Oʻzbekiston respublikasi oliy va oʻrta maxsus ta‟lim vazirligi toshkent moliya instituti
Download 0.62 Mb. Pdf ko'rish
|
Menejment barcha fak. keyslar
- Bu sahifa navigatsiya:
- “Menejment” kafedrasi “MENEJMENT” fanidan keyslar va masalalar to‟plami
- – Iqtisod Ta‟lim yo‟nalishi
- Tuzuvchi__________“Menejment” kafedrasi katta o‟qituvchisi N.Raxmatullayeva Toshkent -2020
- Savollar
- Eng maqbul qaror qabul qilish masalasi
|
OʻZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY VA OʻRTA MAXSUS TA‟LIM VAZIRLIGI TOSHKENT MOLIYA INSTITUTI “Menejment” kafedrasi “MENEJMENT” fanidan keyslar va masalalar to‟plami Bilim sohasi: 200 000 – Ijtimoiy soha, iqtisod va huquq Ta‟lim sohasi: 230 000 – Iqtisod Ta‟lim yo‟nalishi: 5230100
5230600 5230700
5230800 5230900
5231200 5231300
5231500 5232000
5232100 5232400
5232700 5232800
5233800 5233900
5234000 – Iqtisodiyot Moliya
Bank ishi Soliqlar va soliqqa tortish Buxgalteriya hisobi va audit Sug‘urta ishi Pensiya ishi Baholash ishi Davlat byudjetining g‘azna ijrosi Korporativ moliya Iqtisodiy havfsizlik Investision loyihalarni moliyalashtirish Elektron tijorat Moliyaviy texnologiyalar Bank hisobi va audit Byudjet hisobi va nazorati “Menejment” kafedrasi muduri prof. E.Nabiyev_________ Mazkur keyslar to’plami "Menejment" kafedrasining 2020 yil ___ avgustdagi __-sonli yig'ilishida muhokamadan o'tkazilgan va tasdiqlashga tavsiya etilgan Tuzuvchi__________“Menejment” kafedrasi katta o‟qituvchisi N.Raxmatullayeva Toshkent -2020 KEYS STADILAR KEYS STADI. “100 klubi” 1981 yilda AKSHning ―Daymond Interneyshnl‖ firmasi xodimi Daniel K.Boyl shu firmaning Palmerdagi (Massachusets sht.) zavodida ―100 klubi‖ni tashkil etish tugrisida taklif kiritadi. Usha vaktda bulajak menejer bulmish Boylni xayron koldiradigan narsa xodimlarning ogir xarakati va axamiyatsiz ishlar uchun xam kup vakt sarflashi edi. Bu ma‘noda ―100 klubi‖ fikri unda uz ishiga mas‘uliyat bilan yondashuvchi xodimlarning e‘tiborini jalb etish usuli sifatida yuzaga keldi. Palmerdagi zavodda 300 xodim ishlardi. Ularning 25 i kogoz sanoati ishchilari kasaba uyushmasining a‘zosi edi. Ammo personalning axlokiy darajasi ancha past bulib, utkazilgan tekshirishlar 79 xodim uzining yaxshi ishlagani uchun etarlicha mukofot berilmayapti deb xisoblashini kursatdi. ―100 klubi‖ taklifining maksadi kushimcha ragbatlantiruvchi tulovlarni tashkil etish emas, balki ball sistemasi orkali yaxshi xodimlarning e‘tiborini jalb etish edi. Bunda bir yil davomida ishga doimiy ravishda kelganligi uchun 25 ball, ishga kechikmasdan kelganligi uchun 15 ball, mexnat intizomiga rioya etganligi uchun 25 ball, shuningdek texnika xavfsizligini oshirish, ishlab chikarishni ustirish va maxalliy axoliga xizmat kursatish buyicha kiritilgan taklif va muloxazalar uchun xam kushimcha ballar berilar edi. 100 ball tuplagan xodim (orkasiga ―100 klubi‖ yozilgan) neylon kurtkasini, 150 balldan ortik tuplagan xodimlar katalog buyicha uncha kimmat bulmagan sovgalarni firma xisobidan olar edi. Ballarni yil davomida ketkazmay uz xisobida saklagan xodimlar 600 balldan ortik tuplaganda kimmatrok buyum olish imkoniyatiga ega bular edi. ―100 klubi‖ rejasi amalga oshirilgandan 1 yil utgach zavodda ishlab chikarish unumdorligi 14.7 usdi va yana usishda davom etdi. Ikki yildan sung utkazilgan tekshirishlar shuni kursatdiki 86 xodimlar raxbariyat ularning ishlarini muxim deb biladi, 81 xodimlar esa firma ularga zarur narsalarni beradi deb xisoblardi. Ushbu rejaning firma boshka zavodlarida xam tadbik etilishi ishlab chikarish samaradorligining usishiga olib keldi. Savollar: 1. Nima sababdan bunday oddiy neylon kurtkalar va arzon suvenirlar xodimlarga kimmatli va kadrli kurindi? 2.Nima deb uylaysiz, bu kabi reja Uzbekistondagi korxonalarda xam amalga oshirilsa kanday natija berishi mumkin? Boylning uzi bu xakda shunday deydi: kunlarning birida u shu firma xodimining maxalliy bank xisobchisiga uzining kurtkasi xakida aytayotgan ushbu gapini eshitib koladi: ―Mening raxbarlarim menga buni yaxshi ishlaganim uchun berishdi. Firmada 18 yil ishlagan bulsam, ilk bor meni oddiy kundalik ishlarim uchun takdirlashdi‖. Bu yillar ichida ayol jami 200 ming dollardan ortik ish xaki olgan, ammo bu xak unga kilgan xizmatlari uchun minnatdorchilik tashakkur emas, balki sarflagan mexnatlarining ekvivalenti (koplov) bulib kelgan edi.
