двумя высшими (ну пусть с одним даже) образованиями? Конечно же, нет. Точно знаю, что эти люди (кроме стар- шего поколения) пытались найти счастье в других банках и не прош- ли отбор, пришлось работать в Сбере». С ФОРУМА, ПОСВЯЩЕННОГО СБЕРБАНКУ. HABRAHABR.RU (13.02.2011) 159 Лишние люди Это шло вразрез с привычным сценарием модернизации по- русски. Любой мало-мальски значимый завод, заикнись он о по- добных планах, тотчас навлек бы на себя сокрушительный гнев властей. Губернаторы, депутаты, прокуратуры и слышать не же- лали о массовых сокращениях. Консервация неэффективности, низкая производительность — да что угодно, только не потеря рабочих мест. Когда в 2009 году решение машиностроительного гиганта АвтоВАЗ провести оптимизацию кадрового состава по- пало в новости, администрация подверглась сильнейшему давле- нию политиков. Менеджмент вынужден был отказаться от идеи, невзирая на то что уже подписал приказ об увольнении пример- но 5000 рабочих. 5000! А в Сбербанке своей очереди ожидали десятки тысяч. Очевидно, у Грефа был карт-бланш действовать по собственному усмотрению, не особенно принимая в расчет недовольство федеральных чиновников, и уж тем более — регио- нальных элит. Вынужденное расставание с людьми, впрочем, плохо соче- талось с просветительской этикой нового менеджмента. Это представляло собой серьезную проблему нравственного выбо- ра. Сокращения были крамольным отступлением от японских канонов, так вдохновлявших Грефа. Toyota, Matsushita и другие великие компании Страны восходящего солнца никого не уволь- няли (сокращение 2146 работников Toyota в 1950 году, во вре- мя острейшего сбытового кризиса и отчаянного безденежья, привело к двухмесячной забастовке, после которой президент компании Киитиро Тоёда подал в отставку). Против этого вос- ставала их корпоративная мораль. Один из ее базовых принци- пов гласил: любому сотруднику в компании найдется полезное дело. Обязанность управляющих заключалась в том, чтобы даже |
