Mavzu: Korxonalar innovatsion strategiyasining barqarorligi va uni baxolash mezonlari. Mundarija

Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari
Korxonani rivojlantirish strategiyasi korxonada amalga oshiriladigan strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirish jarayonida ishlab chiqiladi. Mohiyatan, bu strategik rejalashtirish ishining yakuniy bosqichidir.
Umuman olganda, rivojlanish strategiyasi kontseptsiyasi korxonaning ixtisoslashgan jamoasi strategik faoliyatining ikki bosqichi bilan birga keladi:
Strategik rejalashtirish ishlari - korxonaning asosiy strategiyasidan funktsional strategiyalar va individual loyihalargacha bo'lgan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;⁴
Strategik menejment bo'yicha ishlaydi - ma'lum bir strategiyani o'z vaqtida amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlarni hisobga olgan holda tuzatish.

Korxona strategiyasi - bu belgilangan vazifalarni tejamkorlik bilan hal qilish va raqobatbardoshlikni saqlash uchun korxonaning resurs, ilmiy, texnik va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishning ustuvor yo'nalishlari, shakllari, usullari, vositalari, qoidalari, usullarining vaqt bilan tartibga solingan tizimi. afzallik.

Strategiyani ishlab chiqish va uni amalga oshirish beshta asosiy bosqich doirasida amalga oshiriladi, ularning har biri o‘z navbatida bir qancha bosqichlardan iborat.
Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat:

• 
  Tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish;
  
• 
  Tashkilotning qarashlari, missiyasi, maqsadlarini aniqlash;
  
• 
  Muqobil variantlarni shakllantirish va strategiyani tanlash;
  
• 
  Strategiyani amalga oshirish;
  
• 
  Strategiyaning bajarilishini baholash va nazorat qilish.
  

Atrof-muhitni tahlil qilish strategik menejmentning boshlang'ich bosqichi, uning tetikleyicisidir. Ushbu bosqichda tashkilotning kuchli va zaif tomonlari aniqlanadi, o'z resurslari va tashqi resurslarni jalb qilish imkoniyatlari baholanadi. Ichki muhit, qoida tariqasida, quyidagi yo'nalishlarda baholanadi: marketing, moliya va buxgalteriya hisobi, ishlab chiqarish, kadrlar, boshqaruvni tashkil etish. Tashqi muhitni tahlil qilish imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tushunishga, shuningdek, sanoatdagi raqobatbardosh vaziyatni baholashga va tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini aniqlashga qaratilgan.
Atrof-muhitni tahlil qilish asosida tashkilotning qarashlari, missiyasi va maqsadlari shakllanadi. Vizyon - bu tashkilotning mumkin bo'lgan va kutilayotgan kelajakdagi holatining tasviri. Vizyon sizga missiyani shakllantirishga imkon beradi. Missiya "haqiqiy" tashkilotga qaratilgan va biznesning maqsadini, uning asosiy vazifasini aks ettiradi. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni ishlab chiqish tashkilotning missiyasiga asoslanadi.
Tashkilot strategiyasini shakllantirish bevosita ichki va tashqi muhitni tahlil qilish va tashkilotning qarashlari, missiyasi va maqsadlarini aniqlash bosqichlarini kuzatib boradi. Ushbu bosqichni amalga oshirish mumkin bo'lgan strategik alternativalarni aniqlashdir, ya'ni. strategiyani yaratishning mumkin bo'lgan variantlari. Keyin turli tanlov usullari natijasida eng yaxshi alternativ tanlanadi.
Optimal strategik alternativ tanlab olingandan va tashkilotning strategiyasi aniqlangandan so'ng, strategiyani amalga oshirish jarayoni amalga oshiriladi, ya'ni. fikrlar harakatlarga aylanadi.
