Режа иқтисодиётни либералаштириш ва модернизациялаш шароитида инсон ресурсларини бошқариш аҳамиятининг ўсиши

4. Ташкилий маданият.
Петерс ва Уотерман (1982) биринчи бўлиб ички маданият айрим энг “омадли” Америка компанияларига рақобатли курашда муҳим устунликка эга бўлишини таъминлаганлигини исботладилар. Бу компанияларни “омадли” қилган нарсалар фақат кишилар ҳақида ғамхўрлик ва ИРМ бўйича методларнинг ривожланиш даражаси эмас, балки улар кучли ички маданиятни - умумий қадриятлар, жамоавий англанган мақсадлар, харизматик лидерлар, уларнинг садоқатликни, бозорга юзланганликни улуғлаши бўлди. Бундан ташқари улар энг кам расмий назоратдан фойдаланиб ҳам яхши натижаларга эришишга қодир эдилар. Назорат асосан ижтимоий воситалар (кўпчилик қабул қилган нормалар, муносабатлар) ёрдамида амалга оширилар эди.
Кўп ташкилотлар Потерс ва Фолебрук ғояларидан нусха кўчирдилар. Тез орада компанияларда ягона қийиниш услуби ва махсус қабулларга катта аҳамият берила бошланди. Аммо ўтказилган эмпирик тадқиқотлар бундай нусха кўчиришлар самарали натижаларга олиб келмаслигини кўрсатган.
5. Персонални бошқариш усуллари: “Японлаштириш”.
Агар “омадли” компаниялар ИРМ амалиётининг ишончсиз тасдиғи бўлса, айрим йирик япон компанияларининг омади ва муваффақияти исботланди. Улар ўз амалиётларининг кўп усулларида ИРМ идеалини - кам даражали иерархия ва назоратнинг расмий шакллари; кучли ташкилий маданият; ишчиларнинг садоқати; меҳнатни ташкил этишнинг эгилувчан формалари; кичик харажатлар; маҳсулотнинг юқори сифати; қатъиян бозорга юзланганликни акс эттирар эдилар. Бозордан япон компаниялари томонидан сиқиб чиқарилаётган ғарбий компаниялар уларнинг бошқариш ва ташкиллаштириш усулларини кўчириш орқали ўз йўқотишларини қайтаришга уриндилар.
Ғарбий компаниялар ишлаб чиқаришга япон технологик ёндашувларни қўллаганларида ўсиш самарадорлигига эришишлари мумкин. Бироқ улар бошқарувга ижтимоий ёндашувларни қўллаганларида кам муваффақиятга эришдилар. Масалан, ишлаб чиқаришга “ҳамма нарса ўз вақтида” (Just-In-Time)-JIT деган ёндашув маҳсулот ишлаб чиқариш жараёнида кераксиз харажатлар шакллари ва ҳаракатсизликни йўқотишни ёқлаб чиқди. Бу, эҳтимол, ишлаб чиқаришнинг энг самарали шаклидир, бироқ у тебранишлар ва чекланишлар олдида заиф. Бу фарқланишлардан ҳимоя тадбирлари жуда кам, шунинг учун у ходимларнинг компетентлиги ва сидқидил ишлашига кўп даражада боғлиқ. Айнан инсон омили - кўчириш қийин бўлган ва рақобатда япон компанияларига устунлик берувчи элемент.
Худди шундай, сифатни ҳар томонлама бошқариш (TQM) мақсади ишлаб чиқаришнинг ҳар бир участкасида, бошланғич пайтидан истеъмолчигача юқори сифат стандартларини ўрнатиш ҳисобланади. Бироқ айрим техник муаммолар вужудга келишига қарамай, TQM ташкилотнинг барча фаолият доираларига сифат олиб кирувчи маданиятга кўп жиҳатдан боғлиқ. TQMни жорий қилган ғарбий компаниялар кам ҳолларда ташкилотнинг барча даражаларида япон даражасидаги сифатга эришадилар.
ИРМ учун муҳим хулоса шуки, кўчириб ўтказилган бошқарув амалиёти оддий, техник кўрсаткичлар йиғиндиси сифатида эмас, балки ижтимоий-техник параметрлар мажмуи сифатида кўриб чиқилиши керак. Кўп ғарбий компаниялар (шунингдек, олимлар ҳам) япончча иш усулларини юзаки ўрганиб, уларни бошқа мамлакатларда осон қўллаш мумкин деб ўйлайдилар. Улар бу комплексда камрок кўзга ташланадиган ижтимоий-маданий асосларни кўпинча инкор этадилар.