Корпоративная культура в корпорации Adobe Inc

1.3 Корпоративная культура в компании Adobe Inc
В 2020 году компания Adobe отпраздновала 20 лет в списке Fortune “100 лучших компаний-работодателей” (100 Best Companies to Work For). Компания Adobe Systems Inc., основанная Джоном Уорноком и Чарльзом Гешке, начала свою работу в небольшом офисе в Силиконовой долине в 1983 году. Основываясь на исследованиях, касающихся компьютерной графики и печати, пара создала революционное программное обеспечение, навсегда изменив визуальную коммуникацию. Сейчас в компании работает более 22 000 человек и более 90% из них любят свое рабочее место.
Adobe славится тем, что предлагает персоналу различные социальные гарантии, оплачивая семейный отдых, медицинское обслуживание и даже йогу. Но не только эти аспекты создают позитивную корпоративную культуру компании:
Честность
Adobe искренне относится как к продуктам, которые они создают, так и к персоналу. Компания тратит время, чтобы выслушать и позаботиться о своих сотрудниках. Старшие должностные лица поддерживают строгий этический кодекс, который обеспечивает полное, справедливое и точное раскрытие информации. У сотрудников есть широкие возможности ставить под сомнение и сообщать о возможных нарушениях этих правил.
Обучение
Adobe поощряет кадровый потенциал благодаря постоянным возможностям обучения. Много средств тратится на образование сотрудников, онлайн-курсы и программы развития лидерства. Доступное обучение позволяет сотрудникам в полной мере реализовать свой потенциал и достичь совершенства в своей области.
Устойчивость
Компания стремится обеспечить баланс сотрудников между работой и личной жизнью, а также предоставляет различные каналы для обратной связи чтобы сотрудник чувствовали себя уверенно и не выгорали. Все события и основные моменты деятельности сотрудников компании регулярно публикуются с использованием хэштегов #AdobeLife.
В 2012 году старший вице-президент Adobe по кадровым ресурсам Донна Моррис разочаровалась в ежегодных опросах производительности. Процесс был сложным, бюрократическим и трудоемким. Он создавал барьеры для командной работы и инноваций, поскольку опыт оценки и ранжирования заставил многих сотрудников чувствовать себя недооцененными и не вдохновленными. В итоге компания перешла к сбору постоянной обратной связи (инструмент Check-in), который позволяет вести непрерывный неофициальный диалог между менеджерами и рядовыми сотрудниками, делая персонал более вовлеченным.
Поощрение креативности
Компания понимает, что поощрение творчества своих сотрудников и предоставление возможностей для экспериментов является ключом к инновационной рабочей силе. Есть несколько причин, почему креативность важна для компании. Во-первых, это повышает производительность, позволяет сотрудникам работать быстрее и предлагать оригинальные решения рабочих задач. Во-вторых, это поддерживает моральный дух сотрудников, так нет ничего лучше, чем по-настоящему наслаждаться своей работой.
Сочетание работы и игры
Сотрудники Adobe мотивированы на достижение хорошей производительности благодаря гибким возможностям интеграции развлечений и игр с интенсивной работой. Компания ставит необходимость повеселиться в центре своей корпоративной культуры, стремясь ослабить напряженность, которая может быть вызвана желанием сотрудника уложиться в сроки.
Отсутствие микроменеджмента
Один из лучших методов управления Adobe — не управлять. В компании не следят за сотрудниками и не контролируют каждый их шаг. Сотрудникам доверяют свободу выполнять свои обязанности в соответствии с задачами и инновационной средой. Каждый сотрудник заслуживает доверия и свободы, но и несет ответственность. Перед сотрудниками стоят сложные проекты и проблемы, а с самого первого дня — задачу по сохранению доверительной и инновационной среды.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание⁶.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».
1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: «Место красит человека». Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации. Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”. Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.
С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.
С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.
2. Следующий уровень – культурные ценности, принимаемые членами организации.
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
3. Наиболее пластичный уровень культуры – символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
4. Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.
Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека – символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.
В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.
В то же время в США такой прием был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.
5. Нормы организационной культуры – общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.
Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.⁷
Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..