Strategiyani amalga oshirishning samarali jarayoni tashkiliy tuzilma uchun adekvat tanlangan strategiyani ishlab chiqish, moddiy, moliyaviy va inson resurslarining maqbul kombinatsiyasidan foydalanish, tashkiliy madaniyat o'zgarishlarini o'z vaqtida boshqarish vazifalarini mohirona hal qilishni o'z ichiga oladi. Strategik alternativalar strategiyani amalga oshirish bosqichida aniq operatsion rejaga aylanadi.⁵
Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonining yakuniy bosqichi strategik nazorat bosqichidir.
Strategik nazorat - bu strategiyani amalga oshirish jarayonini kuzatish, muammolarni aniqlash yoki ishlab chiqilgan strategiya asos bo'lgan dastlabki shartlarni o'zgartirish va ularni o'z vaqtida tuzatish. Strategik nazoratning to'rt turi mavjud - strategik kuzatish, boshlang'ich nazorat, favqulodda vaziyatlarni nazorat qilish va strategiya taraqqiyotini nazorat qilish.
Shunday qilib, hatto eng muvaffaqiyatli strategiya, agar uni munosib amalga oshirish uchun tashkiliy vositalar bilan qo'llab-quvvatlanmasa, samarali bo'lmaydi, chunki. u yuqori darajadagi mijozlar ehtiyojini qondirish va yuqori mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Xuddi shunday, muvaffaqiyatsiz strategiyani malakali amalga oshirish kerakli natijani bermaydi. Faqat birinchi darajali strategiya va uning etarli darajada amalga oshirilishi kompaniyani bozorda kuchli mavqega olib kelishi mumkin.

Har qanday profildagi zamonaviy kompaniyalarning dolzarb vazifalari iqtisodiy faoliyat samaradorligini oshirish va boshqaruvni yaxshilashdir. 2009 yilgi global inqiroz fonida, olimlarning fikriga ko'ra, bu masala eng dolzarb bo'lib ko'rinadi. Bir necha turdagi biznes sikllarining pasayib borayotgan to'lqinlari chorrahasida paydo bo'lgan inqiroz1 jahon iqtisodiyotida tub o'zgarishlarga olib keladi va yangi texnologik tartibni qurishga olib keladi. Bunday vaziyatda menejment nazariyasi va amaliyoti sohasidagi tadqiqot ishlarida tavsiflangan barcha muammolar keskinlashadi. Ular orasida malakali kadrlar etishmasligi, yuqori imkoniyat xarajatlari, tashqi muhitning beqarorligi bor. Bundan tashqari, raqobatning keskinlashuvi korxonalardan mahsulot sifati va innovatsiyalarni kengaytirishga ko'proq e'tibor berishni talab qiladi. hozirgi jahon vaziyati ham global vaziyatga e'tiborni, moslashuvchanlikni va iqtisodiy tizimni tubdan o'zgartirish qobiliyatini nazarda tutadi. Mahalliy va xorijiy menejment amaliyoti shuni ko'rsatadiki, ushbu va shunga o'xshash vazifalarni faqat rivojlangan va samarali strategik boshqaruv sharoitida hal qilish mumkin. Zamonaviy iqtisodiyotda kompaniya strategiyasining ta'rifiga omillar majmuasi ta'sir qiladi va ularning o'zaro ta'siri har bir tarmoq va har bir korxona uchun o'ziga xosdir, bundan tashqari, vaqt o'tishi bilan o'zgaradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategiyani amalga oshirish samaradorligini baholashning kompleks tizimi hali shakllanmagan2. Kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholashga bag'ishlangan tadqiqotlarda, afsuski, iqtisodiyotni rivojlantirishda innovatsion omil ta'sirining o'ziga xos xususiyatlari hisobga olinmaydi. Shu munosabat bilan ikki tomonlama muammo tug'iladi: strategiyani amalga oshirish samaradorligi va ushbu kontseptsiyani universal talqin qilishning iloji yo'qligini tushunish, shuningdek, samaradorlikni to'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy baholash, u universal yoki tartibda bo'lishi kerak. har xil turdagi korxonalarda foydalanish uchun. Bunday holda, strategik menejmentning ma'lum bir sohasidagi strategiyaning samaradorligi nimani anglatishini aniqlash kerak.