CHarter kompaniyasining zavodi uchun joy tanlash masalasi birinchi karashda juda oddiy kurinadi: fakatgina potensial xududlarni kurib chikib, ishchi kuchining joylashuvi, transport sistemasining rivojlanish darajasi, nisbatan arzon baxoli elektr energiyasining mavjudligi, maxalliy va davlat mikyosidagi solik konunchiligi tugrisida tasavvur xosil kilishning uzi etarli. Tanlangan xudud kompaniyaning aksiyadorlariga investitsiyadan eng katta foyda keltiradigan xudud bulishi kerak. Turtta xudud oxirgi tanlov uchun kurib chikildi. SHunga karamay, CHarter kompaniyasining menejmenti xolatni chukurrok urgangani sari boshka savollar paydo bula boshladi. SHu savollardan biri ishchi kuchi bilan boglik edi. Kompaniyaning mavjud filiallarida ishchilarning yangi yoki boshka filiallarga utishi borasida juda kattik intizom mavjud edi. SHunga karamay, menejerlar kancha ishchilar transfer xukuklaridan foydalanishlarini bilishmas edi, ular sanokli odamlar bunday kilishlarini bilishar edi. Bu yana bir savolni kutardi: zavodni ishchi kuchlari mavjud shaxarda joylashtirish yoki ishchi kuchi kamrok bulgan shaxarchada joylashtirish kerakmi? Agar zavodni shaxarda joylashtirsa, shaxardan tashkarida yashaydigan ishchilar kelib ketishi kiyinlashadi. Bu esa maxalliy liderlar bilan kelishmovchiliklar keltirib chikarishi mumkin. Boshka tarafdan, ishchi kuchi kam kichikrok shaxarchani tanlash kompaniya uchun uzok muddatda zavod ishchilar shtabini kengaytirishi kerak bulib kolganda muammolar tugdirishi mumkin. Boshka muammo tashki muxitni ifloslantirish bilan boglik. Bittasidan tashkari xamma tanlangan xududlarda ekologiya konunchiligi talabchanligi yukori bulib chikdi. Ekologiya konunchiligi yumshokrok bulgan shtatda joylashish kompaniya uchun rakobatchilari oldida kiska muddatli ustunlik beradi, chunki ishlab chikarish ancha arzonga tushadi. Kompaniyaning jamoatchilik bilan ishlash bulimi boshligi bunday karorga kat‘iy karshilik kursatdi. Buni u kompaniyaning jamoatchilik oldida yomon nom kozonishi va atrof muxitni ifloslantirishga karshi kurashuvchi guruxlar kompaniya maxsulotlariga karshi kampaniya boshlab yuborishlari mumkinligi bilan tushuntirdi. CHarter kompaniyasi uzining keyingi zavodini joylashtirishda kamchiliklar guruxlari tomonidan bosimga olindi. Kompaniyaning xech bir zavodi bunday xududda joylashmagan edi. Bir yaxshi tanish Amerika-Meksika guruxi janubiy Texasda joylashtirishni talab kilayotgan bir paytda, kora tanliklar guruxi zavodni shaxar ichida joylashtirishga undayotgan edi. Kompaniya menejerlari Inson xukuklari aktiga kura kamchiliklar orasidan birini tanlash zarurligini tushunishar edi. SHuning uchun kompaniyaning ishchilarni ish joyini uzgartirish tugrisidagi nizomi va Inson xukuklari akti orasida kelishmovchilik mavjud edi. Tomonlarni xar tomonlama urganib chikib, kompaniya prezidenti ―bu erda engil karor yuk‖ degan fikrga keldi. YAkkol ijobiy yoki salbiy tomoni bilan ajralib turmaydigan turtta xudud muxokama ostida edi. Oxirida xar bir xudud salbiy yoki ijobiy tomonlari bilan bir-biriga solishtirishga karor kilindi. Bu kuyidagicha kurinishda buldi: Xududlar ijobiy tomonlar salbiy tomonlar 1.
