Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

part of the legitimized bureaucratic ethic and moral code at Icarus. 
The Strategic Staffing Program as a Leitmotif 
Eventually the reality of SSP as a doomed, infocentric initiative reared its head; it was a 
bad idea that only got worse over time. The habitus, ouija board strategies, and executives 
“looking up and looking around” modus operandi could temporarily mask SSP’s shortcomings, 
but could not provide enough alchemy to turn it into gold. Although beyond the reach of this 
study, it was unlikely these entrenched leadership behaviors were exclusive to just this single 
initiative. 
The Icarus taxonomy represented the institutionalized social order for distributing power 
and positioned individuals based upon the economic, social, and cultural capital they possessed. 
Employees and executives commonly recognized individual taxonomizers (i.e. corporate class, 
badge color, geographic location, and organization chart position), but they did not contemplate 
these elements as forming a collective social structure. For SSP, Richard and Donald were in a 
less powerful organization chart location than Brenda and Cynthia in the final year, ComTech 
was a different badge color than Icarus, the Working Team and employees were in a lower 
corporate class than the executives at the CIO Staff Meeting. Thus, just as it was with SSP, it is 
reasonable that chief points of friction on other Icarus initiatives could be across taxonomizers. 
The tension between Richard and Brenda spread throughout the IT taxonomy. It 
legitimized how their teams mirrored their respective positions for and against SSP. The 
executives and employees who worked for Richard and Brenda advanced or defended the 
positions of their patrons following the bureaucratic ethic and organizational rules in use of their 

---

217 
superiors. Beyond SSP, it is indeed possible that employees would align their loyalties to the 
executive whose patronage they are beneficiaries of. 
This study highlighted what happened when Icarus IT executives attempted to implement 
a managed services agreement without forcing a definition of terms or bringing up relevant data 
from previous attempts at ITO attempts. Said differently, IT executives failed to explore why 
Project Phoenix was never truly successful—yet they perused an even risker managed services 
agreement in SSP that they believed would yield a “better” outcome and somehow not be 
susceptible to similar shortcomings. The Icarus habitus did not incent executives to call into 
question what they thought they knew. Leading up to SSP, the model was to do things well and 
do them quickly. Icarus as a company had been successful enough for executives to get by with 
believing that once they achieved consensus (real or faked) they were usually doing the “right” 
thing. This infocentric approach to strategy setting and execution caused executives to suffer 
from what Brown and Duguid (2000) described as a form of social and moral blindness 
surmountable only by embracing the “fuzzy stuff that lies around the edges.” 
Therefore, it is surmisable that the Strategic Staffing Program was representative of other 
Icarus IT strategies rife with their own battles for controlling economic, social, and cultural 
capital. While these other strategies were outside the scope of this research, it is reasonable that 
the Icarus habitus would influence the general success or failure of any number of initiatives 
involving high stakes, power, and executives furthering their moral careers.