Uning lavozimi vazifalari. Menejer va uning vazifalari Menejer

20 MEHMONHONA MIJOZLARI UCUN ENG QULAY
MUHIT YARATISH
Muammoni yechish — bu murakkab jarayon. Shuning uchun oqilona qaror
chiqarishni besh bosqichda ko‘rib o‘tish mumkin:
1. Muammo diagnostikasi. Muammoni yechishda birinchi qadam to‘ liq va
to‘g‘ri tashxis qo‘yishdir. Muammoni ko‘rib chiqishning ikki uslubi mavjud.
Birinchisi, qo‘yilgan maqsadlarga erishilmaganda muammo deb hisoblanadi. Lekin
ko‘pincha rahbarlar faqat nimadir sodir bo‘lishi kerak-u, lekin sodir bo‘lmagan
holatlami muammo sifatida ko‘rib chiqadilar. Ikkinchisi, muammo sifatida
potensial imkoniyatlami ko‘rish mumkin. Muamoni to‘liq aniqlash qiyin, chunki
tashkilotning hamma boMimlari o‘zaro bog‘liq, bir-birining ishiga ta’sir ko‘rsatadi.
Shuning uchun muammoni to‘liq aniqjash — uni yarmigacha yechish bilan barobar,
lekin buni tashkiliy qarorlar uchun qoilash qiyin.
Natijada, muammo tashxisi bir necha qadamdan iborat bo‘lgan va har bir
qadamda oraliq qarorlar qabul qilinadigan protsedura yuzaga keladi. Murakkab
muammoni tashxislashning birinchi bosqichi qiyinchiliklar yoki imkoniyatlarning
belgilarini anglash va belgilash hisoblanadi. Bunday belgilar past foyda, mehnat
unumdorligi va sifat, yuqori xarajatlar, kadrlar qo‘nimsizligi. Bu bosqichda
axborot katta ahamiyatga ega. Ikkinchi bosqich axborotni to‘plash va tahlil qilish
hisoblanadi. Bunda relevant va o‘rinsiz axborot o‘rtasidagi farqni anglash zarur.
Relevant axborot — ma’lum muammoga, insonga yoki maqsadga erishishga
taalluqli bo‘lgan ma’lumotdir.
2. Qaror qabul qilishning mezonlari va cheklanmalarini aniqlash.
Muammoni diagnostika qilish paytida uni yechish maqsadida u bilan aynan nima
qilib bo‘lishini bilish kerak. Yirik tashkilot uchun cheklanmalar kichik
tashkilotdagi cheklanmalarga nisbatan kamroq. Rahbar standartlami aniqlab olib, u
bo‘yicha esa tanlov muqobil variantlarini baholashi kerak bo‘ladi. Bu standartlami
qaror qabul qilishning mezonlari deb ataladi. 3. Muqobilliklarni aniqlash.