―A‖ xudud
arzon elektr energiyasi; yaxshi transport tizimi; ishchi kuchining mavjudligi; yaxshi solik muxiti Ekologiya konunlari; maxalliy axolining kam ishga olinishi sababli noroziligi;
2.―V‖
xudud Maxalliy ishchilarning ko‗pchilikni tashkil qilishi; yaxshi transport tizimi; yaxshi soliq muxiti qimmat elektr energiyasi; ekologiya qonunchiligi; kompaniya nizomi va ishchilar tengligi orasidagi nizo 3.
―S‖ xudud
Arzon elektr energiyasi; yaxshi transport tizimi; Ekologiya qonunlari; kichik ishchi kuchi bozori; noqulay soliq tizimi 4.―D‖ xudud
Arzon elektr energiyasi; engil ekologik qonunchilik; soliq tizimi Transport tizimi; kompaniya nizomi va ishchilar tengligi orasidagi nizo;
Topshiriq: 1. Hududlarni eng katta foyda keltirish mezoni bo‗yicha ketma-ket joylashtiring. 2. O‗z fikringizni asoslab bering. Keys «DJON XIGGINS» «Uiver-YAmazaki Farmasyutikal» (Weaver-Yamazaki Pharmaceutical) kompaniyasining vitse-prezidenti Leonard Preskott shuni sezdiki, uning o‗rin bosari Djon Xiggins borgan sari o‗zining amerikalik kompaniyasiga bo‗lgan kizikishlarini kamaytirmokda, bunga sabab esa yaponiya madaniyatiga kattik extiros quyganidir. «Uiver Farmasyutikal» xalqaro ommabop operatsiyasini olib boruvchi eng katta farmatseftika firmalaridan biri xisoblanadi. Uning rakobatbardoshlik xususiyati ilmiy tadqiqot va qayta ishlovlarga bog‗lik edi. Uning YAponiyadagi faoliyatining uchinchi oylarning boshlarida «YAmazaki Farmasyutikal»dan boshlanib, u YAponiyada asosiy dori-darmonlarni va kimyoviy elementlarni ishlab chiqaruvchi korxona xisoblanardi. Ikkinchi jaxon urushi butun savdoni sindirdi, lekin «Uiver» 1948 yil YAponiyaga o‗z tovarlarini eksport qilishni tiklab, bozorni katta qismini egallab oldi. YAqin kelajakda YAponiyalik korxonalar bilan rakobatchilikka tayyorlangan xolda «Uiver» bir nechta tovarlarini maxalliy sharoitda ishlab chikarishni boshlab yubordi. 1953 yilda firma «YAmazaki» bilan kelishuvlar olib borib, uning natijasida 1954 yil ikki taraflama boshkaruvni olib boruvchi shu‘ba korxona tashkil etiladi. O‗zaro ikki taraflama «onalik» kompaniyalarining xarakati tufayli shu‘ba korxonasi yaqin orada sezilarli darajada katta assortimentdagi maxsulotlarni ishlab chiqarishni boshladi, buning sababi YAponiya bozorining doriga ommaviy iste‘mol talabini kondirish edi. AKSHdan maxsus dorilarni import qilish chegaralangan edi. Kompaniyalar kelishgan xolda sezilarli darajada ilmiy tadkikot va tashvikot ishlarni olib borar va kerak bulmagan xarakatlarni oldini olishga urinar edi. SHu‘ba korxonalari kupgina turli xildagi maxsulot ishlab chiqarishga muvoffaq bo‗ldi, ularning bir qismi esa xattoki AKSH va boshka mamlakatlarga eksport uchun chikarildi. «Uiver» YAponiyada faoliyat olib boruvchi eng yaxshi chet el firmalaridan biri deb xisoblandi. YAponiyada turmush tarzi o‗sib borayotgani tufayli kompaniyaning kelajakdagi