Вслед за нашумевшей концепцией эмоционального интеллекта Дэниел
Download 3.93 Mb. Pdf ko'rish
|
️ 1083 Социальный интеллект Новая наука о человеч 230922 123915
|
Исцеление целителей
Есть и еще один прагматический аргумент в пользу масштабного прививания сочувствия медицине: если мыслить категориями экономической эффективности, этого неоспоримого ориентира для принятия чуть ли не большинства организационных решений, сочувствие помогает сохранять ценные кадры. Об этом говорят результаты исследования “эмоциональной работы”, которую проделывают медицинские работники, преимущественно медсестры (и медбратья, конечно) [637] . Те медицинские сестры, которых расстраивала их работа, теряли ощущение своей высокой миссии, болели физически и очень хотели сменить род деятельности. Ученые пришли к выводу, что эти проблемы были обусловлены заражением дистрессом от проявляющих отчаяние, гнев и тревожность людей, с которыми они взаимодействовали. И конечно, весь этот негатив мог легко перетечь в отношения медсестер с другими людьми, будь то пациенты или коллеги. Но если у медсестры складывались здоровые, теплые отношения с пациентами, она чаще ощущала подъем настроения и в итоге сама получала эмоциональное подкрепление. Такие вещи, как простой доброжелательный разговор и проявления симпатии, например, на небольших собраниях персонала, уменьшали у медсестер ощущение психологического стресса от работы. Такие эмоционально связанные с коллективом и больными медработники обладали лучшим здоровьем, ярче ощущали значимость своей работы и гораздо реже мечтали уволиться. Вообще, чем больше медсестра конфликтует с пациентами, чем сильнее нервирует их, тем больший стресс она испытывает. И наоборот, чем позитивнее она влияет на больных и их родственников, тем лучше чувствует себя сама. Каждый день во время работы любая сестра, естественно, вступает в отношения обоих типов, но исследования показывают, что чем чаще она внушает пациентам добрые чувства, тем лучше ей самой. И это соотношение позитивных и негативных эмоциональных контактов с пациентами зависит по большей части от самой медсестры. Одна из эмоциональных нагрузок, часто приводящих к заражению стрессом, – беспрестанное выслушивание людей, делящихся своими треволнениями. Тогда сам помощник начинает испытывать подавленность от мучений подопечных, и у него постепенно развивается так называемое истощение сочувствия. Одним из решений здесь может быть не отказ от выслушивания жалоб, а обретение эмоциональной поддержки. Люди вроде медсестер, работающие на переднем крае и принимающие на себя удар чужих боли и отчаяния, нуждаются в помощи, чтобы “переварить” это неизбежное страдание. Такую помощь они могут получить именно в сочувственной медицинской среде, способной наделять людей эмоциональной устойчивостью. Учреждения здравоохранения должны убедиться в том, что их сотрудникам хватает поддержки для проявления эмпатии без выгорания. Людям, выполняющим напряженную эмоциональную работу, полезно делать перерывы, во время которых можно успокоиться и затем с новыми силами пуститься в бой. Но такие восстановительные перерывы никогда не станут нормой, если эмоциональная работа медиков не будет расцениваться администрацией как важный, а то и важнейший компонент их задачи, который надо выполнять наряду с другими обязанностями, а не вопреки им. Как правило, эмоциональный компонент оказания медицинских услуг не считается “реальной” работой. Но если бы удовлетворение потребности пациентов в эмоциональной поддержке считалось неотъемлемой частью работы, медики могли бы работать лучше. Поэтому непосредственная задача сейчас сводится к внедрению этих норм в медицинскую практику. Ни в одном описании профессиональных обязанностей работников здравоохранения вы пока не найдете ни слова об эмоциональном труде. Но еще хуже то, что медицина склонна к самой частой ошибке в выборе руководителей, которую один остроумный эксперт назвал “тенденцией повышать людей до уровня их некомпетентности”. Человека могут сделать главой крупного подразделения или исполнительным директором на основании его выдающегося технического мастерства – например, блестящих навыков хирурга, – но без учета такого необходимого для руководителя качества, как развитая способность к эмпатии. “Когда людей выдвигают на руководящие должности, исходя из их медицинской квалификации, а не умения работать с людьми, им иногда требуется дополнительное обучение, – говорит Джоан Страусс, старший менеджер проектов по улучшению обслуживания в знаменитой Массачусетской больнице общего профиля, подразделении Гарвардской медицинской школы. – Например, они могут не знать, как в открытой и уважительной форме призывать людей работать ответственно, не выглядя при этом ни размазней, ни Аттилой-завоевателем”. Исследования выявили, что компетенции, отличающие прекрасных руководителей в сфере здравоохранения от посредственных, как правило, не имеют ничего общего с медицинскими знаниями или техническими навыками, зато напрямую связаны с социальным и эмоциональным интеллектом [638] . Конечно, руководителям медицинских учреждений профильные знания необходимы – но это лишь пороговая компетенция, обязательная для любого специалиста системы здравоохранения. Руководителей же отличают навыки межличностного взаимодействия, включая эмпатию, умение разрешать конфликты и способствовать личностному и профессиональному росту персонала. По-настоящему гуманная медицина требует заботливых руководителей, способных дать медицинскому персоналу ощущение надежного тыла, эмоциональную опору для плодотворной работы. Download 3.93 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|