---

Muammo sababini bartaraf etadigan barcha mumkin bo‘lgan harakatlami mumkin
qadar yuzaga chiqarish kerak. 4. Muqobilliklarni baholash. Faqatgina barcha
g‘oya!ar ro‘yxati tuzilganidan keyin har bir muqobillikni baholashga o‘tish kerak.
5. Muqobillikni tanlash. Rahbar ancha ijobiy oqibatlarga olib keladigan
muqobillikni taniaydi. Muammolami yechish jarayoni muqobilliklarni tanlash
bilan tugallanmaydi
Muammoni yechish uchun yoki mavjud imkoniyatdan foyda olish uchun
qaror amalga oshirilishi kerak. Agar qaror taalluqli bo‘lgan shaxs tomonidan tan
olinsa, qarorni amalga oshirish samaradorligi darajasi ko‘tariladi, Teskari aloqa
bosqichida qaror oqibatlarini oichash va baholash yoki olingan natijalarni rahbar
kutgan natijalar bilan solishtirish lozim. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish
jarayoniga ta’sir etuvchi omillarni hisobga olish kerak. Rahbarning shaxsiy
baholashlari.
Har qanday odam o‘zqadriyatlar tizimiga ega va bu tizim uning harakatlarini
aniqlab beradi hamda qabul qilinayotgan qarorga ta’sir ko‘rsatadi (muhimlik, sifat
va h.k.). Qaror qabul qilish muhiti. Qaror qabul qilish paytida tavakkalchilik
hisobga olinadi. Altemativalami baholash chog‘ida rahbar mumkin boMgan
natijalarni turli sharoitlarda bashoratlashi lozim. Bunday sharoitlar quyidagilar:
aniqlik, risk (tavakkalchilik) va noaniqlik. Vaqt va о ‘zgaruvchan muhit. Vaqt
o‘tishi bilan vaziyatlar ham o‘zgarib turadi, demak, axborot va kamchiliklar aniq
ekan, qarorni hayotga amal qilib qabul qilish lozim. Axborotlarning cheklanganligi.
Oqilona qaror qabul qilish uchun aniq axborot kerak. Ba’zan yaxshi va aniq
axborot juda qimmat bo‘ladi yoki uni olib bo‘lmaydi. Shuning uchun rahbar
qo‘shimcha axborotdan foyda kelish-kelmasligini hal qilishi kerak, ya’ni bu qaror
qanchalik muhim, u tashkilotning ahamiyatli resurslar hissasi bilan yoki
ahamiyatsiz pul summasi bilan bog‘liqmi. Agar axborotni ma’qul bo‘lgan bahoda
olish qiyin bo‘lsa va bunday imkoniyat tez orada paydo boMsa, unda qaror qabul
qilishni keyinga qoldirish kerak bo‘ladi.
Xatti-harakatlarning cheklanganligi. Shaxslararo va tashkilot ichidagi
kommunikatsiyalarni
qiyinlashtiradigan
ko‘pgina
omillar
qarorqabulqilishgata’sirko‘rsatadi.
Masalan,
rahbarlar
ko‘phollarda
muammolaming
mavjudligini
hamda
jiddiyligini,
cheklanmalarni
va
altemativalami turlicha qabul qilishadi. Bu narsa qaror qabul qilish jarayonida
kelishmovchilikka va nizolarga olib keladi. Rahbaming xodim bilan boMadigan
axborot almashinuvi usulidan xodimlaming xatti-harakati bog‘liq boMadi. Salbiy
oqibatlar. Qaror qabul qilish — bu kompromislarni yuzaga keltirish san’atidir. Bir
tomondan muvafFaqiyatga erishiisa, boshqa tomondan zararni olib keladi. Masalan,
mahsulot sifatini oshirish xarajatlarning oshishiga olib keladi, avtomatizatsiya
xarajatlami pasaytiradi, lekin ishchilar sonini qisqartiradi va h.k. Shunga o‘xshash
salbiy oqibatlarni hisobga olib turish kerak.

