Переговоры без поражения. Гарвардский метод

На чье место? На кого вы пытаетесь повлиять – на конкретного
участника переговоров, на отсутствующее руководство, на некий
комитет или на иной коллективный орган принятия решения? Вы не
сможете успешно вести переговоры с абстракцией – с «Хьюстоном» или
«Калифорнийским университетом». Вместо того чтобы пытаться
убедить «страховую компанию» принять решение, будет гораздо
разумнее сосредоточить усилия на обработке агента, чтобы убедить его
дать вам рекомендацию. Каким бы сложным ни казался процесс
принятия решения другой стороной, вы поймете его лучше, если
сосредоточитесь на одном человеке (например, на человеке, с которым

---

непосредственно имеете дело) и посмотрите на проблему с его точки
зрения.
Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете всю
сложность проблемы. Напротив, вы пытаетесь ее постичь через ее
влияние на конкретного человека, с которым и ведете переговоры. Вы
можете увидеть собственную роль в новом свете. Вы поймете, к
примеру, что ваша задача состоит в том, чтобы укрепить позицию
своего оппонента и дать ему аргументы, которые позволят ему убедить
свое руководство. Один британский посол говорил, что его работа
состоит в том, чтобы «помочь своему противнику получить новые
инструкции». Если вы сможете поставить себя на место собственного
оппонента, то поймете его проблемы, а следовательно, и способы их
решения.
Какое решение? В главе 2 мы с вами обсуждали, как человек может
понять интересы другой стороны с помощью анализа ранее сделанного
выбора. А теперь вы пытаетесь предложить варианты, которые смогут
настолько изменить их выбор, чтобы тот стал благоприятным для вас.
Ваша задача – предложить противнику не проблему, а ответ,
предложить ему не сложное, а абсолютно простое решение. В этом
процессе очень важно сосредоточить внимание на самом содержании
решения. Неопределенность зачастую затрудняет принятие решения.
Очень часто участники переговоров хотят получить как можно
больше, но сами не представляют себе, сколько это будет. В запале вы
можете сказать: «Предложите мне что-нибудь, и я скажу вам,
достаточно ли мне этого». Подобная фраза может казаться резонной
вам, но если вы взглянете на нее с точки зрения другой стороны, то
поймете 
необходимость 
выработки 
более 
привлекательного
предложения. Что бы ни сделала и ни предложила другая сторона, вы,
скорее всего, будете рассматривать все это как основу – и просить
больше. Однако просьба «стать более сговорчивым» вряд ли приведет к
принятию удовлетворяющего вас решения.
Многие участники переговоров не уверены в том, следует ли им
просить обязательств или реальных действий. Действительно, различие
между этими аспектами весьма значительно. Если вы хотите добиться
определенных 
действий, 
не 
следует 
расширять 
«пространство
переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, то не стоит
поднимать планки слишком высоко. Если вы хотите продать

---

газированную воду из автомата за семьдесят пять центов, не следует
завышать цену до доллара, чтобы иметь пространство для переговоров.
По большей части вам необходимо обещание – то есть соглашение.
Возьмите ручку и бумагу и попробуйте набросать несколько черновых
соглашений. Для этого никогда не бывает слишком рано. Черновики
позволят вам более четко представить собственные перспективы.
Подготовьте ряд вариантов, начиная с простейшего. На какие условия
может согласиться другая сторона? Постарайтесь найти такие условия,
которые устроили бы и вас, и ваших противников. Может быть, имеет
смысл 
сократить 
количество 
лиц, 
утверждающих 
решение?
Постарайтесь так сформулировать свои предложения, чтобы другой
стороне было легко их понять и согласиться с ними. Другая сторона
обязательно примет в расчет трудности, связанные с выполнением
соглашения. Вы также должны это сделать.
Всегда бывает проще воздержаться от чего-то еще не сделанного,
чем прервать действие на полпути. Но еще проще остановиться, чем
пойти совершенно новым путем. Если работники хотят, чтобы на
рабочих местах звучала музыка, руководству компании будет проще в
течение нескольких недель не вмешиваться в подбор произведений,
отдав их на откуп инициаторам программы, чем брать всю тяжесть этой
работы на себя.
Поскольку большинство людей находятся под сильным влиянием
собственных представлений о законности, для того чтобы предложить
другой стороне приемлемое решение, вы должны оформить его в
полном соответствии с их представлениями. Другая сторона с большей
вероятностью согласится с предложенным вами решением, если оно
будет выглядеть «правильно» – справедливо, законно, честно и т. п.
Немногое столь сильно влияет на решение, как прецедент. Ищите
прецеденты. Ищите решение или утверждение, которые другая сторона
делала в подобных обстоятельствах. Пытайтесь строить предлагаемое
решение на прецеденте. Это придаст вашей просьбе объективность и
упростит другой стороне процесс согласия с вами. Признав
естественное стремление к последовательности и проанализировав
слова и действия другой стороны, вы сможете предложить такие
варианты решения, которые будут приемлемы для вас и в то же время
будут учитывать точку зрения ваших противников.