Основные положения лояльности в маркетинге

3.2. Кредитная программа повышения лояльности клиентов АЗС

Объем потребления определяется не ценой товара, а просто его необходимым количеством – например, километражом ежедневных поездок.

Высокая конкуренция между торговыми сетями съедает наценку, что приводит к борьбе за снижение издержек. Ведущую роль начинают играть затраты времени на одного покупателя и размер среднего чека. Достаточно представить себе экономику двух АЗС в условиях постоянного наплыва покупателей, в одной из которых пропускная способность в два раза больше, чем в другой. Или экономику двух АЗС, в одной из которых при том же количестве клиентов средний чек в два раза выше.
Большую проблему для АЗС создает также желание покупателей заправляться часто, но на небольшую сумму, чтобы не вкладывать много наличных в топливо. В результате пропускная способность колонки в пересчете на литры топлива существенно падает. Некоторые сети даже начинали давать скидки в зависимости от суммы покупки, что, к сожалению, имело сомнительное влияние на лояльность покупателей.
Известно, что наиболее эффективный инструмент повышения покупательской способности - предоставление кредитов. Ведь если товар предоставляется в кредит, у покупателя отпадает необходимость точно рассчитывать оставшиеся наличные деньги, и он может без последствий для кошелька, например, залить полный бак, чтобы неделю-другую уже об этом не думать. Пожалуй, это самый элегантный и эффективный способ решения задачи среднего чека.
Однако предоставлять кредиты физическим лицам – деятельность не профильная для топливных компаний. Естественным образом, появляется возможность проявить себя и банкам. Топливные компании для этих целей готовы даже предоставлять отсрочку платежа до конца месяца. Получается своего рода беспроцентный кредит, очень похожий на классическую схему кредитных карт «с грейс периодом» (grace period - месяц, в течение которого держатель карты не платит проценты по овердрафту по кредитной карте).
Если удастся совершать такие покупки очень быстро и очень надежно, то такой инструмент становится крайне интересным для розницы.
На рынке топливных карт были выработаны технологии, позволяющие максимально быстро совершать все операции даже при полном отсутствии коммуникаций. При этом возможен учет лояльности покупателя отдельно каждой сети, а для отпуска топлива используется так называемый револьверный топливный лимит, когда каждому покупателю в соответствии с его сложившимся потреблением топлива устанавливается количество литров, которое он может тратить ежедневно или ежемесячно без дополнительных разрешений со стороны эмитента карты.
Программы лояльности и литровый лимит расхода топлива действуют во всех сетях-участниках проекта, причем такую карту нет необходимости пополнять литрами или деньгами – лимит автоматически восстанавливается с заданной периодичностью. Потребление топлива практически не зависит от его цены, что позволяет при всех изменениях цен держать риски эмитента на минимальном приемлемом для клиента уровне, и даже не менять лимиты на картах.
Такая технология прекрасно дополняет стандартный банковский карточный продукт на международных картах – кредитный или дебетовый, реализуя программы лояльности на банковских картах в узком сегменте рынка, на котором обеспечить качественное обслуживание другими средствами пока не представляется возможным.
Новые возможности международных банковских карт позволяют размещать на микропроцессоре карты дополнительные приложения, что делает этот инструмент максимально адаптируемым под требования конкретных рынков.
Например, банк «Возрождение» с самого начала выдачи микропроцессорных банковских карт размещает на них топливные приложения, правда, действующие только в одной сети АЗС «МегОйл».
В рамках проекта «Система ценностей», банк ЗЕНИТ устанавливает на кредитных картах Visa Classic лимит расходования топлива 400 литров, а на Visa Gold – 600 литров в месяц. При этом держатели карт получают скидки в четырех сетях АЗС до 4%, и отсрочку платежа по топливу до конца каждого месяца. Начал эмиссию таких карт и банк Москвы.
Однако, многие банки пока не горят желанием полностью переходить на микропроцессорные карты. Чтобы банку в этих условиях не терять рынок, процессинговые компании предлагают просто выдавать вторую карту с микропроцессором к уже действующим банковским картам, с перспективой объединить все эти функции в одной банковской карте, как только банк будет готов это сделать или как только пожелает держатель карты.
В этом случае процессинговая компания предоставляет банку полностью готовые к использованию кобрендовые карты с дизайном банка и логотипом компании, и установленными банком параметрами. Банк сможет их эмбоссировать или выдавать держателям, просто привязав номер карты к банковскому счету.
Оба подхода к выдаче карт были в разное время реализованы Альфа-банком. Все хорошо помнят пластиковую карту Visa-Альфамобиль, которая стала Брендом Года 2000. Сама карта использовалась, как обычная международная, и позволяла владельцу получать скидки в предприятиях-партнерах по программе. К карте Visa-Альфамобиль дополнительно прилагалась микропроцессорная карта с бензиновым приложением ТНК.
В ближайшее время банк собирается запустить подобный проект с размещением такого апплета (applet - прикладная программа, прим. ред.) в микропроцессоре платежной карты VISA, чтобы предоставлять услугу на качественно новом уровне. Но основная идея осталась прежней: только внимание к потребностям клиента позволяет достичь успеха на рынке.