---

Qarorlarning o'zaro bog'liqligi. Tashkilotda barcha qarorlar o‘zaro bog‘liqdir.
Birta muhim qaror unchalik muhim bo‘lmagan qarorlami talab qiladi. Masalan,
yangi jihozni sotib olish nafaqat ishlab chiqarish bo‘limiga ta’sir etadi, balki
yakuniy holda sotish va marketing boMimlariga ham ta’sir etadi.
9.4. Modellashtirish va boshqaruv modellari Boshqaruv funksiyalarini
bajarilishini amalga oshirish uchun samarali qaror qabul qilish lozim. Shuning
uchun qaror qabul qilish jarayoni boshqarish nazariyasining markaziy
masalalaridan biri bo‘lib hisoblanadi. Qaror qabul qilishni modellashtirish borasida
ko‘p ishlar amalga oshirilgan. Model — biron-bir fikr (g‘oya) yoki tizim va
obyektni nuayyan shaklda namoyon etish. Masalan, tashkilot sxemasi, uning
strukturasi model hisoblanadi va uning tuzilishini ko‘rsatadi. Model — bu
boshqaruv oldida turgan vazifani hal etish chizmasidir. Model oddiy yoki
dasturlashni talab qiluvchi, murakkab bo‘lishi ham mumkin. Murakkab qarorlami
qabul qilishda matematik yoki statistik modellardan foydalaniladi. Bu modellar
muammolami miqdor jihatdan tavsiflaydi va optimal variantli boshqarish qarorini
qabul qilish uchun asos bo‘ladi. Modelning asosiy xarakteristikasi bu
qo‘llanadigan hayotiy holatni tushunishni yengillashtirish. Model rahbarga o‘z
tajribasini oshirishga yordam beradi. Hamma boshqaruv maktablariday real dunyo
tashkiliy muammolarini yechishda boshqaruv fani ham inti lad i. Modellar uch
turga boMinadi: 1. Fizik model. 2. Analogli model. 3. Matematik model. Fizik
model — tadqiq etilayotgan obyekt yoki tizimni katta- lashtirilgan yoki
kichraytirilgan ifoda yordamida ko‘rsatadi. Misol, chizmaning kattalashtirilgan
yoki kichiklashtirilgan masshtabdagi ifodasi.
Analogli model — tadqiq etilayotgan modelning tushunarli va o‘xshash
shakldagi ifodasi. Masalan, geografik xarita, grafik. Analogli modelning boshqa
misoli — bu tashkiliy sxema — bu sxemani yasashda rahbar faoliyat va individlar
o‘rtasidagi bog‘liqlikni zanjirsimon sifatida ko‘ra oladi. Matematik modelda
obyekt yoki hodisaning xususiyatini ifodalash uchun simvoUar qoMlaniladi.
Masalan, mahsulot hajmi va xarajatlarining o‘zaro bogMiqligini model yordamida
ifodalash mumkin. C=PV(0,J)=2500 Bunda: С — xarajatlar ishlab chiqarish
hajmiga (PV) ko‘paytirilgan 0,1=2500. Modelni yasash boshqarish singari
jarayondir. Bu jarayonning asosiy bosqichlari quyidagilar: 1. Masalaning qo‘yilishi.
2. Modelni yasash. 3. Modelning to‘g‘riligini tekshirish. 4. Modelni qo‘llash va
yangilash. Masalaning qo'yilishi. Boshqaruv muammosining to‘g‘ri hal etilishini
ta’minlaydigan modellami qurishning birlamchi va eng muhim bosqichi, masalani
qo‘yishdan iborat. Modelni yasash. Masalani qo‘ygandan keyingi bosqich modelni
yasash. Model tuzuvchi modelning bosh maqsadini, modeldan foydalangan holda
rahbariyatga uning oldida turgan muammoni yechishda yordam beradigan qanday
natijaviy normativ va axborotlar olish mumkinligini aniqlashi kerak. Modelning
to‘g ‘riligini tekshirish.