o‗rni axamiyatliligini e‘tiborga oldi. SHu‘ba korxonani SHozo Suzuki boshkarib bordi, u xam «YAmazaki»da boshliq o‗rinbosari va yana ko‗pgina boshqa shu‘ba korxonalarining prezidenti bo‗la turib, o‗zining «Uiver YAmazaki»dagi faoliyatini cheklab turardi, korxonaning kundalik faoliyati bilan esa Preskott shugullanar, unga esa Xiggins va boshka bir nechta yaponiyalik direktorlar yordam berar edilar. Korxonaga bir qator amerikaliklar yuborilgan bo‗lsada, ular asosan ilmiy tadkikot ishlari bilan shugullanar va korxonani boshkarishda xech qanday o‗rin egallamas edilar. «Uiver» kompaniyasi amerikalik ishchilarni o‗rnini o‗zgartirish va bir lavozimdan boshqa lavozimga o‗tkazish siyosatini olib borar, xalqaro bulimlariga ishchilarni doimiy bo‗lmagan xizmat safariga yuborar edilar. Xar bir ishga yollash odatda 3 yildan 5 yilgacha davom etar edi. Kadrlar siyosati egiluvchanligi, yuborilayotgan ishchi kuchi chegaralanganligi tufayli ularni o‗z xoxishiga ko‗ra mamlakatda belgilanmagan muddatga qoldirish mumkin edi. Bir kancha chet elga yuborilgan ishchilar o‗z lavozimlarida un yildan ziyod bo‗lganlar. Preskott YAponiyada olti yil ishlagan boshkaruvchini o‗rnini o‗zgartirdi. Preskott 25 yil chet elda faoliyati davomida xalqaro munosabatlarda katta tajribaga ega edi. U Xindistonda, Fillipinda va Meksikada ish yuritgan bqlib, xattoki bir necha yil bosh idoraning xalkaro bulimida xam ishlagan. U YAponiyadagi faoliyatini kengaytirishga katta intiluvchanlik bilan yondashdi. Ikki yillik faoliyat mobaynida korxona erishgan yutuklaridan Preskott juda xam mamnun edi. Lekin uni Xigginsning sezilarli bo‗lgan nomaqbul xulk-atvori va o‗ylanuvchanligi bezovta qilardi. Xiggins YAponiya madaniyatiga shu darajada singib ketgan ediki, xattoki u amerikacha boshqaruvni umuman yoddan chiqarib yuborganini Preskott xis qildi. U shunchalik «millatchi»ga o‗xshab qolganligi tufayli (gone native) o‗zining boshqaruv metodini borgan sayin yuqotib borar edi. Xiggins AKSHning Garbida kichkinagina shaxarchada dunyoga kelib, maktabdan so‗ng o‗zining shtatidagi Universitetga o‗qishga kirdi. O‗qishining yarmida xarbiy xizmatga yullanma oldi. Kolledjda uning tilga qiziqishi ko‗ringanligi tufayli, unga yapon tilini o‗rgatuvchi xarbiy chet el bilim yurtida taxsil olishga ruxsat berishadi. 15 oydan sung uni tarjimon sifatida Tokioga yuboradilar. YAponiyada yashab, u yapon tilini, adabiyotini va tarixini o‗rganishni davom ettirdi. Uning yapon o‗rtoklari ko‗paydi, u yaponiyalik bir qizni sevib qoladi va unga kaytib kelishni va‘da kiladi. Xarbiy xizmatni besh yil deganda o‗tab, Xiggins kolledjga qaytib keladi. U chet tilini maqsad emas, vosita