Agar strategiyani maqsadga erishishga qaratilgan keng qamrovli, batafsil va kompleks reja (M.Meskon kontseptsiyasi)3 deb hisoblasak, strategiyani amalga oshirish samaradorligini olingan natijalarning belgilangan strategik maqsadlarga muvofiqligi deb hisoblash mumkin. maqsad.
Strategiyani amalga oshirish samaradorligini hisobga olgan holda, uning tashqi muhit va uning talablariga qanchalik mos kelishini hisobga olish kerak.
namiki. Shu sababli, zamonaviy sharoitda innovatsion rivojlanishning istiqbolli samarali strategiyalari nafaqat ishlab chiqarish korxonasini texnologik qayta jihozlashga, balki kompaniya faoliyatini tahlil qilish, boshqarish va monitoring qilishning yangi tizimlarini ishlab chiqishga qaratilgan bo'ladi.
Kompaniyani boshqarish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun sifatlar va taqqoslash ko'rsatkichlarining kombinatsiyasi mezonini tanlash kerak, uning yordamida baholash amalga oshiriladi. Mezonni topish muammosi, birinchi navbatda, mezonlar sonining ko'pligi bilan bog'liq, garchi aniq tahlil qilinadigan mezonlar doirasi qat'iy cheklangan. Innovatsion rivojlanish bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatkichlar mavjud emas. Shuning uchun tahlil qilishda bilvosita ko'rsatkichlardan foydalanish kerak: samaradorlik, sifat, ko'p qirrali o'sish, barqarorlik, moslashuvchanlik va moslashish, tashkiliy o'zgarishlarga tayyorlik, qo'llaniladigan strategik boshqaruv va nazorat mexanizmlarining samaradorligi.⁶
Innovatsion rivojlanish yoki unga qarab harakatni har tomonlama baholash uchun kompaniya belgilangan maqsadga qanchalik to'g'ri harakat qilayotganini va innovatsion rivojlanish vazifalarini amalga oshirayotganini aniqlash kerak. Shakllanish bosqichida innovatsion rivojlanish har doim ham yuqori yo'qotish xavfi bilan birga yuqori darajadagi foyda bilan qo'llab-quvvatlanmaydi. Keyin kompaniyaning tez o'zgarish qobiliyati, tavakkal qilishga tayyorligi va qarorlar qabul qilishda moslashuvchanligi muhimroq oraliq va kompaniyaning innovatsion rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligi uning rentabelligidan ko'ra muhimroq bo'ladi.
Tabiiyki, barcha mavjud ko'rsatkichlardan asosiy ko'rsatkichni ajratib ko'rsatish mumkin. Keyin asosiy muammo ko'rsatkichlardan qaysi biri bu rolni o'ynashi mumkin bo'ladi. Agar bitta ob'ekt uchun ko'rsatkichlar bir xil turdagi bo'lsa, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida dolzarb bo'lgan alternativalarni taqqoslash holati uchun mezonlarni tanlash har xil bo'ladi va sifat ko'rsatkichlari boshqa semantik rangga ega bo'ladi.
Variantlarni har tomonlama iqtisodiy baholash muayyan variantni amalga oshirishning kutilayotgan natijalari va ular bilan bog'liq xarajatlarning batafsil hisobini o'z ichiga oladi. Bunday tanlov nafaqat yakuniy maqsadni amalga oshirishga, balki oraliq echimlarning maksimal samaradorligiga ham qaratilishi kerak. Oraliq qarorlarni baholash butun qarorlar daraxtining samaradorligini kuzatish va strategik maqsadni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan og'ishlarni miqdoriy baholash imkonini beradi. Strategiyani amalga oshirish samaradorligini baholashning miqdoriy va sifat usullarini tanlashda qaror qabul qiluvchi shaxs qanday natijalarga erishish kerakligini, qaysi muddatlarda, nimani va qanday baholash kerakligini hisobga olishi kerak. foydalanish.
