Вслед за нашумевшей концепцией эмоционального интеллекта Дэниел

Схема заботы
Нэнси Абернати вела у первокурсников медицинского вуза семинар по
навыкам взаимодействия и принятия решений, когда в ее жизни случилось
худшее: ее муж, которому только исполнилось 50, умер от инфаркта во
время лыжной прогулки по лесу за их домом в Вермонте. Это произошло
как раз перед вузовскими зимними каникулами.
Внезапно овдовевшая и вынужденная в одиночку растить двух детей-
подростков, Абернати с трудом провела второй семестр. Она часто
делилась со студентами своими чувствами, связанными с такой тяжелой
утратой, представляя им реальность, с которой они будут постоянно
сталкиваться в семьях умерших пациентов.
В какой-то момент Абернати осознала, что боится следующего
учебного года, в особенности того занятия, где все должны показывать
фотографии своих семей. Какие фотографии сможет показать она и какой
долей своего горя сможет поделиться? Как сможет она сдержать слезы,
рассказывая студентам о смерти мужа? Тем не менее она решилась
преподавать в следующем году и попрощалась со своими студентами этого
года.
Осенью, в день того самого, пугающего, занятия Абернати пришла на

---

работу пораньше и обнаружила, что аудитория почти полна. К ее
удивлению, места оказались заняты в основном ее прошлогодними
студентами.
Теперь они были второкурсниками, но пришли просто ради того,
чтобы своим присутствием поддержать ее. “Это и есть сочувствие, –
говорит Абернати, – простая человеческая связь между тем, кто страдает, и
тем, кто будет исцелять”
[634]
.
Исполняя миссию оказания помощи, те, кто это делает, должны
заботиться и друг о друге. В любой организации, оказывающей услуги
людям, традиция проявлять внимание и участие к коллегам положительно
влияет на качество их помощи клиентам.
Забота коллектива – это взрослая версия предоставления надежного
тыла. Эту заботу можно видеть на любом рабочем месте, в любом
обыденном, поднимающем настроение общении – от простой способности
участливо слушать до умения остановиться, чтобы откликнуться на
жалобы. Забота может выражаться в виде уважения, восхищения,
комплимента или высокой оценки чьей-то работы.
Когда представители профессий, связанных с оказанием помощи, не
ощущают надежного тыла в тех, с кем или на кого они работают, они
становятся более подверженными истощению сочувствия
[635]
. Дружеское
объятие, готовность выслушать, сочувствующий взгляд – все это так
существенно, но так легко теряется в лихорадочной суете подобных
учреждений!
Тщательное наблюдение позволяет составлять донорно-акцепторные
схемы такой взаимопомощи. Подобную схему описал, например,
антрополог Уильям Кан, три года наблюдавший за рутинными
взаимодействиями сотрудников одной социальной службы
[636]
. Эта служба
занималась подбором взрослых, которые могли бы стать бездомным детям
компаньонами, наставниками и образцами для подражания. Как и многие
некоммерческие организации, эта служба страдала от нехватки финансов и
персонала.
Кан обнаружил, что во взаимных проявлениях участия нет ничего
особенного – скорее, они органично вплетаются в повседневную жизнь
любого коллектива. Например, когда новый соцработник представлял
трудный случай на одном из еженедельных семинаров, более опытные
сотрудники внимательно выслушивали его объяснение проблемы, задавали
уточняющие
вопросы,
сглаживали
самые
негативные
суждения,
оправдывая их повышенной чувствительностью всякого новичка. Это было

---

естественное выражение многочисленных форм заботы.
Однако на другом семинаре события развивались иначе. Свои трудные
случаи тогда должна была представлять куратор проекта, но она беспечно
проигнорировала цель встречи и вместо этого затянула монолог на
административные темы, которые волновали ее куда больше.
Во время своего выступления она не отрывалась от бумажки, избегая
зрительного контакта с коллегами. Она практически не давала им
возможности задать вопрос, не то что вставить комментарий, и даже ни
разу не поинтересовалась их мнением по “обсуждаемому” вопросу. Она так
и не посочувствовала соцработникам по поводу их непомерной рабочей
нагрузки, а когда ее все же спросили о расписании, она не смогла ответить
ничего вразумительного. Ноль баллов по шкале заботы.
Посмотрим, как потоки заботы распределялись по этой организации,
начиная с самой вершины ее иерархии. Исполнительному директору
повезло с советом директоров, который постоянно и с энтузиазмом его
поддерживал. Президент совета был образцовым тылом: он сочувственно
слушал директора, распространяющегося о своих трудностях и невзгодах,
предлагал помощь, обещал, что совет никогда не оставит его в беде, и при
этом предоставлял ему полную свободу действий.
Однако сам исполнительный директор не проявлял ни заботы, ни
сочувствия в отношении перегруженных сотрудников, на которых,
собственно, и держалась вся эта соцслужба. Он никогда не спрашивал, как
они себя чувствуют, не поощрял их и не выказывал ни капли уважения к
их титаническому труду. Его отношения с подчиненными были
эмоционально пусты: он говорил с ними, пользуясь самыми абстрактными
выражениями, и оставался абсолютно глух к их проблемам и возмущению,
когда людям все же удавалось их высказать. Результатом его деятельности
стало полнейшее отчуждение между работниками и руководством.
Тем не менее исполнительный директор мог спустить немного участия
вниз по служебной лестнице – специалисту по привлечению средств,
который отвечал ему взаимностью. Эти двое образовали некое подобие
общества взаимопомощи. Они поверяли друг другу свои беды, предлагали
советы и утешения. Но ни один из них не обращал внимания на других
сотрудников.
Парадоксально,
но
куратор
соцработников,
подчинявшаяся
непосредственно исполнительному директору, поддерживала босса гораздо
больше, чем он ее. Такой тип однонаправленной заботы – когда
подчиненные оказывают безответную помощь своим руководителям – на
удивление широко распространен. Этот направленный вверх ток заботы

---

напоминает
отношения
в
неблагополучной
семье,
где
родитель
отказывается от ответственности и обращает роли, требуя заботы от детей.
Куратор в свою очередь обратила поток заботы в отношениях со
своими подопечными, практически не оказывая им помощи, но добиваясь
ее от них. Например, на одном семинаре кто-то из работников спросил
куратора, не узнала ли она в другой соцслужбе, как они подают заявление о
жестоком обращении с ребенком. Куратор ответила, что пыталась, но
безуспешно, и тогда другой работник взял эту миссию на себя. Социальные
работники часто брали на себя и другие обязанности куратора, включая
планирование, и защищали ее от эмоциональных ударов ее собственного
стресса.
Самый мощный поток заботы циркулировал между соцработниками-
исполнителями. Эмоционально покинутые куратором, испытывающие
страшное давление и сражающиеся с выгоранием, они попытались создать
себе эмоциональный кокон. На семинарах без куратора они делились
успехами и неудачами, сочувственно выслушивали друг друга, предлагали
эмоциональную и физическую поддержку и вообще, как могли, помогали
друг другу.
Многие социальные работники говорили Кану, что на фоне ощущения
заботы товарищей у них было больше желания и сил активно помогать
своим подопечным. Один из них выразился так: “Когда я чувствую, что
чего-то сто́ю здесь, я буквально бросаюсь в работу с детьми, за которых
отвечаю”.
Но даже при такой взаимовыручке социальные работники имели
отрицательный эмоциональный баланс: они отдавали намного больше, чем
получали. Их энергия истощалась при работе с подопечными, несмотря на
все попытки подпитать ею друг друга. С каждым месяцем они всё сильнее
эмоционально отстранялись от изматывающей работы, выгорали и наконец
увольнялись. Лишь за два с половиной года с шести предусмотренных
штатным расписанием мест соцработников уволились 14 человек.
Без эмоциональной подпитки люди подобных профессий просто
выдыхаются. Отдача от работников здравоохранения будет тем выше, чем
больше необходимой им поддержки они сами будут ощущать. У
выгоревших врачей, медицинских сестер или социальных работников
просто нет эмоциональных ресурсов, которые они могли бы расходовать.