Вслед за нашумевшей концепцией эмоционального интеллекта Дэниел

Начальники: хорошие, плохие и чудовищные
Любой коллектив может живо вспомнить начальников по крайней мере
двух типов, знакомых ему не понаслышке: одного, с которым люди любили
работать, и другого, от которого не чаяли избавиться. Я опрашивал на эту
тему десятки рабочих групп, которые находил и на совещаниях менеджеров
компаний, и на симпозиумах учителей, да еще в таких разных городах, как
Сан-Паулу, Брюссель и Сент-Луис. Списки качеств начальников,
составленные столь разными группами, оказались удивительно похожими

---

вот на этот:
Благодаря лучшим начальникам – внушающим доверие, эмпатичным и
идущим на контакт – мы ощущаем себя умиротворенными, оцененными и
вдохновленными. Худшие же начальники – отстраненные, склочные и
высокомерные – в лучшем случае заставляют нас чувствовать
неуверенность, в худшем – обиду и возмущение.
Эти контрастные наборы признаков отлично сочетаются в том типе
родителя, который, с одной стороны, вселяет ощущение безопасности, а
с другой – тревогу. Действительно, эмоциональная динамика управления
коллективом во многом совпадает с динамикой детско-родительских
отношений. Родители формируют фундамент нашего надежного тыла, а
затем другие понемногу достраивают его. В школе, например, эту функцию
берут на себя учителя, на работе – начальники.
“Надежный тыл – это источник защиты, энергии и комфорта,
позволяющий нам высвобождать собственную энергию”, – сказал мне
Джордж Кольризер. Кольризер – психолог и преподаватель методологии
управления в Международном институте управленческого развития
(Швейцария). Основываясь на многочисленных наблюдениях, он пришел к
выводу, что надежный тыл на работе – это залог высокой

---

производительности труда.
Питаемая чувством защищенности уверенность в себе, утверждает
Кольризер, позволяет человеку сильнее сосредоточиваться на работе,
достигать целей и рассматривать препятствия как вызовы, а не как угрозы.
Если же человек охвачен тревогой, его преследует призрак неудачи, он
постоянно боится, что некачественное выполнение работы обернется
отвержением или изоляцией (в данном контексте – увольнением), и потому
всегда идет путем наименьшего сопротивления.
По наблюдениям Кольризера, люди, чувствующие, что шеф
обеспечивает им надежный тыл, легче пускаются в исследования и
эксперименты, проявляют изобретательность и склонность к здоровой
состязательности, риску и принятию новых вызовов. Такая политика
руководителя дает еще одно бизнес-преимущество: если он создает
атмосферу доверия и безопасности и затем в случае необходимости
нелестно отзывается о работе подчиненных, последние не только
сохраняют позитивный настрой, но даже видят пользу в такой обратной
связи.
И всё же, подобно родителю, начальник не должен оберегать
подчиненных от всех трудностей и стрессов: устойчивость только растет от
легкого дискомфорта, порождаемого неизбежным для любой работы
давлением. Но поскольку слишком сильный стресс перегружает людей,
проницательный руководитель исполняет роль надежного тыла, по
возможности снижая чрезмерное давление – или хотя бы не повышая его
еще.
Например, один руководитель среднего звена говорил мне: “Мой шеф
– первоклассный буфер. Каких бы показателей финансовой эффективности
ни требовало высшее руководство – а его запросы всегда высоки, – шеф не
перекладывает эту проблему на нас. А вот глава другого подразделения
нашей
корпорации
поступает
именно
так:
там
ежеквартально
подсчитывают персональные прибыли и убытки всех сотрудников – и это
несмотря на то, что их разработки попадают на рынок не раньше, чем через
два или три года”.
С другой стороны, если работники проявляют стрессоустойчивость,
отлично мотивированы и справляются со своими обязанностями – иными
словами, находятся в верхней части колоколообразной кривой, –
руководитель может требовать большего и все еще добиваться хороших
результатов. Беда может случиться тогда, когда такой требовательный шеф
попадает на неподготовленную почву – в не столь фанатичный коллектив.
Один инвестиционный банкир рассказывал мне о “жестком, повернутом на

---

контроле и требующем результатов круглосуточно семь дней в неделю”
руководителе, который выражал недовольство исключительно ором. После
слияния его компании с другой “тот стиль управления, который служил ему
добрую службу прежде, разогнал всех менеджеров поглощенной компании,
которые сочли такое обращение невыносимым; стоимость акций компании
за два года после слияния так и не выросла”.
Ни один ребенок не может избежать эмоциональной боли в процессе
роста. Так и с эмоциональной токсичностью на работе – это, видимо,
нормальный побочный продукт жизнедеятельности организаций: людей
увольняют, сверху навязывают несправедливую политику, недовольные
сотрудники вымещают свой гнев на других. Причин легион: жестокие
начальники или неприятные коллеги, гнетущая рутина или хаотичные
перемены. Реакции варьируют от боли и ярости до потери уверенности в
себе или даже до чувства полной безнадежности.
Возможно, к счастью, мы не зависим исключительно от начальника.
Коллеги, товарищи по работе и даже сама организация могут давать нам
ощущение надежного тыла. Каждый человек на своем рабочем месте
вносит лепту в ту эмоциональную мозаику, ту сумму настроений, которая
складывается из взаимодействий в течение рабочего дня. И неважно, какая
предписана нам роль – то, как мы выполняем работу, взаимодействуем и
влияем на самочувствие других, вносит вклад в общую эмоциональную
атмосферу организации.
Будь то бригадир, куратор или просто товарищ по работе, к которым
мы можем обратиться в трудную минуту, – уже само их существование
оказывает тонизирующее действие. Для многих коллеги становятся чем-то
вроде семьи, которую объединяет сильная эмоциональная привязанность,
выливающаяся в высокую командную лояльность. И чем крепче эти
эмоциональные
узы,
тем
выше
у
сотрудников
мотивация,
производительность труда и удовлетворенность.
Ощущения вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенности
работой возникают у нас по большей части от сотен и сотен рутинных
взаимодействий с кураторами, коллегами или клиентами. Соотношение
частоты позитивных и негативных моментов во многом определяет нашу
удовлетворенность деятельностью и ее продуктивность; мелкие штрихи –
похвала за отлично выполненное задание, слово поддержки в случае
неудачи – все это падает в копилку нашего благополучия на работе
[672]
.
Мы совершенно иначе чувствуем себя на рабочем месте, если там есть
хоть один человек, на которого можем рассчитывать. Как показал опрос,
охвативший более пяти миллионов человек почти из 500 организаций, по

---

согласию с утверждением “На работе у меня есть близкий друг” можно с
высокой точностью предсказывать, что человек на работе чувствует себя
счастливым
[673]
.
Чем больше рядом с нами таких источников эмоциональной
поддержки, тем лучше мы себя чувствуем. Сплоченная группа с уверенным
– и сеющим уверенность – лидером создает столь заразную
эмоциональную среду, что даже люди с высокой тревожностью
расслабляются, приходя на работу.
Руководитель одного успешного научного коллектива сказал мне: “Я
никогда не беру в штат людей, прежде чем они не поработают у нас какое-
то время. А потом принимаю решение, полагаясь исключительно на мнение
сотрудников лаборатории. Если с новым человеком отношения не
складываются, я не хочу рисковать и не принимаю его, каким бы чудесным
он ни был в остальных отношениях”.