Ilm-fan va amaliyotda mavjud rivojlanish strategiyasi samaradorligini iqtisodiy baholash usullarini tahlil qiladigan bo‘lsak, innovatsion rivojlanish strategiyasining samaradorligini baholash nuqtai nazaridan har bir uslubning o‘ziga xos xususiyatlari va ko‘lami, shuningdek, kamchiliklari borligini ko‘rishimiz mumkin. Innovatsion rivojlanishni baholashga eng yaqin bo'lganlar rentabellikning klassik hisoblangan ko'rsatkichlari bilan bevosita bog'liq bo'lmagan baholash guruhlari bo'ladi, ya'ni. rivojlanish strategiyasining samaradorligini baholashning moliyaviy, iqtisodiy va strategik usullari guruhlari.
har bir usul muayyan maqsadga xizmat qiladi va shuning uchun turli mezonlarga asoslanadi. Shuning uchun biz birinchi navbatda kompaniya uchun strategik muvaffaqiyat ko'rsatkichlari nima ekanligini, keyin esa strategik rivojlanishning asosiy yo'nalishini aniqlaymiz. Sanoat kompaniyalari uchun strategik muvaffaqiyat parametrlari xaritasi mahsulot sifati, mijozlar qiymati, xodimlarning malakasi va inson resurslari, ichki iqlim va innovatsion faoliyat kabi tarkibiy qismlarning o'zaro bog'liqligi sifatida aniqlanishi mumkin. Hozirgi formatda ushbu komponentlar to'g'ridan-to'g'ri o'zgartirishga qodir emas, ular faqat bilvosita, tashqi tutqichlar orqali tuzatiladi va o'zgartiriladi. Bizni qiziqtirgan innovatsion blok uchun bular innovatsion yechimlar hajmi, innovatsiyalar uchun xarajatlar miqdori va kompaniyaning investitsiya profilidir.
Ushbu blokning samaradorligini baholash uning tutqichlarining samaradorligini baholashga to'g'ri keladi. Qaysi usul kompaniyada tavsiya etilgan tutqichlarning samaradorligini eng ishonchli tarzda aks ettirishini aniqlashtirish kerak.
Ko'pgina tadqiqotchilar buxgalteriya hisobi va moliyaviy hisobot ma'lumotlariga asoslangan iqtisodiy samaradorlikni baholashning an'anaviy usullarining etarli emasligiga rozi bo'ladilar va xarajatlar ko'rsatkichlari orqali yanada dinamik baholash tizimlaridan foydalanishni taklif qiladilar. Ushbu ko'rsatkichlar guruhi moliyaviy-iqtisodiy guruhga tegishli. Bu erda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar egasining har qanday ob'ektiga yoki talabiga tegishli deb taxmin qilinadi, chunki har qanday talab qiymat nuqtai nazaridan aks ettirilishi mumkin. Shu munosabat bilan strategiyaning samaradorligini baholash uchun xarajat keyinchalik mezon darajasiga kiritiladigan shakllantiruvchi omillarni hisobga olgan holda bir nechta bo'linishi mumkin. Shu bilan birga, tanlangan ko'rsatkichlarni muvozanatlash, ularni ko'rsatkichlar tizimi va uni shakllantirish tamoyillarini baholashning umumiy tizimiga integratsiya qilish kerak. bu holda muvozanat zarur, chunki mezonning ahamiyatidagi og'ish olingan ma'lumotlarni baholashda jiddiy noaniqliklar va kompaniyaning kelajakdagi faoliyatida asoratlarni keltirib chiqarishi mumkin. Xarajatlar va boshqa maqsadli ko'rsatkichlar o'rtasida sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish alternativani va uni tanlashning mantiqiy asosini rasmiylashtiradi, qaror qabul qilish va strategiyani amalga oshirishga bevosita ta'sir qiladi.
