Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Implications and Recommendations 
As previously stated, I did not include any ComTech employees in the interviews for this 
study due to my position at Icarus. Although I was able to marginally represent ComTech’s role 
in SSP through the responses of Icarus employees and executives who worked directly with 

---

218 
them, one of this study’s limitations was ComTech’s exclusion from the interviews. An 
opportunity for future research would be extending or amending this study with ComTech 
employee interviews. Additionally, because it would have represented a conflict of interest, I was 
unable to include details from either Icarus or ComTech regarding their approach to the actual 
contract negotiation process. A future study may add further value by examining this aspect of 
the overall information technology outsourcing (ITO) process. 
Contributions to information technology outsourcing research. 
This study followed a 
qualitative approach to examine the outcome or how a single ITO program turned out as it did, 
versus the quantitative diffusion methodologies (i.e. Bass, 1969, 2004; Davidson & MacKinnion, 
1981; Mahajan & Peterson, 1985) employed by ITO diffusion studies (Loh & Venkatraman, 
1992; Hu et al., 1997) that assessed why outsourcing diffused as a business strategy, or what IT 
functions firms choose to outsource. In doing so, this study contributes to a growing number of 
more recent ITO studies utilizing grounded theory methodologies (Strauss & Corbin, 1998; 
Charmaz, 2006) such as Clott (2007), Hong and O (2009), Lacity and Rottman (2009), and 
Beverakis et al. (2009). 
The previously published research discussed in Chapter One examined the influence of 
external factors such as copying competitor strategy and external research on why firms choose 
to implement information technology outsourcing (ITO) strategies. Icarus executives’ 
determination to not repeat the IT outsourcing mistakes made by one of their competitors 
supported Loh and Venkatraman’s (1992) findings suggesting the strong influence of 
“institutional isomorphism” (DiMaggio & Powell, 1983) on executives to pursue ITO strategies. 
Rather than mimicking a successful strategy, Icarus executives attempted to avoid repeating the 
mistakes of another firm. But in process, they too ended up with a failed ITO program. 

---

219 
In addition to the influence of external dynamics on Icarus executives’ decision-making, 
this study also revealed the strong role played by internal, cultural elements. Most notably, the 
Icarus habitus was a fundamental influence on Richard’s pursuit of a risky ITO strategy. A 
successful SSP would have represented a major milestone in Richard’s moral career and added to 
his cultural capital at Icarus. In using the infocentric GSM ouija board to attempt to advance his 
moral career, Richard positioned SSP as a silver-bullet solution to the capacity problem. The 
qualitative data in this research show Richard and Icarus would have fared better by taking an 
incremental approach toward addressing the initial capacity problem. However, the Icarus 
habitus was more likely to recognize and reward elegant or grand solutions than those allowing 
for greater degrees of freedom in their implementation. At least at the upper levels of the 
taxonomy, demonstrating restraint and prudency were less likely to advance one’s moral career 
than attempting to flawlessly execute a more risky strategy. 
Lunblad (2003) suggested Rogers (2003) theory of “innovation diffusion” focused 
primarily on diffusion and adoption by individuals rather than organizations. Lunblad (2003) 
called for future diffusion studies to look deeper into organizational dynamics by describing “the 
interaction between the innovation, the adopter, the social system, and the other influencers of 
adoption” (p. 59). This study’s articulation and inclusion of the Icarus IT habitus partially 
addresses the role of the “social system” as discussed by Lunblad (2003). Additionally, this 
research considered the role of the innovator (Richard) and suggests his attempts to advance his 
moral career as having a strong influence on outcome of the “innovation” at the center of this 
research (i.e. the Strategic Staffing Program). 
As first discussed in Chapter Three, this research followed McMaster’s (2001) suggestion 
to flatten Rogers’s (2003) normally-distributed bell curve of innovation adopter categories 

---

220 
(innovators, early adopters, early majority, late majority, and laggards) into a binary pair of 
innovators and recipients (executives and employees in this study). The findings of this study 
also support McMaster’s (2001) criticism that relying on a diffusion-theory approach to change 
or innovation adoption downplays the impact of human weaknesses and costs common within 
the corporate domain. This research determined that the Icarus IT habitus in many ways 
cultivated “bad habits” among its leaders, thus suggesting leaders’ foibles (versus adopters’ 
characteristics) played a stronger role on why SSP turned out as it did. 
Most closely aligned to this research was the work of Beverakis et al. (2009) who 
developed a grounded theory of how an outsourcing strategy diffused throughout one 
multinational organization. Among the authors’ suggestions for future research was exploring the 
“impact of personal opinions and bias [that] could prove to be an impediment to the success of 
such of an offshore sourcing project. A study of this impact could prove extremely valuable and 
make a significant contribution” (p. 45). The qualitative data in this study clearly show the 
relevance and impact Icarus’s habitus had on SSP. Most importantly, the “fuzzy” elements of the 
habitus “iceberg” that existed beneath the “waterline” proved to be the most influential means 
via which executives’ and employees’ personal opinions, motivations, and biases affected SSP.