Xodimlarga talablarni rejalashtirish. Xodimlarni rejalashtirish bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni
Xodimlarni rejalashtirish uchun javobgarlik HR xizmati va liniya menejerlari o'rtasida taqsimlanadi.

Kadrlar bilan ishlash xizmati:

1) tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishda qatnashadi, tashkilotning rejalarini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qiladi;

2) mavjud kadrlar to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qiladi, mavjud kadrlardan samarali foydalanish bo'yicha takliflarni ishlab chiqadi, tashkilotni rivojlantirish uchun turli xil imkoniyatlarga ega bo'lgan xodimlarning mavjudligini taxmin qiladi; U alohida bo'linmalar darajasida ham, tashkilot darajasida ham ishlaydi;

3) kadrlar bilan ishlashning real rejalarini ta'minlash uchun makroiqtisodiy ma'lumotlar, mehnat bozori va ta'lim xizmatlari to'g'risidagi ma'lumotni tahlil qiladi;

4) kadrlar bilan ishlashning strategik rejalarini taklif qiladi, tasdiqlaydi va tasdiqlaydi va ularning bajarilishi uchun javobgardir;

5) xodimlarni boshqarish xizmati, liniya menejerlari va yuqori darajali rahbarlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni osonlashtirish bo'yicha ma'lumotlar, ilovalar, rejalar shakllarini ishlab chiqadi;

6) xodimlarni rejalashtirish masalalari bo'yicha rahbarlarga maslahat beradi.

Kadrlar rejalashtirish sohasidagi menejerlar:

1) mavjud xodimlarni hisobga olgan holda bo'lim rejalarini bajarish imkoniyatlarini tahlil qilish;

2) o'z tasarrufidagi xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibi bo'yicha o'z tahlillarini o'tkazadi, xodimlarni boshqarish xizmatiga o'z vaqtida ma'lumot va takliflarni taqdim etadi;

3) yangi texnologiyalarni joriy etish yoki texnologik jarayonlarga o'zgartirishlar kiritish, yuqori rahbar va xodimlarni boshqarish xizmatiga takliflar kiritish;

4) kadrlar bilan ishlash rejalarini kelishib olishda va tasdiqlangandan keyin ularni amalga oshirishda qatnashadi.

4.2. Xodimlarni rejalashtirish printsiplari

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni uni amalga oshirish jarayonida hisobga olinishi kerak bo'lgan bir qator printsiplarga asoslanadi.

Avvalo bu ishtirok etish tashkilot xodimlari rejani uni tayyorlashning dastlabki bosqichlarida ishlashlari kerak.

Xodimlarni rejalashtirishning yana bir printsipi bu doimiylik tashkilot ishining tegishli xususiyati va xodimlarning o'zi doimiy harakatda bo'lganligi sababli. Bundan tashqari, rejalashtirish bitta harakat sifatida emas, balki doimiy takrorlanadigan jarayon sifatida qaraladi.

Printsip moslashuvchanlik ilgari qabul qilingan shaxsiy qarorlarni o'zgaruvchan sharoitlarga qarab doimiy ravishda o'zgartirish imkoniyati mavjudligini anglatadi. Moslashuvchanlikni ta'minlash uchun rejalar ma'lum chegaralar ichida erkin harakatlanish imkoniyatini o'z ichiga olishi kerak.

Tashkilotning alohida qismlari faoliyatining birligi va o'zaro bog'liqligi rejalashtirish printsipiga rioya qilishni talab qiladi moslik muvofiqlashtirish va integratsiya shaklida xodimlar rejalari. Muvofiqlashtirish "gorizontal" - bir xil darajadagi birliklar o'rtasida va integratsiya - "vertikal", yuqori va pastki o'rtasida amalga oshiriladi.

Printsip iqtisodiy samaradorlik shuni anglatadiki, rejani tuzish xarajatlari uni amalga oshirishga olib keladigan samaradan kam bo'lishi kerak. Rejalashtirish printsipi sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkin rejani amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish .

Ko'rib chiqilgan printsiplar universaldir, boshqaruvning turli darajalariga mos keladi; bir vaqtning o'zida har bir darajada aniq printsiplar qo'llanilishi mumkin.

Masalan, bo'limda rejalashtirishda printsip butilka : Umumiy ish samaradorligi eng past bo'lgan xodim tomonidan aniqlanadi. Shu bilan birga, tashkilot darajasida ushbu printsip odatda qo'llanilmaydi, lekin bu erda eng muhim o'ziga xos printsip bo'lishi mumkin ilmiy rejalashtirish.

Xodimlarni rejalashtirish boshqa rejalashtirish yo'nalishlari bilan ko'p o'xshash bo'lishiga qaramay, uning jarayonida bir qator o'ziga xos muammolar paydo bo'lishi mumkin:

- xodimlarni rejalashtirish jarayonining qiyinligi, mehnat xatti-harakatlarini prognozlashning murakkabligi, nizolar yuzaga kelishi va boshqalar bilan bog'liq. Kelajakda xodimlardan foydalanish imkoniyatlari va ularning kelajakda ishlashga bo'lgan munosabati yuqori darajadagi noaniqlik bilan bashorat qilinadi. Bundan tashqari, tashkilot a'zolari rejalashtirishning "ob'ekti" bo'lishdan tiyilishadi, rejalashtirish natijalariga rozi bo'lmasliklari va bunga ziddiyat bilan javob berishlari mumkin;

- kadrlar siyosatidagi iqtisodiy maqsadlar tizimining ikki tomonlamaligi. Agar marketing va moliya sohasida rejalashtirishda rejalashtirish maqsadlari iqtisodiy jihatlarga ta'sir qilsa, rejalashtirishda xodimlar, ijtimoiy samaradorlik komponentlari qo'shiladi. Agar boshqa sohalarda miqdoriy miqdor bilan ishlash mumkin bo'lsa, unda kadrlar rejalashtirishdagi ma'lumotlar asosan sifat jihatidan (qobiliyat, bajarilgan ishni baholash va boshqalar).

Rotwell nazariy pozitsiyalar va ularning amaliy tatbiq etilishi o'rtasidagi ma'lum bir tafovutni keltirib chiqaradigan quyidagi qiyinchiliklarni ajratib ko'rsatadi:

- o'zgarishlarning ta'siri va kelajakni bashorat qilish qiyinligi;

- tashkilotdagi strategiyalar ustuvorliklarini o'zgartirish;

- nazariy modellarga amaliy moslashishni afzal ko'rgan ba'zi menejerlar tomonidan nazariya yoki rejalashtirishga ishonmaslik.

Shu bilan birga, Teylor ta'kidlaydi: "Aftidan, ish beruvchilar atrof-muhitga nisbatan o'z xulosalari aniq ko'rinib turguncha kutib turishni afzal ko'rishlari mumkin, chunki kelajakka tayyorgarlik ko'rish uchun resurslarni jalb qilishdan oldin.

Muvaffaqiyatli rejalashtirishning quyidagi "tuzoqlari" yoki "qoqintiradigan to'siqlari" ni ajratishimiz mumkin:

"1) Kadrlar bo'yicha mutaxassislar noaniq ko'rsatmalar, kompaniya siyosatining turli yo'nalishlari va boshqaruvning turlicha uslublari bilan tavsiflangan muhitda ishlashlari kerak;

2) xodimlarni rejalashtirish yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak;

3) kadrlar rejalashtirishning ko'plab dasturlari haddan tashqari boshlang'ich "stress" tufayli muvaffaqiyatsiz tugadi: muvaffaqiyatli dasturlar asta-sekin "boshlanadi" va asta-sekin rivojlanadi;

4) xodimlarni boshqarish va umuman boshqaruvni muvofiqlashtirish zarur. Aks holda, xodimlarni rejalashtirish kompaniyaning umumiy rahbariyatidan "ajratilgan holda" amalga oshirilishi mumkin;

5) xodimlarni rejalashtirish, albatta, tashkilotning umumiy rejalariga kiritilishi kerak. Bunday holda, rejalashtirish bo'limlari va xodimlar xizmatining o'zaro ta'siri muhimdir;

6) miqdoriy va sifat jihatidan yondoshuvlarning taqqoslanishi, ba'zi odamlar xodimlarni rejalashtirishni tashkilotdagi odamlar oqimini tashkil qilishning o'ziga xos raqamli usuli deb hisoblashlariga olib keladi. Boshqalar esa ishchilarning shaxsiy rag'batlantirish va martaba o'sishiga, ya'ni sifatli yondoshishga qaratilgan. Eng maqbul natija - birinchi va ikkinchi darajali sintez;

7) xodimlarni rejalashtirish faqat xodimlarni rejalashtirish bo'limining vazifasi emas. Muvaffaqiyatli xodimlarni rejalashtirish bu jarayonga bevosita "joylarda" ishlaydigan boshqa menejerlarni jalb qilishga bog'liq;

8) xodimlarni rejalashtirish tobora ommalashib borishi bilan, doimiy ravishda paydo bo'ladigan yangi texnologiyalar, texnikalar va boshqalar tobora faol qatnashmoqda, "texnik tuzoqqa" tushib qolish mumkin - yangisini ishlatish tendentsiyasining rivojlanishi zaruriyat bilan emas, balki faqat chunki "hamma undan foydalanadi." Xodimlarni rejalashtirishning asosiy elementlari

Xodimlarni tahlil qilish

Birinchidan, xodimlarning sifat va miqdoriy tarkibi tashkilotning vazifalari va ijrochilarga qo'yiladigan talablarga haqiqiy muvofiqligi tahlil qilinadi. Bunday holda, baholash davriy emas, balki doimiy monitoring ko'rinishida bo'ladi (ya'ni: "nima mavjud?" Savoliga javob har doim tayyor.)

Sifatli tahlilning asosiy vazifasi aniq belgilangan rejalashtirish vaqti bilan xodimlarning bilim va ko'nikmalarini aniqlash va baholashdir.

Xodimlarni miqdoriy tahlil qilish vazifasi har bir toifadagi xodimlar sonini aniqlashdir (masalan, ishchi yoki ishchi, o'qitilgan yoki malakasiz xodimlar, erkaklar va ayollar, yoshlar va boshqalar).

Kerakli va mavjud bo'lgan xodimlar o'rtasidagi tafovutning xususiyatini aniqlash juda muhim, chunki bu bunday nomuvofiqlikni bartaraf etishga qaratilgan chora-tadbirlar kompleksini belgilaydi.

Xodimlarni rejalashtirish

Asosiy maqsad - korxonaning joriy va kelajakdagi mahsuldorligini ta'minlash uchun xodimlarga miqdoriy va sifatli ehtiyojlarni aniqlash.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning o'ziga xos ta'rifi korxonalarning rivojlanishining hozirgi va kelajakdagi vazifalariga muvofiq ishchilarning talab qilinadigan sonini ularning malakasi, vaqti, bandligi va joylashishiga qarab hisoblash hisoblanadi. Hisoblash mehnatga bo'lgan talabni va ma'lum bir kundagi haqiqiy xavfsizlik holatini taqqoslashga asoslangan va xodimlarni yollash, o'qitish va qayta tayyorlash sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumot asosidir.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj tashkilotga nisbatan tashqi va ichki omillar ta'sirida bo'ladi