Strategiya samaradorligini baholash uchun keng qo'llaniladigan xarajat ko'rsatkichlaridan tashqari, korxonaning iqtisodiy salohiyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar ham qo'llaniladi. Bunday holda, strategiya samaradorligini iqtisodiy baholash ishlarning hozirgi holatiga taalluqlidir, bu strategik maqsadlar, strategiya va joriy rejalashtirish o'rtasida zarur sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish, ko'rsatkichlarning zarur muvozanatli koeffitsientlarini belgilash imkonini beradi. Ko'rsatkichlar, xususiyatlar va sabab-oqibat munosabatlari dinamik bo'lib, doimiy monitoringni talab qiladi, bu esa optimal rivojlanish strategiyasini tanlashda korxonaning innovatsion rivojlanishining taklif etilayotgan yo'nalishlari uchun ko'plab muqobil variantlarni va uning birligiga uning xatti-harakatlarini belgilaydi. vaqt 4.
Biroq, kompaniya strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash tizimining elementlari sifatida yuqoridagi ko'rsatkichlar ma'lum kamchiliklarga ega. Investitsiya qilingan kapitalning rentabelligini baholashga yo'naltirilgan yondashuvning asosiy kamchiliklari kompaniyaning qiymati va samarali innovatsion rivojlanish bilan bevosita bog'liq emasligidir. Xususan, investitsiyalar rentabelligi (ROI), ichki rentabellik darajasi (IRR), qo'yilgan kapitalning rentabelligi (ROCE), sof aktivlar rentabelligi (RONA), aktivlar rentabelligi (ROA) kabi ko'rsatkichlar shakllanish bilan past korrelyatsiyaga ega. kompaniya qiymati. Ushbu ko'rsatkichlar tizimidan foydalangan holda strategik qarorlarni baholashda siz ba'zi hollarda kompaniyaning o'sishi va natijada iqtisodiy foydaning pasayishi haqida noto'g'ri ma'lumotlarni olishingiz mumkin.
Ko'pgina tushunchalarga xos bo'lgan hisoblangan qiymatlarning nisbiy xususiyatini ham qayd etamiz. Afzalliklar heterojen strategik alternativalarni qiyosiy baholashda yotadi, ya'ni. ma'lum bir ko'p qirralilikda. Biroq, nisbiy samaradorlikni maksimal darajada oshirish maqsadini amalga oshirishda, ba'zida nisbiy samaradorlikning o'sishi uning sifatini emas, balki o'sish xususiyatini tavsiflovchi holat e'tibordan chetda qoladi.
Pul oqimlari ko'rsatkichiga asoslangan yondashuvlarning kamchiliklari - bu ularni hisoblashning murakkabligi va rejalashtirish ufqidagi hisoblashdagi xatolar, pul oqimlarini hozirgi kunga etkazishda sub'ektivlikning yuqori ulushi.
Shunday qilib, ushbu usullar guruhining asosiy kamchiligi kompaniya qiymatini bilvosita baholashdir5. Qiymat yaratishga qaratilgan menejment kontseptsiyasini amaliy ishlab chiqishda (Value Based Management) strategiyani amalga oshirish natijasida yaratilgan qiymatni baholash usullari ishlab chiqilgan. Eng mashhur ko'rsatkichlar EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Bu tushunchalar asosiy qiymat ko'rsatkichlari - o'z kapitali va ssuda kapitali qiymati, mavjud aktivlar tomonidan yaratilgan daromadlarga asoslanadi. Ushbu usullarning muhim kamchiliklari:
1) qabul qilingan qarorlar samaradorligini ishonchli baholashning mumkin emasligi;
2) umuman strategiyaning samaradorligiga zarar etkazadigan maqsadli ko'rsatkichlarni bir martalik oshirishga ortiqcha urg'u berish;
3) uzoq muddatli rejalashtirish gorizontida jiddiy xatolar;
4) prognozlarning aniqligiga yuqori sezuvchanlik;
5) individual usullarda qo'shimcha tuzatuvchi hisob-kitoblarga ehtiyoj (150 ta tuzatishgacha).
Asosiy kamchilik shundaki, kompaniya strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun ushbu usullarning har biridan foydalanish zarur, ammo etarli shart emas.
