Samarqand davlat universiteti kadrlarni innovatsion boshqarish

Kichik guruh darajasida innovatsiyaga hayrixoh bo‘lgan va xayrixoh bo‘lmagan ma’lum a’zolarning kurashlari aks etuvchi yangi aspektlar paydo bo‘ladi [14]. Birdamlikka yo buyruq, yo o‘zgarishlarga erishishda har bir shaxsning manfaati borligiga uni ishontirish, yo kompromissga olib boradigan muzokara yo‘li bilan erishish mumkin (raqib bo‘lganlar ushbu yangilikni boshqa yo‘nalishdagi imtiyozlar evaziga qo‘llab-quvvatlaydilar). Qarorni darhol qabul qilib bo‘lmaydi, yakka tartibdagi, shuningdek jamoaviy (yig‘ilish ko‘rinishidagi) muhokamani o‘tkaziz talab etiladi.
Tashkilot darajasida o‘zgarishlarni amalga oshirish jarayoni yanada murakkab va uzoq davom etadi. CHunki o‘zgarishlarning g‘oyasi nafaqat yuqori rahbariyatda, balki tashkilot qamrab olgan barcha kichik guruhlar tomonidan ham qabul qilinishi kerak. Tashkilotning turli qismlarida qarama-qarshiliklar bo‘lishi ehtimoli mavjud bo‘lib, bu ish tashlashlar va tashkilotni bir necha lagerlarga bo‘linib ketishiga qadar borishi mumkin.
O‘zgarishlarni amalga oshirish qaratilgan xarajatlar nuqtai nazaridan qaraydigan bo‘lsak, mavjud tizimni o‘zgarishsiz shundayligicha saqlash (hatto, noqulay holatda bo‘lsa ham) uni o‘zgartirishdan ko‘ra doim arzon hisoblanadi. O‘zgarishlar uchun xarajatlar katta miqdordagi kapitalning bir vaqtda kiritilishini lozim qiladi, o‘zgarishlarga tayyorgarlikni aynan barqarorlik pallasida boshlash kerak. Erishish mumkin bo‘lgan o‘zgarish darajasi, ko‘p hollarda, o‘zgarishlarga to‘sqinlik qiluvchi qiyinchiliklarga qarshi tura olish vaqti va salohiyatiga bog‘liq.
Kompaniyaning quyidagi tashkilik xususiyatlari uning o‘zgarishlarga tayyorligini ko‘rsatib beradi [5]:

1. 
   Tashkiliy tuzilmaning moslashuvchanligi – kichik, oson boshqariladigan tuzilmalarning mavjudligi (masalan, loyihaviy guruh), byurokratik tamoyil va protseduralarni minimallashtirish, boshqaruv tuzilmasining ishlash vazifalariga mosligi – boshqaruvning ortiqcha bo‘g‘inlarini bekor qilish;
   
2. 
   Korporativ tuzilmaga joriy qilingan innovatsion tamoyillar – doimiy takomillashuvga yo‘naltirilganlik va o‘zgarishlar jarayonining uzoq muddatli tabiati, rivojlanish jarayonining tabiiyligi va uzluksizligini anglash, rahbariyat va personalning yangiliklarni izlashga yo‘naltirilganligi, tashkilotning o‘z a’zolari g‘oyalariga e’tiborli munosabati, tashkilotning o‘zgarish jarayonlanini baholash uchun aniq ko‘rsatkichlarning mavjudligi, raqobatchilarning natijalari bilan taqqoslash imkoniyati.
   
3. 
   Kadrlar siyosati qoidalariga joriy qilingan innovatsion tamoyillar – personalning uzluksiz ta’lim olishi, ishga ijodiy yondashuv, natijalarga qiziqishni oshiradigan moslashuvchan ish haqi tizimi, ishlab chiqarish faoliyatining ijobiy natijalariga qo‘yiladigan talablar (miqdor, sifat, ijodkorlik, yangilikka tayyorlik, faoliyatning xilma-xil usullari), tarmoq rahbarlarining hodimlar tayyorgarligidagi ulushini baholash, muammolarni aniqlash va yangi ko‘nikmalarni o‘zlashtirish, shuningdek, keng dunyoqarash va tajribani baholash uchun sovg‘alar va mukofotlar tizimi.
   

Kadrlarga oid yangiliklarni joriy qilish hodimlar tomonidan tashkilot, uning bo‘linmalarining samarali ishlashiga to‘sqinlik qiluvchi muammolarini hal qila olishlari darajasi va qobiliyatini oshirishga qaratilgan; ular tashkilotdagi turli o‘zgarishlar bilan uzviy bog‘langan. YAngiliklarni joriy qilish funksiyasini boshqaruv apparatining bo‘linmalari amalga oshiradi – boshqaruvning u yoki bu vazifalarini amalga oshirishga javobgar bo‘lgan texnik, texnologik xizmatlar, ish haqi va kadrlar bo‘limi kabilar. YAngiliklarni joriy qilishga tayyorgarlik ko‘rin va uni amalga oshirish personal bo‘yicha menejer ishining bir bo‘lagi hisoblanadi.
Odatda o‘zgarishlarning besh bosqichi farqlanadi – tayyorgarlik (rejalashtirish), “eritish” (firmani o‘zgarishlarga tayyorlash), o‘zgarishlarni bevosita amalga oshirish, “muzlatish” (o‘zgarishlar natijalarini mustahkamlash) va amalga oshirilgan innovatsiya natijalarini baholash [2].
O‘zgarishlarni amalga oshirishda insoniy jihatni hisobga olish fundamental, muhim masala sanaladi. O‘zgarayotgan tashkilot unda faoliyat yurituvchi insonlarni ham o‘zgartiradi: ular yangi bilimlarni egallashlari kerak, ko‘proq ma’lumot olishlari, yangi masalalarni hal qilishlari, malaka va ko‘nikmalarini takomillashtirishlari, tashkilotdagi vazifalarga nisbatan ishchi odatlarni, qadriyatlarni va munosabatni o‘zgartirishlari kerak bo‘ladi. Qadriyatlardagi o‘zgarishlash qaytarilmas hisoblanadi, chunki ularsiz hech qanday o‘zgarishlar imkonsiz bo‘lib qoladi [1].
O‘zgarishlar nazariyasi sotsiolog Kurt Levin tomonidan ishlab chiqilgan. Ushbu nazariya o‘zaro ketma-ketlikdagi uchta bosqichni o‘z ichiga oladi: “eritish”, “o‘zgartirish”, “muzlatish” [1]. Bular o‘zgarishlarning asosiy bosqichlari hisoblanishadi. Ularni quyida batafsil ko‘rib chiqamiz.
“Eritish” bosqichi bir qadar havotirli vaziyatni o‘zida aks ettiradi, boisiki yangi ma’lumotga ehtiyojni paydo qilish ma’lum darajadagi havotir va norozilikni talab qiladi. Barqaror tizimdagi o‘zgarishlar boshlanishidan oldin uni sun’iy ravishda beqarorlashtirish lozim. Beqaror tizim uchun, ayniqsa, agar u uzoq vaqt davomida beqaror bo‘lgan bo‘lsa, hodimlarning ijobiy o‘zgarishlarga bo‘lgan ishonchsizligini engib o‘tishga to‘g‘ri keladi. Har qanday holatda ham ushbu bosqich uchun eng muhimi – korxonaning yuqori rahbariyatini “eritish” hisoblanadi.
“O‘zgarish” – bu jarayonning markaziy bosqichi hisoblanib, unda rahbariyat ham, hodimlar ham yangicha munosabatlar, ish usullari va xulq-atvor ko‘rinishlarini amalda qo‘llashga harakat qilishadi. Bu yangiliklarni joriy qilishning mukammal modelidan kampaniya doirasidagi haqiqiy va qo‘llash imkoniyati mavjud bo‘lgan modelga o‘tishning pilot ko‘rinishidagi jarayoni hisoblanadi. Bu ikki bosqichni o‘z ichiga oladi:

• 
  “identifikatsiyalash”. Bunda jarayon qatnashchilari taklif qilinayotgan yangiliklarni sinovdan o‘tkazib ko‘radilar;
  
• 
  “internalizatsiyalash” yoki “o‘zlashtirish”. Bunda jarayon ishtirokchilari tomonidan o‘zgarishlarni ichki qabul qilish ro‘y beradi; shu bilan birga, yangiliklarni joriy qilishning umumiy maqsadlari va tamoyillari xususiy maqsadlar va me’yorlarga aylantiriladi.
  

Ushbu o‘zgarishlarning ketma-ketlikda yoxud bir vaqtda sodir bo‘lishi muhim emas. Eng muhimi, ushbu o‘zgarishlarni amalga oshiruvchi shaxslardan manfaatli ishtirok talab qilinadi.
“Qayta muzlatish” bosqichida yangiliklarni joriy qilish jarayonining ishtirokchilari aynan shu kompaniya uchun samarali deb baholangan va sinovdan o‘tkazilgan o‘zgarishlarni amaliyotga tadbiq etishadi [11]. Ushbu bosqichda sodir bo‘ladigan jarayonlar qulay va qo‘llab-quvvatlovchi muhit (xususan, mas’ul boshqaruvchini tayinlash)ni talab qiladi. Ayniqsa, qo‘yilgan vazifalarning hal qilinishi orqali hodimlar ma’lum muvaffaqiyatlarga erishganlarida o‘zlariga bo‘lgan ishonch va o‘z-o‘zini hurmat qilish hislari kuchayadi.
Ushbu bosqichning dastlabki davrlaridayoq hodimlarning har bir, hattoki, eng kamtarona yutuqlarini ham olqishlash, taqdirlash muhim ahamiyatga ega. Keyinchalik faoliyatdagi ishchanlik kayfiyati pasaymasligi uchun vaqti-vaqti bilan qo‘llab-quvvatlab turish maqsadga muvofiq. SHuni yodda tutish kerakki, muvaffaqiyatlar faqat bir marotabagina e’tirof etilmasdan, balki doimiy ravishdagi e’tiborni talab qiladi.
YAngiliklarni joriy qilishni boshqarish bo‘yicha konsultatsiyalar o‘zgarishlarni boshqarish borasida rahbarlar va hodimlarning kompetensiyalarini oshirishni va, shuningdek, quyidagilarni ko‘zda tutadi:

• 
  Mazkur tashkilot uchun o‘zgarishlarni amalga oshirish jarayonining o‘ziga xosliklarini aniqlash (imkoniyatlar va innovatsion boshqaruv risklarini o‘rganish);
  
• 
  Mazkur tashkilotga mos keladigan o‘zgarishlar algoritmini yaratish (o‘zgarishlarni boshlashning o‘ziga xos xususiyatlarini aniqlash, “ishlovchi” maqsad va vazifalarni belgilash, o‘zgarishlar strategiyasini tanlash, natijalarni nazorat qilib borish);
  
• 
  Tashkiliy o‘zgarishlar jarayonini kuzatib borish (yangiliklarni faol joriy qilish metodlarini tadbiq qilish va turg‘unlik jarayonlaridan ogohlantirish).
  

Boshqaruvga oid konsultatsiyalarni amalga oshirishning asosiy shakllariga quyidagilar kiradi: tashkilotning ekspress-diagnostikasi, o‘quv va ishlab chiqarish seminarlari, ishbilarmonlik o‘yinlari, individula maslahatlar.
O‘zgarishlarni amalga oshirishda uchta asosiy tamoyil mavjud:

1. 
   YAngilaniishlarga hammadan ham ko‘proq aynan mazkur o‘zgarishlarga ehtiyoji bo‘lganlar qarshilik ko‘rsatishadi; bu alohida rahbar yoki hodimlarga taalluqli bo‘lganidek, bo‘linma va umuman tashkilotning o‘ziga ham tegishli.
   
2. 
   Ko‘pincha o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish – o‘zgarishlarni amalga oshirishning noto‘g‘ri texnologiyalari simptomidir.
   
3. 
   O‘zgarishlarga passiv munosabatda bo‘lish o‘tmishdagi tajribalar bilan ham bog‘liq bo‘lishi mumkin. Samarasiz olib borilgan qayta tashkil etishlarni boshidan kechirgan odamlar, ayniqsa, o‘zgarishlarga shubha bilan qaraydilar.
   

O‘zgarishlarni amalga oshirishning asosiy qoidalariga quyidagilar kiradi:
1. “Tor darvozalar” qoidasi – hodimlarni o‘zgarishlar jarayoniga jalb qilishda ularni darhol uslubiy materiallar bilan qurollantirish va ulardan foydalanishni o‘rnatilgan tartibda talab qilish lozim; shu holatdagina ularning harakatlari variatsiyasi kam ahamiyatli bo‘ladi.
Mazkur qoida o‘zgarishlar jarayonini identifikatsiyalash va internalizatsiyalash (o‘zlashtirish) bosqichlari nazariyasiga asoslanadi, unga ko‘ra hodimlar o‘zgarishlarni umumiy (identifikatsiyalash)dan xususiy (internalizatsiya)ga o‘tkazish jarayonini o‘z boshlaridan kechira oladigan bo‘lishlari kerak. SHu sababli, o‘zgarishlar jarayonida qatnashuvchi personal mazkur jarayonlarda ushbu ikki muhim unsurlarning to‘liq qamrab olinishi uchun imkon qadar ertaroq jalb qilinishlari lozim.
SHu bilan birga, hodimni, ayniqsa, malakali personalni o‘zgarishlar jarayoniga jalb qilishda uning bu jarayonda qanday harakat qilishini hisobga olish muhim. Mutaxassislarning tadqiqotlariga ko‘ra, agar dastlabki paytda mazkur hodimga o‘z ishini bajarish uslubini erkin tanlash imkoni berilib, keyinchalik unga eng harakatlarning maqbul uslubi taklif qilin taqdirda ham, hodimda mazkur maqbul uslubni qabul qilishga xohishi bo‘lib turib, alaloqibat taklif etilgan uslubdan qandaydir miqdorda o‘z uslubiga rioya qilib ketishi mumkin. Bu o‘rinda jarayon so‘ngida variatsiya metodlari jarayon boshiga qaraganda nisbatan kamroq bo‘ladi. Agar mazkur hodimga avvalboshdan harakatlarning eng maqbul uslubi yoki shunga yaqini taklif qilinsa, jarayon so‘ngida qo‘llaniladigan uslublar variatsiyasining ahamiyati kam bo‘ladi.
2. “Zina bo‘ylab ko‘tarilish” qoidasi. Sotsiologik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, agar yangi ish uslublari tezroq qo‘llanilib, so‘ngra yangi metodlarga asoslangan barqaror ishlash davri (yangiliklarni joriy qilindan “dam olish”) joriy etilsa, ish sifati va samaradorlik ko‘rsatkichlari tezroq, kuchliroq va uzoqroq davrga monand yaxshilanadi.
Bosqichma-bosqich joriy qilish amaliyotida uzluksiz ko‘p hajmli tadbiq qilish amaliyotiga nisbatan yaxshilanishlar tezroq amalga oshadi. “Zina bo‘ylab ko‘tarilish” qoidasini quyidagicha keltirish mumkin: intensiv joriy etish davrlarini (bir necha kun yoki hafta) barqaror ishlash davrlari bilan yangi uslublar asosida (“tanaffus maydonlari” bilan) almashtirib, yangi ish usullarini tezda joriy etish kerak.
3. “Takrorlash” qoidasi. Bu qoida avvalgilari bilan tig‘iz bog‘liq. O‘zgarishlar amalga oshirilganda maksimal qiymatga erishiladi va bu “samaradorlik platosi” deb nomlanadi [1]. “Samaradorlik platosi”ga erishilganidan so‘ng yangiliklarni joriy qilish samaradorligi nafaqat ko‘tarilmasligi, balki ko‘p hollarda tushib ketishi ham mumkin. “Samaradorlik platosi”da erishilgan darajani mustahkamlash uchun hodimlar tomonidan to‘plangan ko‘nikmalarni kuchaytirish uchun o‘quvlar tashkil qilish (“tor darvozalar” qoidasidan foydalangan holda) lozim. SHuning uchun “takrorlash qoidasi” deb nomlangan qoidani shakllantirish kerak: faoliyatning yangi uslublarini joriy qilishda tegishli o‘quv hamda amaliy mashg‘ulotlarni o‘tkazish (takrorlash) zarur.
4. “Oldindan qizdirish” qoidasi. YAngi bilim va ko‘nikmalarning egallanishi jarayonida hodimga uning eski bilim va ko‘nikmalari ijobiy yoki salbiy ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Eski odatlardan voz kechish “muzlatish” bosqichida – korxona hodimlari o‘zgarishlar davridagi havotir holatini boshlaridan kechirib, mazkur havotirni pasaytirish uchun faol ravishda ma’lumot qidirayotganlarida sodir bo‘ladi. Agar “eritish” muvaffaqiyatsiz amalga oshirilsa, hodimlar yangi axborotlarni eski yondashuvlarni saqlab qolish nuqtai nazaridan talqin qiladilar. Ushbu qoidaga ko‘ra, o‘zgarishlarni amalga oshirayotganda, odamlarga ularning odatdagi ish uslublari yangi muammolarni hal qila olmasligini isbotlash zarur. Agar ilgari o‘rnatilgan tartibni yo‘q qilmasdan yangi ish uslublarini joriy qilishga harakat qilinsa, avvalgi bilim va ko‘nikmalarga salbiy ta’sir bo‘lishi havfi katta.
5. “CHarchagan, ammo rozi” qoidasi. Hodimlar uchun yangiliklarni amalga oshirish maqsadlarini shakllantirishda maqsadlarni kutilayotgan natijalarga nisbatan yuqorirok qo‘yish lozim; bu maqsadlarni diqqat bilan shakllantirish kerak (miqdoriy ko‘rsatkichlar o‘lchovli bo‘lishi kerak, sifat ko‘rsatkichlari aniq shakllantirilishi kerak, vaqtinchalik ko‘rsatkichlar uchun ularning boshlanishi va davomiyligi aniq bo‘lishi kerak).
Menejmentning ham nazariyasi va ham amaliyotiga asoslangan holda maqsadlarni kutilayotgan natijadan biroz yuqoriroq belgilag maqsadga muvofiq. SHu bilan birga maqsadlar real bo‘lishi – juda ham oson yoki juda ham murakkab bo‘lmasligi kerak. O‘zgarishlarni boshidan kechirayotgan hodimda o‘z ishining samaradorligi va unumdorligiga nisbatan samimiy yuqori ishonch shakllanishi lozim.
Ushbu ta’sir kumulyativ (ya’ni yig‘ma ko‘rinishga ega) bo‘lishi mumkin – mehnat samaradorligining oshishi insonni yangi majburiyatlarni olishga rag‘batlantiradi va shu orqali uning o‘sishi, rivojlanishi uchun yangi imkoniyatlarni ochib beradi. Aksincha, natijalarning uzoq kutilishi ish samaradorligining pasayishiga va bu o‘z navbatida ishonchning yo‘qolishiga, o‘zgarishlarni amalga oshirishga nisbatan skeptik qarashlarning paydo bo‘lib, ishonchsizlikning oshishiga olib kelishi mumkin.
6. “Baxtli ettilik” qoidasi. Ushbu qoida insonlar orasida yangi ma’lumotlarni idrok etish va qayta ishlash qobiliyatidagi sezilarli farqlar bilan bog‘liq.
G.V.Miller “baxtli ettilik” (individual imkoniyatlar uchun moslashtirilgan holda), 7±2 qoidasini keltiradi, unga ko‘ra:
1. O‘qitish jarayonida o‘qituvchi etkazi berayotgan ma’lumotlarini auditoriyani zeriktirib qo‘ymaslik uchun mazkur o‘lchovning quyi chegarasi (ya’ni beshinchi) bilan chegaralashi mumkin, lekin bu holat iqtidorli tinglovchilar orasida sabrsizlik keltirib chiqarishi mumkin;
2. Ishchi guruhni tuzishda uning umumiy soni (rahbarni ham hisobga olgan holda) 5, 7 yoki 9 kishidan iborat bo‘lishi kerak; bu holatda guruh anchayin samarali ishlaydi;
3. Boshqaruv jarayonida rahbarga bevosita aloqada bo‘ladigan bo‘ysunuvchilar soni 6±2 (boshqaruvchi bilan 7±2) bo‘lishi kerak; ushbu holatda aniq son qanday bo‘lishi rahbarning shaxsiy fazilatlariga bog‘liq;
4. Tashkilotda o‘zgarishlarning boshlanishi uchun hodimlarning “favqulodda miqdori”ni shakllantirish (ularni qayta tayyorlash, rag‘batlantirish, qadriyatlar tizimini o‘zgartirish) lozim; “favqulodda miqdor”ning ko‘lami tashkilotdagi hodimlar umumiy soning 1/(7±2) ni tashkil qiladi;
5. YAxshi tayyorlangan hujjat, masalan, uslubiy ko‘rsatma (7±2) bo‘lgan muhim qoidalar yoki bo‘limlarni o‘z ichiga olishi kerak;
6. Bitta hodim tomonidan olib boriladigan faoliyat yoik jarayoni 7±2 dan iborat bosqich yoki texnologik operatsiyalarni , shu jumladan, tayyorgarlik va yakuni bosqichlarni o‘z ichiga olishi maqsadga muvofiq.
Albatta, ushbu empirik muhim qoidaning boshqacha qo‘llanilishlari ham bo‘lishi mumkin, ular quyidagicha shakllantiriladi: amaliyotda odamlar orasidagi aloqa yoki ma’lum shaxs tomonidan ma’lumotlarni qayta ishlash bilan bog‘liq bo‘lgan barcha jarayonlar 7±2 dan iborat qismga bo‘linishi kerak; agar bunday bo‘linish rejalashtirilmagan bo‘lsa, bu o‘z-o‘zidan paydo bo‘lishi mumkin, bunda kommunikatsiya yoki axborotni qayta ishlashning murakkabligi qanchalik yuqori bo‘lsa, tarkibiy qismlarning soni quyi chegaraga shunchalik yaqin bo‘lishi lozim.
7. “Teskari aloqalar” qoidasi – yangiliklarni joriy qilishning muvaffaqiyati ko‘p jihatdan rahbarlar va ijrochilar orasidagi teskari aloqa samaradorligi bilan belgilanadi; muvaffaqiyatlar to‘g‘risidagi o‘z vaqtida berilgan axborot ishni takomillashtirish va samaradorligini oshirish uchun zarur; muvaffaqiyatsizliklar to‘g‘risida o‘z vaqtida ma’lumot etkazish jarayonni tezkor tahlil qilish va tuzatishlar kiritish imkonini berib, hodimlarning ishdan ko‘ngli sovimasligining oldini oladi.
YAngiliklarni joriy qilish samaradorligini asoslash uchun boshqaruvchi ish samaradorligi va sifatini oshirish bilan bog‘liq bo‘lgan barcha faktlarni qayd qilib borishi kerak. Hodimlar bo‘yicha menejer o‘zgarishlarni tashkiliy jihatdan ta’minlashi, faoliyatga doimiy ravishda yangi usullarni joriy qilish haqida bosh qotirishi kerak.
O‘zgarishlar jara yonini optimal tashkil qilish uchun o‘zgarishlarni qabul qilishning individual usullarini hisobga olish muhimdir. O‘zgarishlarni qabul qilishning quyidagi individual mexanizmlarini ajratib ko‘rsatish mumkin [5]:

1. 
   Identifikatsiyalash – odamlar tashqi motivlarni hisobga olgan holda taklif qilingan o‘zgarishlarni qabul qiladilar, bu holatda qadrlar xizmati amalga oshirilgan o‘zgarishlarni rag‘batlantirish (to‘lov) tizimini ishlab chiqishi muhimdir;
   
2. 
   O‘zlashtirish – odamlar umumiy maqsad va tamoyillarni o‘ziga xos shaxsiy maqsadlarga aylantirganda, kadrlar xizmati har bir kishiga xos bo‘lgan asosiy ichki motivlar turiga e’tibor qaratib, motivatsiya tizimini ishlab chiqish imkoniyatiga ega bo‘ladi – muloqotga ehtiyoj, ma’lum maqomga erishish uchun yo‘nalishga ega bo‘lish, o‘z-o‘zini anglash.
   
3. 
   Aprobatsiya – oraliq mexanizm. SHaxs unga bo‘lgan munosabatini shakllantirish va qabul qilish usulini aniqlash uchun o‘zgarishlarni o‘z tajribasi asosida tekshiradi.
   

Ushbu bosqichda kadrlar xizmati qo‘llab-quvvatlashni (ijtimoiy guruh va hodim uchun muhim bo‘lgan shaxs tomonidan) hamda xatti-harakatlarni samarali mustahkamlash (baholash, rag‘batlantirish va motivatsiyalar tizimini ishlab chiqish)ni tashkil etishi zarur.
O‘zgarishlarga nisbatan qarshilikni engib o‘tish bosqichida menejer turli usullarni qo‘llashi mumkin.
Eng keng tarqalgan usullardan biri ma’lumotni taqdim qilishdir. Tashkilotning barcha hodimlariga amalga oshishi kutilayotgan innovatsiyalar xususida batafsil ma’lumot beriladi. Agar menejer odamlarni ishonchini qozona olsa, ular ko‘p hollarda tashkilot rahbariyatiga o‘zgarishlarni amalga oshirishda yordam berishadi. Ammo bunga ko‘p odamlar jalb qilinsa, shunga yarasha ko‘p vaqt va mehnat talab qilinishi mumkin.
YAna bir boshqa usul – bu hodimlarni innovatsiyalarni loyihalashtirish va amalga oshirishga jalb qilish. Bu usulda menejer detallarni hodimlar ixtiyoriga havola qilib, o‘zi muhim pozitsiyalar bilan ish olib boradi. Innovatsiyalarni loyihalashtirishda ishtirok etayotgan odamlar o‘zgarishlarni amalga oshirish uchun mas’uliyatni his qilishadi. Boshqa tomondan, agar ishtirokchilar menejerning asosiy rejalariga mos kelmaydigan noo‘rin o‘zgarishlarni loyihalashtirsalar, bu yondashuv ham ko‘p vaqt va ko‘p mehnat talab qilishi mumkin [2].
Agar yangi sharoitlarga moslashishdagi muammolar tufayli yuzaga kelgan qarama-qarshiliklarda menejerlar yordam va ko‘mak ko‘rsatsalar, bu o‘zining ijobiy samarasini bermay qolmaydi. Biroq barcha hodimlar ham bu o‘zgarishlarga moslasha olmasliklari va ishlarini tashlab ketishlari ham mumkin.