Подведя итог выше сказанного, следует отметить следующее. Количество таких программ лояльности стремительно растет. Практически, у каждой сети появилось по несколько карточных продуктов - как карт с накопительным дисконтом, так и предоплаченных литров
Всего в настоящее время в России насчитывается более 100 различных программ лояльности, многие из которых уже «выросли» за пределы стартового розничного сектора - АЗС. С середины прошлого года наблюдается устойчивая тенденция образования вокруг успешных региональных программ, реализованных сетью АЗС, так называемых клубных программ лояльности, в которые помимо самой сети АЗС входят различные розничные предприятия, чьи услуги могут быть востребованы как существующими, так и потенциальными держателями карт лояльности сети АЗС. Показательным примером этой тенденции является клуб «Встречное движение» в Красноярске, который объединил сеть АЗС и более 150 других розничных точек, среди которых магазины авто запчастей, кафе, клубы и рестораны, салоны связи, и прочие сервисные точки. Держателями карт стали более 80000 жителей города.
Такая же тенденция наблюдается, например, и на Украине - одной из наиболее активных в этом отношении стран СНГ. Там с 1999 года действует система лояльности CardClub, которую продвигает местная процессинговая компания «Золотой Гепард». Программа объединила сети АЗС практически во всех регионах Украины, а также несколько заправок на федеральных трассах России, около десятка АЗК Польши, Германии и Испании. В Киеве по CardClub дополнительно предоставляются скидки в ресторанах, клубах, салонах красоты, медицинских учреждениях. В общей сложности украинская программа лояльности сотрудничает с более чем сотней «не топливных» торгово-сервисных предприятий. Сегодня эмитировано порядка 30000 карт CardClub. По топливной программе скидки рассчитываются от объема покупки за предыдущий месяц, по другим услугам каждый партнер программы самостоятельно устанавливает размер скидки.
Необходимо отметить, что само по себе внедрение какой-либо системы лояльности не является панацеей от конкурентов. Приведенные примеры, в первую очередь, являются результатом грамотно спланированной стратегии и тактики продвижения проектов, коммуникаций с постоянными клиентами, налаживания обратной связи с лояльными покупателями, постоянных маркетинговых исследовании.
Запуская такую программу, топ-менеджмент любой компании, не обязательно топливной, должен отдавать себе отчет в том, что принимает на себя ряд серьезных обязательств перед каждым клиентом в отдельности. Здесь нельзя лукавить, завышая стоимость товара и тут же предлагая «баснословные» скидки и поощрения. Покупатели очень остро чувствуют фальшь. Ошибки недопустимы, поскольку их следствием может стать потеря той самой части лояльных покупателей, которые приносят стабильный доход и благодаря которым развивается компания.
Претворяя в жизнь программы лояльности, необходимо регулярно поддерживать интерес клиента к своим торговым точкам, и постоянно повышать качество обслуживания, чтобы, лояльный покупатель не обратился к конкурентам за лучшим сервисом.