Strategik qarorlar qabul qilinadigan ma'lumotlarning umumiyligi strategiyani shakllantirish, amalga oshirish va amalga oshirishning har bir mexanizmining samaradorligini baholashi kerak bo'lgan ko'rsatkichlar tizimining mavjudligini ta'minlaydi. Shuning uchun mavjud moliyaviy ko'rsatkichlar bir-birini to'ldiradigan keng qamrovli, muvozanatli baholash kerak. Moliyaviy menejment fani va amaliyotida ko'rib chiqilayotgan ko'rsatkichlar majmuasidan foydalangan holda samaradorlikni iqtisodiy baholash bo'yicha tajriba to'plangan. Biroq, biznesning rivojlanishi bilan kapital tarkibi o'zgaradi, innovatsion jarayonlarning roli oshadi, inqiroz hodisalari kuchayadi, bu tuzilmalar o'z samaradorligini yo'qotadi. ⁷
Baholash tizimining afzalliklari va kamchiliklari
Afzalliklar va kamchiliklar
Aksariyat moliyaviy ko'rsatkichlar o'tmishda ishlab chiqilgan strategiyalarni baholashga moslashtirilgan.Ko'rsatkichlar to'plami yakuniy tashkilot uchun mutlaqo individualdir.
Moliyaviy samaradorlik qisqa muddatli ko'rsatkichlar bilan o'lchanadi, bu esa boshqaruv samaradorligini oshirishga yordam beradi Metodologiyalar strategiyaning sifatiga emas, balki uni amalga oshirishga ko'proq e'tibor beradi.
Ko'rsatkichlar strategik maqsadlar daraxtini yaratishga imkon beradi Tashkilot strategiyasining iqtisodiy samaradorligini o'lchash vositalarini baholash yo'q.
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi strategik harakatlarni kuzatish imkonini beradi. Ko'rsatkichlar kartasi barcha xodimlar strategiyani tushungandan keyingina tuzilishi mumkin.
Strategiyani operativ boshqaruvning o'ziga xos ko'rsatkichlari shakliga o'tkazish qobiliyati Umumiy natija uchun javobgarlik yo'q.
Shunday qilib, strategiyani amalga oshirish samaradorligini iqtisodiy baholashning mavjud usullari jiddiy kamchiliklarga ega. Muammoni hal qilish yo'llarini izlashning istiqbolli yo'nalishi iqtisodiy ko'rsatkichlar tizimini strategik qaror samaradorligining kompleks ko'rsatkichiga birlashtiradigan metodologiyani qurishdir.
Hozirgi vaqtda kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholashning ko'plab sxemalari va usullari mavjud, ammo ularning hech biri universal emas, ularning hech biri barcha omillarning ta'sirini to'liq hisobga olmaydi. 
ESES - strategik samaradorlik.
Strategiyaning sifati deganda biz strategiyaning tashqi muhitning rivojlanish tendentsiyalariga muvofiqligi, uning dinamikligi, moslashuvchanligi, nazorati, kompaniya imkoniyatlariga muvofiqligi, ob'ektivligi va boshqalarning nisbiy ko'rsatkichlarini tushunamiz.
Strategiyani amalga oshirish mexanizmining sifati deganda strategiyani qurish, amalga oshirish, baholash, monitoring qilish mexanizmining tarkibi, strategiyani amalga oshirish mexanizmlarining mavjudligi, ularning to'liqligi va maksimal darajada ishlatilishi tushuniladi.
Strategik samaradorlik deganda strategiyani amalga oshirish natijalari, shuningdek, o'tgan strategik qarorlarni amalga oshirish natijasida olingan natijalar asosida uzoq muddatli istiqbolda bashorat qilinadigan sifat o'zgarishlarini tushunamiz. Strategik samaradorlik ham ajralmas ko'rsatkich bo'lib, muayyan vaziyat va aniq korxona asosida hisoblanadi.
Shunday qilib, biz samaradorlikning uch o'lchovli modeliga asoslangan kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun integral ko'rsatkichni joriy etishni taklif qilamiz.
trategiyani baholash strategik rejalashtirishning yakuniy bosqichidir va strategiyani amalga oshirishning barcha bosqichlarida davom etadi. Bu ikki usulda amalga oshirilishi mumkin:
Tashkilot uchun muvofiqligi, amalga oshirilishi mumkinligi, maqbulligi va izchilligini aniqlash uchun ishlab chiqilgan aniq strategik variantlarni baholash;
Strategiyani amalga oshirish natijalarini maqsadlarga erishish darajasi bilan taqqoslash.