sifatida qullashni istagani uchun, kolledjda o‗qishni menedjment mutaxassisligi bo‗yicha davom ettirdi. Bir yarim yildan so‗ng kolledjni a‘lo baxolarga bitirib, «Uiver» kompaniyasida ish yuritishni boshladi. Bir yillik maxsus mutaxassislik kurslarida o‗qiganidan so‗ng, Preskott o‗z lavozimiga kelishidan bir yil oldin Xigginsni YAponiyaga ishga yuborishadi. Xiggins YAponiyaga qaytib kelishidan mamnun edi, fakatgina bu yurtga bo‗lgan muxabbatigagina emas, balki chet elda «jirkanch amerikalik» (ugly American) tushunchasini bartaraf etish maqsadida xam. Tilni mukammal bilganligi va YAponiyaga o‗zgacha mexr bilan yondashganligi uchun u yapon axolisiga mansub turli odamlar bilan suxbatlasha olar edi. Amerikalik menedjerlar yaponiyaliklarga o‗zlarining tuzumlarini, ideallarini va fikrlash qobiliyatini gapirib berishni va AKSHdan kelganlarning xammasi to‗g‗ri so‗z va kelishuvchan deb o‗rgatishlarini bildi. U bu xolatdan taajubda edi va buni o‗zgartirishga xarakat qildi. Preskott davridagidek yaponiyalik iste‘molchilarga boglik muammolarni xal etish, ishbilarmon majlislarda katnashish, davlat organlari bilan boglik shaxslar bilan alokada bo‗lish, marketing tadkikotlarini olib borish va kundalik muammolar bilan shugullanish Xiggensga berildi. Ikkala boshliq xam kiyin va chalkashib ketgan kunlarda uning maslaxatlariga quloq solar va uni malakali xamkasb deb xisoblashar edilar. Preskott fikran Xiggensning yapon madaniyatiga boglik bir necha «kuchli xayajonli aloka»larini sanab chikdi. Bir yil mukaddam Xiggens AKSHda taxsil olgan va maqtovga sazovor YApon Universitetini bitirgan yaponlik qizga uylandi. SHu vakt u YAponiyada ma‘lum muddatga qolishni kechiktirishni suragan edi. Aynan shunda Preskott Xigginsning xulk-atvori o‗zgarganini sezdi. Xiggins yapon rayoniga kuchib bordi, uyda kimonoda yurar, ommaviy xammomlarga borar, tuy-marosimlarga, qo‗shnilarning ziyofatiga, xattoki buddizmga taallukli motamlariga xam takliflarni kabul kilar edi. «Uiver» kompaniyasiuzining ishchilariga xar ikki yilda uyga ikki oylik oilaviy ta‘til berar edi, bunda yo‗l xarajatlari kompaniyaning o‗z zimasida bo‗lishiga qaramasdan Xiggins bu takliflarni rad etar, undan ko‗ra YAponiyaning chet qishloqlarini rafiqasi bilan ziyorat etishni xush ko‗rar edi. Xiggins ishida xuddi yaponiyaliklardek tashkilotchi xususiyatiga ega edi. U kup vaqtini qo‗l ostidagi ishchilarning shaxsiy xayotiga bogliq bo‗lgan masalalarni xal kilish bilan o‗tkazar, tashkilotdagi ko‗pchilik bilan qalin aloqada bo‗lar, xatto ayrim yosh mutaxassislarining to‗y marosimlarini o‗tkazib berar edi. Xiggins orqali ko‗pgina mutaxassislar o‗zlarining da‘vo va arizalarini boshqaruvchiga etkazishga xarakat qilar edilar. Qo‗shimcha xizmatlarga imtiyozlarni ko‗paytirish, ya‘ni dam olish zonalariga yullanmalar shular jumlasidandir. Ko‗pgina ishchilar Preskott kabul kilgan yangi siyosatga arz kilar edilar, bu siyosat yoshi kattaligiga asoslangan lavozim o‗zgarishi prinsipidan, boshkaruvchilar tomonidan ko‗l ostidagilarni baxolash asosida lavozim uzgarishi prinsipiga o‗tishni bildiradi.