---

Model tuzgandan keyin uning ishonchliligini tekshirish lozim. Tekshirish
jihatlaridan biri modelning real hayotga moslik darajasini aniqlashdir, ya’ni real
vaziyatning hamma moddiy komponentlari modelda kiritilganmi. Modelni
o‘tmishdagi holatlarga tekshirish talab qilinadi. Modelni qo ‘llash va yangilash.
Modelning ishonchlilikka tekshirishdan keyin uni qo‘llaydilar. Boshqaruv ilmining
faqatgina 60 %ga yaqin modellari to‘la yoki qisman qoMlanilgan. Ko‘pgina
rahbarlar ulardan chetlanib yurishadi yoki ulami tushunishmaydi. Bunday
rahbarlarga modelni qo‘llashni o‘rgatish kerak boMadi. Modelni ishlatishdan so‘ng
uni har doim albatta yangilab turish kerak. Hatto agar model muvaffaqiyatli chiqsa
ham doimo yangilanib turilishi lozim. Modellaming samaradorligini turli
qiyinchiliklar va potensial cheklanishlar oqibatida pasaytirilishi mumkin. Ular:
noto‘g‘ri dast- labki farazlar, axborotlaming cheklanganligi, foydalanuvchilaming
qo‘rquvi, amalda sust qoMlanilishi, haddan ziyod boMgan qiymat. Noto‘g ‘ri
dastlabki farazlar. Har qanday model ba’zi bir farazlarga yoki dastlabki shartlarga
asoslanadi. Ba’zi dastlabki shartlami baholab boMmaydi va obyektiv tekshirilishi
mumkin emas. Shuning uchun ko‘p hollarda modellarni prognozlashtirish uchun
qoMlab boMmaydi.
Axborotning cheklanganligi. Dastlabki shartlar noto‘g‘ri- ligining asosiy
sababi — kerakli axborotni olish imkoniyatining chegaralanganligi. Bu axborot
modelni tuzish va uni qoMlashga ta’sir etadi. Modelning aniqligi muammo
bo‘yicha axborotning an- iqligi bilan belgilanadi. Foydalanuvchilaming qo 'rquvi.
Agar modeldan foydalanil- masa, bu modelni samarali deb boMmaydi.
Modellardan foydalan- maslikning asosiy sababi — model taklif qilingan
rahbarlarning modellar yordamida olingan natijalaming tushunmaslik’.ari tufayli
ulami qoMlashdan qo‘rqishlari. Amaldasustqo ‘llanilishi. Buyerdaasosiy sabab—
bilimlaming yetishmasligi va o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatish. Bunday vaziyatda
modelni ishlab chiqishda foydalanuvchilaming o‘zlarini jalb qilish kerak boMadi,
shunda qo‘rquv sustlashadi. AQShdagi «Forchun» jumali tomonidan 500 ta firma
vitse-prezidentlaming so‘rovi shuni tasdiqladiki, fan modellarini qoMlashda vitse-
prezidenT boshqaruvida asosiy to‘siq shu sohada ulaming bilimlari toMiq
boMmaganligi hisoblanadi. Haddan ziyod bo ‘Igan qiymat. Ko‘pgina tadqiqotlarga
ko‘ra, boshqaruv fani doirasidagi modellarni qoMlash darajasi modellashti
rish uslublarining darajasidan yuqori. Modelni ishlatishdan kelgan foyda
uning qiymatini ortig‘i bilan qoplashi kerak. Rahbariyat model ishlatish xarajatini
aniqlashda modelning qoMlashdagi va axborotni to‘plashdagi yuqori va past
darajasini, xarajat va o‘qishga ketgan vaqt, qayta ishlab chiqarish bahosi va
axborot saqlashni hisobga olishi kerak. Boshqaruv modellari.
Boshqarish fanida mavjud boMadigan aniq modellarning soni shunday
ko‘pki, ular muammolarni yechish uchun qoMlanadigan alohida modellar soniga
teng. Quyida ba’zi bir keng tarqalgan modellarning tiplarini ko‘rib o‘tamiz.