Samarali baholash tizimi to'rtta asosiy elementni talab qiladi:
1. Baholash uchun motivatsiya. Baholashdan oldin tashkilot rahbari o'z faoliyatini yoki o'zi yoki jamoasi amalga oshirmoqchi bo'lgan strategiyani baholashga tayyor bo'lishi kerak. Ushbu istak tashkilot va taklif etilayotgan strategiya o'rtasidagi muvofiqlikka erishish zarurligini anglashdan kelib chiqadi. Yana bir potentsial rag'batlantiruvchi omil mavjud: agar menejer ko'rsatkichlarning belgilangan vazifalarga muvofiqligiga qarab ish haqi olishga umid qilsa.
2. Baholash uchun ma'lumot. Baholashning ishonchliligi uchun yana bir talab - taklif etilayotgan strategiyani, shuningdek, amalga oshirilgandan keyin uning oqibatlarini baholash uchun foydalanuvchi uchun qulay shakldagi ma'lumotlar. Buning uchun boshqaruv ma'lumotlarini to'plash va qayta ishlashning samarali tizimi, shuningdek, taklif etilayotgan strategiyalarning mumkin bo'lgan natijalari va ularni amalga oshirish natijalari to'g'risida to'liq va ishonchli hisobot talab qilinadi.
3. Baholash mezonlari. Strategiyalar ma'lum mezonlar bo'yicha baholanishi kerak. Bu mezonlarni quyidagicha guruhlash mumkin:
* Strategiyani amalga oshirish ketma-ketligi. Strategiya yuqori darajadagi maqsad bilan belgilanadi, shuning uchun u yuqori darajaga mos kelmaydigan quyi darajadagi maqsadlarni o'z ichiga olmaydi.
* Atrof-muhit talablariga muvofiqligi. Strategiya tashqi muhitga va unda sodir bo'layotgan muhim o'zgarishlarga mos kelishi kerak.
* Strategiyaning maqsadga muvofiqligi. Strategiya mavjud resurslarni ortiqcha baholamasligi va kelajakda hal qilib bo'lmaydigan muammolarni keltirib chiqarmasligi kerak.
* Manfaatdor tomonlar uchun maqbullik. Strategiya muayyan qo'llab-quvvatlash guruhlari kutganlariga mos kelishi kerak.
* Raqobatchilarga nisbatan ustunlik. Strategiya tanlangan sohada raqobatdosh ustunlikni yaratish yoki saqlashni ta'minlashi kerak.
4. Strategiyani baholash natijalariga asoslangan qarorlar. Baholashning o'zi yakuniy bosqich emas. U strategiyani tanlash bo'yicha qaror qabul qilishda rahbarlik qilishi va uning samaradorligini aniqlashga yordam berishi kerak. Shu maqsadda taqdim etilgan ma'lumotlarni baholash asosida tegishli tuzatuvchi harakatlar tizimlari ishlab chiqilishi kerak.
Hozirgi tez o'zgarib borayotgan tashqi muhit va kompaniyalarning ichki imkoniyatlari sharoitida tanlangan strategiyaning samaradorligini baholash strategik boshqaruv jarayonining muhim qismidir. Bu bosqich uni yopiq tsiklga, izchil uzluksiz jarayonga aylantiradi.
Hozirgi vaqtda strategiyani baholashning izchil tizimi mavjud emas. Uning tamoyillari bo'yicha aniq nazariy va amaliy pozitsiya yo'q.
ichki samaradorlik - kompaniyaning ichki imkoniyatlaridan foydalanish nuqtai nazaridan yoki ichki resurslarni boshqarish nuqtai nazaridan samaradorlik;
tashqi samaradorlik - kompaniyaning tashqi imkoniyatlaridan foydalanish nuqtai nazaridan samaradorlik;
umumiy samaradorlik - ichki va tashqi samaradorlikning murakkab majmui;
bozor samaradorligi - iste'molchi ehtiyojlari ularni qondirishning muqobil usullari bilan solishtirganda qanchalik to'liq qondirilganligi;
maqsadli samaradorlik - tashkilot maqsadlariga erishish o'lchovini aks ettiradi.