Firma ishchilari Xigginsga shu masalaga oydinlik kiritishni so‗radilar va u shunday qildi xam. Preskottga saviyasi o‗rta darajadagi boshkaruvchilarning fikrini bilish qiziq bo‗lsa xam, Xiggins bilan ziddiyatga borish unga yoqmas edi. Bu siyosatni qo‗llashda Xigginsning fikrini bilish Preskottni ikkilantirar edi, chunki u bu narsa yapon turmush tarziga to‗g‗ri kelmasligini bilar edi. Preskott YAponiya urf-odat va madaniyatida katta o‗zgarishlar ro‗y beryapti deb xisoblar va Xiggens o‗ylaganidek bu darajada qattiq ta‘qiqlanmaganligiga ishonar edi. Bu yangi g‗oyalarni qo‗llab ko‗rish ko‗pgina yapon ishchilariga, Xiggens tarafdorlaridan tashkari, manzur keldi. Bundan tashkari rivojlanayotgan amerika kompaniyasiga maxalliy udumlardan kuchirmakashlik kilish umuman tugri kelmaydi, deb xisoblardi Preskott. U korxonaning YAponiya xalkiga ko‗shgan xissasi yangi fikr va g‗oyalarni singdirishi deb o‗ylardi. YAqindagina bo‗lib o‗tgan kelishmovchiliklar Preskottning Xigginsga nisbatan bulgan ishonchini xavf ostiga ko‗ydi, ilgari Preskott bu xakda o‗ylab xam ko‗rmagan edi. Masalan, Preskott fikricha bitta boshkaruvchini lavozimidan chetlashtirish kerak, chunki unda tashkiliy va boshkaruvchilik xususiyati etarli darajada emas edi. Boshkaruvchilar xamda Preskott tomonidan qilingan ikki yillik ogoxlantirishga qaramasdan, bu boshkaruvchi o‗zining imkoniyatlarini ishga solmadi. Xiggins va kadrlar bo‗limi boshlig‗i esa bunga qarshilik ko‗rsatdilar, ular ta‘kidlashicha kompaniya xech qachon bu siyosatni qo‗llamagan ekan. Ular bu ishchi juda yaxshi va rostguy mutaxassis deb ta‘kidlar va oxirgi o‗n yil ichida uning layoqatsiz va beparvoligiga korxonaning o‗zi aybdor deb aytishardi. Preskott ishdan bo‗shashining bir necha xaftasidan so‗ng Xiggins «YAmazaki Farmasyutikal»ga lavozimidan chetlashtirilgan ishchini qayta ishga oladi. Xigginsdan nima sababdan bunday qilganini surashganida, u «mening o‗rnimda xar kanday boshqaruvchi shunday qilar edi», deb javob berdi. Preskott bu ziddiyatlar global muammolarga olib keladi, dab xisoblardi. Xiggins esa juda ishbilarmon, tilni va odamlarni bilishga intiluvchi boshqaruvchi edi. Bu esa eng bebaxo fazilatlardandir. Kup xollarda amerikalik firmalar Preskottga uning Xigginsday urinbosari borligiga ochik- oydin gapirar edilar. Xiggins bir nechta boshka firmalardan kizikarli takliflar olganini xam Preskott bilar edi. Preskott fikricha, Xiggins agar YAponiyadan ozgina uzoqlashsa, undan xam yaxshi mutaxassis bo‗lishi mumkin edi. Preskottning fikricha, amerikacha yondashuvga ishonchini yo‗qotmagan boshqaruvchi eng yaxshi xalkaro tashkilotchi bo‗la oladi, chunki u bir paytning uzida boshka mamlakatlarning yondashuvlariga xam tayangan xolda ish olib boradi. Bunda fikrlash va oldindan ko‗ra bilish kobiliyati juda chukur bulishi kerak, lekin ishchining yuborilgan davlatga extirosi chuqur va nafrati xam bulishi kerak emas, shundagina u xar bir vaziyatga to‗g‗ri baxo bera oladi.
1. Siz Preskott va Xiggins tomonidan kullanilgan amerikacha kadrlar siyosatini YAponiyada amalga oshirish munosabatlariga kanday karaysiz? 2. Bu yondashuvlarning asosiy farki nimada? 3. Agar siz YAponiyada mana shu bosh korxonaning vakolatchisi bulganingizda, Preskott va Xigginsning o‗zaro kelishmovchiliklarini qanday xal kilgan bulardingiz? Avvalam bor muammoga bir nechta echim toping, o‗ndan so‗ng maslaxat berishga xarakat qiling.