---

O'yinlar nazariyasi. Tashkilot muvaffaqiyati juda bog‘liq boMgan muhim bir
omillardan biri raqobatbardoshlik hisoblanadi. Darhaqiqat, raqobatchining
harakatlarini bashoratlash qobiliyati har qaysi tashkilot uchun qulay vaziyat
hisoblanadi.
0 ‘yinlar nazariyasi — qabul qilingan qarorning raqobatchi- larga ta’sirini
baholash modelidir. Biznesda o‘yin modellari raqo- batchilarning narx
o‘zgarishlariga, qo‘shimcha tovar va xizmat ishlab chiqarishga, yangi mahsulotni
o‘zlashtirishga boMgan reaksiya- sini bashorat qilish uchun qoMlaniladi. Hozirgi
davrda o‘yinlar nazariyasi unchalik ham ko‘p qoMlanilmaydi, chunki real
hayotning holatlari juda murakkab va tez o‘zgaruvchandir va bu firma
taktikasining o‘zgarishigaraqobatchilar qanday harakat qilishlarini aniq bashorat
qilishga yoM qo‘ymaydi. Navbatlar nazariyasi modeli yoki optimal xizmat ко
‘rsatish modeli. Bu model iste’molga nisbatan optimal xizmat ko‘rsatish kanallari
sonini aniqlash uchun qoMlaniladi. Masalan, odamlaming aviakompaniyaga
samolyot uchun chipta buyurishi va axborot olish to‘g‘risidagi qo‘nqiroqlari,
omborda yukni tushirishni kutib turgan yuk mashinalari, bekatda navbat kutib
turgan yoMovchilar buning yorqin misolidir. Agar mijoz ko‘p kutib turishiga
to‘g‘ri kelsa, unda ular boshqa kompaniyaga murojaat qilishlari mumkin. Shunday
qilib, prinsipial muammo shundan iboratki, qo‘shimcha xizmat qilish kanallari
xarajatlami va mijozlar boshqa kompaniyaga o‘tib ketganda olinadigan zararlami
tenglashtirish.
Zaxiralarni boshqarish modeli. Bu model resurslarga buy- urtmalami
joylashtirish vaqti va ularning miqdorini aniqlash uchun hamda ombordagi tayyor
mahsulot hajmini optimal lashtirish uchun qo‘llaniladi. Har qanday tashkilot ishlab
chiqarishni uzluksiz ta’minlashi uchun m a’lum mikdorda resurslar zaxirasini
saqlashi kerak. Bu modelning maqsadi — jamlanib qolgan zaxiralarning
xarajatlarda ifodalanadigan salbiy oqibatlami kamaytirish. Bu xarajatlar uch asosiy
ko‘rinishda bo‘ladi:
1. Buyurtmani joylashtirish.
2. Saqlash.
3. Zaxiralarning yetarli boMmagan darajasi bilan bog‘liq boMgan xarajatlar.
Bu muammoni yechish bo‘yicha bir qancha modeller ishlab chiqilgan. Chiziqli
dasturlashtirilgan model. Bu model raqobatchilik ehtiyojlari mavjud boMgan holda
taqchil resurslami taqsimlashda optimal usulni aniqlash uchun qoMlaniladi.
Chiziqli dasturlashtirish odatda ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni yechish uchun
shtabli boMinmalardagi mutaxasssislar tomonidan qoMlaniladi. Masalan, bunday
modellarga optimal ishlab chiqarish assortimentini aniqlash, texnologik jarayonni
boshqarish, zaxiralarni boshqarish, ishchilami taqsimlash, transport masalalari
kabilar kiradi. Immitatsion model.

---

Yuqorida ko‘rsatilgan hamma modellar im- mitatsion modellar hisoblanadi,
chunki ularning hammasi reallikni aks ettiradi. Shunga qaramasdan,
modellashtirishning uslubi sifatida, immitatsiya real holatning o‘zgarishlarini
aniqlash uchun model yaratish va uni eksperimental qoMlash jarayonini bildiradi.
Masalan, ishlab chiqarish bo‘yicha mutaxassislar va moliyachilar, ishlab chiqarish
faoliyati o‘sishi, yangi texnologiya yoki ishchilar tarkibini o‘zgartirish natijasida
qo‘shimcha foyda olish immitatsioH modella- rini tuzishi mumkin. Marketing
bo'yicha mutaxassis narx o‘zgarishi natijasida yoki reklama asosida maqsulot
sotish hajmining o‘sishini immitatsiya qilishi mumkin.