ОснОвы бизнес-анализа Под редакцией доктора экономических наук, профессора В. И. Бариленко
Download 2.67 Kb. Pdf ko'rish
|
osnovi-biznes-analizapod-redakciej-doktora-ekonomicheskih-nauk
|
глава 1. Бизнес-анализ: нОвОе наПравление аналитическОй раБОты на базе наиболее адекватной бизнес-модели, специально сформиро- ванной для решения поставленных стратегических задач. Поэтому и бизнес-модель, и стратегию можно рассматривать как факторы соз- дания ценности. Иногда это иллюстрируют в виде условного уравне- ния [7] V = MS, где V — ценность (value); M — бизнес-модель (model); S — стратегия (strategy). На практике бизнес-модели прошли большой эволюционный путь от модели торгового бизнеса, предусматривающего открытие мага- зинов только там, где есть потенциальные покупатели (модель «хра- нителя магазина»), модели «приманки и крючка» (продажа бритв как приманка для последующих постоянных продаж лезвий; сото- вые телефоны (приманка) и последующая оплата трафика (крючок); компьютерные принтеры (приманка) и картриджи к ним (крючок) и т.п.) до изощренных бизнес-моделей McDonald’s, Walmart, Starbucks, Microsoft, Google, IKEA, Apple и др. Многообразие бизнес-моделей обусловливает необходимость их аналитической классификации. Подобных классификаций может быть очень много, и их выбор зависит лишь от целей бизнес-анали- за. Наиболее известна классификация, разработанная специалистами Mассачусетского технологического института, — архетипы бизнес-мо- делей MIT [7]. Типология этой классификации основана на двух фундаменталь- ных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение опре- деляет типы прав на активы, которые продаются компанией. Оно позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: создатель, дис- трибьютор, владелец и брокер. Второе измерение характеризует ак- тивы, вовлеченные в бизнес, выделяя четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе этих типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес- моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Скажем, Microsoft позициони- руется как владелец нематериальных активов, а General Motors — как производитель физических активов [7]. Бизнес-модели могут создаваться: • для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в срав- нении другими аналогичными компаниями; 1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа • 31 • оценки потенциала и инвестиционной привлекательности биз- неса в будущем, для оптимизации бизнеса компании в целях ре- ализации стратегии и максимизации ценности для ее стейкхол- деров; • адаптации компании к кризисам и другим этапам макроэконо- мической цикличности, к стадиям ее собственного жизненного цикла. Моделируя бизнес, бизнес-аналитик должен обосновывать общую архитектуру и конкретные параметры системы управления, способной реализовывать намеченные проекты и стратегии. От него ждут анали- тически обоснованных рекомендаций по формированию организаци- онной и управленческой структуры компании, политики ее операци- онной, инвестиционной и финансовой деятельности. Таким образом, можно утверждать, что бизнес-анализ призван служить основой инновационной активности предприятий, обосно- вывая, мотивируя и конструируя целевые параметры нововведений. Именно бизнес-анализ способен обеспечивать синергетический эф- фект инновационного процесса, ориентированного на развитие кон- кретной предпринимательской структуры в интересах не только соб- ственников и менеджеров, но и значительного круга представителей ее рыночного окружения, а в широком смысле — всей экономики страны и общества. При этом инновациями могут быть не только новые продукты и технологии, но и новые варианты рыночной политики, новые фор- мы финансирования, управления и организации производства, новые способы продаж и обслуживания изделий, новые информационные системы, новые меры по охране окружающей среды и целый спектр иных нововведений. Однако известно, что для реализации иннова- ционных проектов необходимы весьма ощутимые затраты и при этом подобным проектам присущи повышенные риски. Очень часто такого рода риски связаны с неверно выбранными направлениями иннова- ционного развития. Представляется, что комбинация бизнес-анализа с маркетинговым анализом (в оперативном, тактическом и стратеги- ческом аспектах) способна обеспечить достаточно надежную инфор- мационную базу для выработки решений по нейтрализации этих ри- сков. Бизнес-аналитик обязан участвовать в построении системы управ- ления, способной реализовывать намеченные проекты и стратегии. От него ждут аналитически обоснованных рекомендаций по форми- рованию организационной и управленческой структуры компании, политики ее операционной, инвестиционной и финансовой деятель- |