1984 yili AKSH pulat importiga yangi kvotalar o‗rnatdi. Uning amal kilish muddati 1989 yildan 1992 yil 3 martgacha uzaytirildi, shu yul bilan xorij po‗latini etkazib berish butun bir AKSH buyicha 19,1% dan 20,26% ga kupaytirildi. Bu umumiy kvota barcha pulat etkazib beruvchi mamlakatlarni kungilli cheklashlar borasida aloxida uzaro kelishuvlar imzolashlarini talab kildi. Bu xolat kanday yuzaga keldi? Ikkinchi jaxon urushining oxirlariga kelib pulat kuyish sanoati buyicha AKSH eng kudratli xisoblanardi va unga xech kim teng kelolmaydigandek edi. 1950 yilga kelib uglerodli po‗lat ishlab chikarish buyicha Amerika maxsulotlari dune taklifining 47% tashkil kildi. Birok, 80 yilning boshida bu kursatkich 10%gacha tushib ketdi va shu birlikda barkaror koldi, AKSH esa xakikiy pulat importeriga aylandi. AKSH pulat kuyish kompaniyalarining ta‘kidlashlaricha import kursatkichlari chet el rakobatini pasaytiradi, bunga sabab pulatning kup kismi tayyor maxsulot sifatida mamlakatga kirishidir. 80 yillarda pulat kuyish sanoatida band ishchi o‗rinlari 200 va undan ko‗payib ketdi. Rakobat xolatlarini kuchaytirishda duneda bir nechta faktorlar amal kiladi. Bu faktorlardan biri pulat ishlab chikarishda nisbatan yangi bulagan davlatlarda kushimcha ishlab chikarish kuvvatlarini tashkil etilishi bilan bilan boglik. Rivojlangan davlatlar ishlab chikarishda kuzlangan maksadlarga erishish uchun maxalliy zavodlarning urni bekies deb xisoblaydilar. Bu davlatlarda ishlab chikarishning yuksalishiga sabab, pulatning aloxida turlariga muljallangan texnologiyada ishlashning osonligi keng tarkalganligidir. Bularning ustunliklarini xisobga olib, kup mamlakatlar pulat ishlab chikarishda boshka xil rivojlanish loyixalarini, jumladan pulat eritish zavodlarini kurish eki chet eldan moddiy erdam olish orkali qurish, chikarishga xarakat kilishdi. 70 yillarda bu tarmok buyicha ishlab chikarish kuvvatlarini maksimal kengaytirilishi ―uchinchi dune‖ mamlakatlarida buldi. 80 yillarda Braziliya va Janubiy Koreya pulat eritish buyicha duneda 10 va 18 urinlardan 6 va 8 uringa chikib olishdi. AKSH, Evropa va YAponiyada ortikcha kuvvatlarning mavjudligi pulat erituvchilarni uz ishlab chikarish kuvvatlarini kiskartirishga majbur etdi. Pulat sanoatida doimiy va yukori xarajatlarni xisobga olib, rakobatga ta‘sir kiluvchi ikkinchi faktor – bu dune pulat sanoatining katta kismi davlatga tegishli ekanligidir. Kuzatuvchilarning ta‘kidlashlaricha davlat pulat erituvchi firmalari uz xarajatlaridan kat‘iy nazar uz faoliyatlarini davom ettirardilar, masalan Fransiyada bandlikni tashkil kilish talabi ta‘siri ostida siesiy jixatdan davlat tashkilotlarida ishlab chikarishni kiskartirish juda kiyin bulgan. Eksport bozorlaridan esa ishlab chikarishning katta xajmini saklab koluvchi kurol sifatida foydalanilgan. Ispaniya va Argentina davlat kompaniyalari uzlarining katta yukotishlari xakida xabar berishlariga karamay maxsulotlarini past baxoda eksport kilishni davom ettirganlar. Davlat tomonidan tashkilotlarga tugridan tugri egalik kilishga ko‗rsatilgan ko‗shimcha erdam, ya‘ni solik imtiezlari, kayta tashkillashtirish dasturlari, uzok muddatli ssudalarning past foizlarda berilishi va ekologik talablardan voz kechilganligi amerika pulat ishlab chikaruvchilarining ba‘zi bir xorijiy ishlab chikaruvchilarga nisbatan samarasiz xolatga kelib qolganligi ta‘kidlangandi. Xorijiy pulat ishlab chikaruvchining AKSH ichki bozorlarida muvaffakiyatli rakobatlasha boshlaganligiga boshka bir kator faktorlar ta‘sir kildi. Va bu faktorlardan biri-texnologiyadir. Amerika firmalari uzlarining yangi zavodlarini boshka davlatlardagidek etakchi urinda turishini ta‘kidlaganligi bilan, pulat ishlab chikaruvchi zavodlarning urtacha faoliyat muddati ba‘zi davlatlarda AKSH zavodlariga nisbatan kam, shundan kelib chikib ularda ishlab chikarish unumdoroligi yukori buladi. Misol uchun pulat chikindi pechning xizmat kilish muddati 25 yil deb kabul kilingan. Lekin 1982 yili bu kursatkich amerika zavodlarida 41%ga, YAponiyada esa 2% ga oshgan. 