Mavjud strategiyani baholash uchun kompaniya birinchi navbatda tanlangan strategiya nima ekanligini aniqlashi kerak. Kompaniyaning raqobatga yondashuvi qanday - u sanoatda eng past ishlab chiqarish xarajatlariga erishishga intiladimi yoki o'z ta'qibchilaridan ajralib chiqish uchun ma'lum bir iste'molchilar guruhiga va bozor joyiga e'tibor qaratadi. Yana bir muhim jihat - bu mahsulot va xizmatlarning ma'lum bir sohasida kompaniyaning raqobatbardosh mavqeini - uning vertikal integratsiyalashuvi va hududiy qamrab olish darajasini aniqlash. Funktsional qo'llab-quvvatlash strategiyalari ishlab chiqarish, marketing, moliya, inson resurslari va hokazo sohalarda ham aniqlanishi va tahlil qilinishi kerak. Strategiyaning har bir bo'limining motivlarini - har bir qadam va har bir funktsional yondashuvni sinchkovlik bilan o'rganish joriy strategiyaning mohiyatini ochishga ham aniqlik kiritadi.
Strategiya samaradorligini baholash uch xil darajada amalga oshiriladi - individual menejer, funktsional birlik darajasida, umuman kompaniyaning boshqaruv tizimi darajasida.
Menejerning samaradorligini baholash mezonlari quyidagilardan iborat:
menejerning salohiyati - uning malakasi, bilimi, malakasi, qobiliyati, psixologik xususiyatlari;
menejerning ishi - uning vazifalarining tipik murakkabligi, tipik vazifalarni bajarishga sarflangan vaqt;
menejerning har tomonlama faoliyati natijalari: uning individual ishi, u ishlayotgan funktsional boshqaruv apparati ko'rsatkichlariga qo'shgan hissasi va nihoyat, unga bo'ysunuvchi boshqaruv ob'ekti faoliyati natijalariga qo'shgan hissasi.
Kompaniyaning funktsional bo'linmalarini baholash quyidagi to'rtta pozitsiya bo'yicha amalga oshiriladi:
bo'linma xodimlarining malakasini baholash. Ushbu baholash funktsional boshqaruv organi tarkibiga kiruvchi rahbarlar va mutaxassislarning malaka darajasining o'rtacha bahosidir;
bo'limda boshqaruv ishini tashkil etishni baholash. Bu erda bo'linma rahbarlarining boshqaruv ob'ekti bilan va o'zaro munosabatlarining shakllari va usullari baholanadi. Ushbu tartib doirasida shtat jadvalining maqsadga muvofiqligi, bo'linmadagi vazifalarning taqsimlanishi, shuningdek, bo'linmaning hujjat aylanishi tahlil qilinadi va baholanadi;
nazorat qilish texnologiyasini baholash. Menejmentda qo‘llaniladigan usullarning zamonaviyligi va samaradorligi, boshqaruv jarayonida texnik vositalar va kompyuter texnologiyalaridan foydalanish ko‘rib chiqiladi;
boshqaruv faoliyati samaradorligini baholash. Ushbu baholash ushbu funktsional birlik oldida turgan aniq vazifalarni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.
Umuman olganda, kompaniyaning boshqaruv darajasidagi baholash uning faoliyatini tavsiflash uchun foydalaniladigan ko'rsatkichlarning katta to'plamida aks etadi. Ushbu ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi:
kompaniyaning bozordagi mavqeini aks ettiruvchi koeffitsientlar;
korxona xodimlaridan foydalanish samaradorligini tavsiflovchi koeffitsientlar;
kompaniyaning moliyaviy holatini tavsiflovchi koeffitsientlar;
strategik qarorlarning investitsion jozibadorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar.