Учебно-методический комплекс дисциплины ««коммуникативный менеджмент» Специальность: 100110. 65 «Домоведение» Форма подготовки: очная

Организационные взаимодействия и полномочия

Делегирование является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Делегирование в теории менеджмента означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование задач. Если некоторая задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что управление заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому делегирование задач представляет собой акт, который превращает простого работника организации в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Ответственность не может быть делегирована, т. к. руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Поэтому говорят об условном делегировании ответственности. Если предполагается, что лицо приняло ответственность за выполнение некоторой задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Это осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами. Д Делегирование полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач. Ограничения или пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или существующими в традициях организации. Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, стереотипами, этическими нормами, культурными обычаями общества, то есть внешней средой, в которой функционирует организация. Выделяют основные виды управленческих полномочий: распределительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.
Не понимая полностью необходимости делегирования, многие блестящие руководители терпят неудачу в то время, когда организации расширяются.

Построение организационных структур

Под построением организационной структуры понимается определение формы, в рамках которой будет организована трудовая деятельность внутри предприятия. Выделяют ряд факторов влияющих на организационное построение. Учитывается технология, которая используется, условия внешней среды, в которой работает организация, стратегия организации и ее размеры. В настоящее время существует множество различных организационных структур. Одни из них достаточно традиционны, другие создавались с учетом постоянно изменяющихся условий. Все организационные структуры в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой подразделяются на 2 вида: механического типа и органического типа.
Если окружающая обстановка не подвержена изменениям или подвержена им в небольшой степени, то с успехом может быть применена механическая структура. Такой тип организации характеризуется строгими правилами и принятием решений на самом верху иерархической лестницы, все рабочие операции имеют высокую степень специализации. Основными видами механических организационных структур являются: линейная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональные структуры. Линейный принцип предусматривает только отношения прямого подчинения. При линейной структуре состав управленческого персонала ограничивается только линейными руководителями, которые должны заниматься абсолютно всеми вопросами деятельности управляемых ими систем. В современных условиях чисто линейные структуры нигде не используются. При функциональной структуризации каждая из частей организации имеет свою четко определенную функциональную направленность в деятельности организации или сферу решаемых задач. Это, например, производство, бухгалтерский учет, маркетинг, закупки и т. д. Для линейно-функциональной структуры характерно сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные – консультировать, информировать, координировать, планировать. Дивизиональный принцип построения предполагает деление на блоки по видам товаров, по группам потребителей, географическим районам.
Органическая структура обычно не отличается строгой приверженностью
правилам и формализмом. Гибкость необходима для своевременного реагирования на изменения окружающей среды, а это достигается за счет отказа от строго сформулированных правил. Для такой структуры характерна высокая степень взаимодействия между работниками без указаний сверху, специализация операций сведена до минимума и не ограничивается только рамками должностных инструкций, процесс принятия решений, как правило, децентрализирован. Основные типы структур органического типа - это проектная и матричная. Проектная организационная структура - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Цель ее – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для выполнения сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной организации – она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают, как минимум, за планирование проекта в целом и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, в процессе его исполнения. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту должны передаваться в их полное распоряжение. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Эта структура создает также объективные основы для возникновения конфликтов, отходя от принципа единоначалия и создавая конкуренцию проектного и функционального руководства.

Мотивация

Мотивация – это сложная проблема, требующая умения хорошо разбираться в людях. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Для более полного понимания способов, которыми можно стимулировать подчиненных необходимо изучение теорий мотивации. Общепризнанно деление современных теорий мотивации на 2 категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать определенным образом (теория А. Маслоу, теория Д. Мак-Клелланда, теория Ф. Герцберга). Процессуальные теории мотивации – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория В. Врума, теория С. Адамса, теория Портера-Лоулера).
Теория А. Маслоу – в основе данной теории лежит предпосылка, что людям для эффективной жизнедеятельности требуется удовлетворение определенных потребностей. Все потребности сгруппированы и расположены в иерархическом порядке: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения.
Теория Д. Мак-Клелланда делает упор на потребностях высших уровней – власти, успеха, причастности. Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не вознаграждением конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности – это потребность групповой принадлежности
Согласно теории Ф. Герцберга на продуктивность человека влияют две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Гигиенические факторы включают в себя требования, которые должны быть удовлетворены до того, как работника начнут мотивировать – это политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Факторы мотивации призваны выработать у работника преданность своему делу – это ориентация на успех, возможность карьерного роста, ответственность, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста.
Согласно теории В. Врума достижение результата зависит от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, что данный уровень, действительно, повлечет за собой вполне определенное вознаграждение. Если значение любого из 3-х факторов будет мало, то согласно данной теории мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими.
Теория С. Адамса - данная теория основана на утверждении того, что стимулом к труду является размер вознаграждения в сравнении с вознаграждением, полученным другими работниками за равный трудовой вклад. Если вознаграждение одного из работников меньше, чем другого, то при всех прочих равных условиях его мотивированность к труду начнет падать.
Теория Портера-Лоулера – в этой модели представлены 5 основных переменных: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, восприятие, степень удовлетворения. Достижением Портера и Лоулера является то, что они с помощью своей модели доказывают: сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее или внешнее) справедливым. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты; высокая результативность является причиной полного удовлетворения (результативность ведет к удовлетворению).

Управленческий контроль

Внутренний контроль организации обеспечивается ее же силами по отношению к отдельным подразделениям, персоналу, товарам. Контроль – одна из важнейших функций руководителя. Поэтому залогом успешного и эффективного для управления коллективом контроля является его правильная организация и этичное проведение.
Управленческий контроль – это процесс, состоящий в регулярной проверке состояния и результатов функционирования организации в целом и ее компонентов направленный на достижение целей организации.
Различают следующие виды внутреннего контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный контроль концентрируется на ресурсах и осуществляется до начала работ. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ – контролируется результат, а не сама работа. При текущем контроле используется обратная связь. Реализация системы обратной связи является прерогативой руководителя и осуществляется по отношению к подчиненным. Заключительный контроль проводится после окончания работы, когда все состоялось и изменить ничего нельзя. Однако результаты заключительного контроля являются основой для будущего планирования, а также позволяют сформировать информацию для мотивации работников.
Процесс контроля включает 3 этапа, на каждом из которых осуществляется своя присущая конкретному этапу, совокупность действий:
1 установление стандартов и критериев – на этом этапе важное значение имеет выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля. Они должны устанавливаться прежде, чем будет проведена какая-либо оценка. Стандарты должны соответствовать цели плана. Стандарты характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Преимущество их использования в том, что они позволяют объективно оценить получаемые результаты, а также делают возможным осуществить функцию самоконтроля, что облегчает работу руководителя;
2 измерение фактических результатов работы - на этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям;
3 принятие мер, направленных на координацию с целью сближения плановых данных с результатом – корректирующие действия должны быть направлены на устранение отклонений в фактических результата, на пересмотр стандарта либо ничего не предпринимать для изменения фактических показателей продолжая измерение результатов, повторяя цикл контроля.
Функция контроля затрагивает интересы людей, поэтому необходимо учитывать ошибки которые допускают руководители при осуществлении контроля:
- плох тот руководитель, который связывает контроль работы подчиненных с поиском "козлов отпущения". Подозрительность не стимулирует труд подчиненных и их хорошее отношение к начальнику;
- тотальный контроль порождает небрежность исполнителей. Он делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Они допускают все больше ошибок. "Лучше бы я сам все сделал" – говорит начальник, и все продолжается по-прежнему. Начальник перегружен работой, которую он делает за подчиненных, а подчиненные возмущаются, почему их руководитель не выполняет всех своих функций по отношению к ним;
- скрытый контроль вызывает только досаду и желание уберечься от него любыми путями;
- поверхностный контроль с надеждой ничего не обнаружить, не имеет смысла и только развращает исполнителей;
- не доведение результатов контроля до подчиненных. Такой контроль теряет всякий смысл;
- неэтичное доведение результатов контроля до подчиненных. Результаты контроля, даже отрицательные, должны быть гласными и использоваться для исправления ошибок. В этом его смысл. Однако, сообщая результаты контроля подчиненным, руководитель должен придерживаться известных этических норм.