Alohida hodimlar yoki ularning guruhlari (bo‘linmalar, kasaba uyushmalari), hamkasb-menejerlar bilan yozma ravishda bitim tuzish orqali yakunlanadigan muzokaralar innovatsiyalarni joriy qilish vaqtidagi real yoki tahmin qilingan yo‘qotishlar o‘rniga hayot va faoliyatning boshqa jabhalari orqali yaxshilanishlarga erishib, kompromisga kelishga imkoniyat yaratadi [2]. YOzma kelishuvlar kelajakda sodir bo‘lishi mumkin bo‘lgan nizolarning oldini olishga xizmat qiladi. Biroq ba’zi muvaffaqiyatli muzokaralar boshqa guruhlar bilan ham shu kabi muzokaralar olib borish zaruriyatini yuzaga chiqarishi mumkin.
YUqorida sanab o‘tilgan uslublarning ochiq va halol uslublardir. Biroq menejerlar ko‘p hollarda xulq-atvor normalari nuqtai nazaridan oqlab bo‘lmaydigan metodlarni ham qo‘llashadi.
Bulardan biri – bu axborotni tanlab ishlatish va voqealarni qasddan ma’lum ko‘rinishda taqdim etish orqali odamlarni maniputslyasiya qilish. Masalan, innovatsiyalarning faqatgina ijobiy tomonlari yoritilib, salbiy jihatlari yashiriladi (hodimlarning u yoki bu guruhi uchun), ya’ni bir tomonlama ma’lumot taqdim etilishi natijasida odamlar oqibatlarini anglamagan holda innovatsiyalarga jalb etiladilar.
Boshqa bir variant esa “kooptatsiya” deb nomlanadi. Unda nufuzli shaxslar (masalan, bosh direktor) yoki guruhlar (masalan, kompaniya kengashi) yangiliklarni joriy qilishdagi ishtiroklari garchand soxta bo‘lsa ham, ular tomonidan yangiliklarni joriy etishni qo‘llab-quvvatlashga chaqiriqlar yangraydi, shu yo‘l orqali tinglovchilarni chalg‘itadi. Masalan, bosh direktor innovatsiyalarga bag‘ishlangan yig‘ilishga raislik qilishi, boshqaruv kengashi esa yangiliklarni joriy qilishni muhokama qilishi mumkin. Aslida esa innovatsiyalar tashabbuskorlari bosh direktor va boshqaruv kengashini innovatsiyalarni loyihalashtirish hamda joriy qilishga haqiqatda jalb qilishni istamaydilar, ularga shunchaki rahbariyatning qo‘llab-quvvatlovi kerak, xolos. Bu vaqtda esa oddiy hodimlarda yangiliklarni joriy qilish bosh direktor va boshqaruv kengashi rahbarligida amalga oshishi haqida yolg‘on tasavvur hosil bo‘ladi.
SHuningdek, ochiq yoki pinhona majburlov metodini ham ta’kidlab o‘tish kerakki, bunda menejer hodimni lavozim, ish yoki boshqa imtiyozlardan mahrum qilish yo‘li bilan tazyiq o‘tkazib, innovatsiyalarni qabul qilishga majburlashi mumkin.
Menejerlarning ko‘p tarqalgan xatolaridan biri – bu holat qanday bo‘lishidan qat’iy nazar bir yoki bir nechto metodlarni qo‘llashi hisoblanadi. Mana shunday kamchiliklardan yana biri “bo‘lib tashla va hukmronlik qil” usuli bo‘lib, bu usulning qisqa muddatli samaradorligi uzoq muddatga mo‘ljallangan istiqbolda katta muammolarni keltirib chiqarishi mumkin.