1958 yilda yapon ishchilaridan soatiga 36 kishidan ishlashni talab kilindi, bu kursatkich amerika zavodlarida 12 kishi/soat edi. 1975 yil YAponiyaning ishlab chikarishi kuvvati Amerika bilan tenglashdi, 1983 yilga kelib esa Amerikadan oshib ketdi. Xatto bir safar Amerika firmalari uz ishchilariga mexnat shartnomalaridagi xar xil tamoyillardan voz kechish sharti bilan maoshlarini oshirish xakida kafolatlar berishgan. Bu esa metallurglarning amerika ishchilariga nisbatan xar kanday kayta ishlovchi tarmoklardan xam kuprok xak olishlariga olib keldi. Ammo tarmoklardagi xolat 1982 va 1988 yillar orasida amerika kompaniyalarini ish xakini kutarishlarini tuxtatishga olib keldi. 1987 yil Kasaba uyushmasi va USX kompaniyasining kelishuviga binoan ish xaki kamaytirgandi. Keyingi faktor ishlab chikarishni yulga solishga karatiladi. Kupchilik amerika zavodlari bundan 10 yil oldin shtatlarning chegarisi Buyuk Kullar oldiga kurilgan. Va bunday joylashishi xom ashe va tayer maxssulotlarni ishlab chikaruvchilarga etkazishda transport xarajatlarini kamaytirdi. Ammo bugunga kelib agar firmalar nisbatan arzon Braziliya temirlaridan foydalanishni xoxlashsa va uz maxsulotlarini AKSHning janubiy va garbiy sanoati rivojlanaetgan markazalariga sotishni boshlasalar, bu xudud eng samarador xudud bula olmaydi. YAponiya AKSHga pulat importi buyicha etakchilardan xisoblanib uzining ishlab chikarish kuvvatlarini chukur suvli portlarda joylashtirmokda. YApon rivojining sababini xom asheni sotib olishning tugri va anik yulni tanlaganliklarida kurish mumkin, xatto u import kilayotgan takdirda xam. SHunga karamasdan YAponiya Tayvan va J.Koreyadan borgan sari kuprok pulat import kilmokda, chunki u erda urtacha ishchi kuchi va yangi zavodlar arzon xisoblanadi. Bugungi kunda J.Koreyaning ―Poang ayron end stil‖ kompaniyasi pulat sanoatida dune buyicha eng samarali xisoblanadi. Vaxolanki, J.Koreyalik metallurg xam YAponiyalik metallurgning ish xakisini oladi. O‗z-o‗zidan ravshanki, maxalliy xarajatlar va olib kelingan pulatni ishlab chikarishga ketgan xarajatlarni koplash uchun yirik investitsiyalar va amerika metallurgiya sanoatini tarkiban kayta
kurish zarurdir. AKSHda metallurgiya tarmogining namoendalari bunday investitsiyalarning kam daromadliligini va tarmoklarning istikbolsiz rivojlanaetganliklaridan shikoyat kilganlar. USSTEEL kompaniyasi MARATHON OILni uziga biriktirgan vaktda mablag yukligi kupgina analitiklar tomonidan tankid ostiga olinadi. USXning raisi tankidchilarga kuyidagicha javob beradi: ―Pulat kuyish zavodini kayta kurish? Nima uchun? YAna zanglab utirish uchunmi?‖ Tankidchilar shu tarmok boshkaruvchilarini pulni kerakli ishlarga ishlatish urniga keraksiz narsalarga sarflaganliklarini xam ayblab chikishdi. Oltita chorali javoblar, AKSHning pulat erituvchi kompaniyalariga kandaydir umid bagishladi. Birinchi chora, minizavodlarga utish buldi. Minizavodlar bozorlarga juda yakin joylashgan va u erda eng yangi texnologiya mavjud bulib maxsus tovarlar ishlab chikariladi. Misol kilib NUCOR firmasini olish mumkin. Va bu zavodlarning kuvvati 80 yillarning oxirlariga kelib maxsulot ishlab chikarish buyicha butun amerika ishlab chikarishini 25%ni tashkil kildi.
Bundan tashkari, ular AKSH uchun kerakli bulagn maxsulotlarni ishlab chikarishga utishdi, masalan avtomobil sanoati uchun pulat listlari. Ikkinchi chora esa, xorij metallurgiya firmalarining ta‘siri buldi. YAponiyaning NIPPON KOKAN va KOBE STEEL kabi firmalari amerika sanoat tashkilotlarining aksiyalarini sotib olishi eki amerika bilan kushma korxonalar tuzishiga olib keldi. SHu yul bilan chet elliklar uz imkoniyatlarini tugri amerika firmalari bilan rakobatlashmasdan yangi texnologiyalarga yunaltirdilar. Uchinchi chora amerika sanoatchilarining pulat yarim fabrikatlarini xorijdan sotib olishlari edi, bu esa ishlab chikarishning asosiy etapida xarajatlarni kamaytirardi. Masalan, Koreyaning ―Poang‖ firmasi AKSHning ―USX‖ kompaniyasi bilan kushilishi. Turtinchi chora, firmalarning ichki tarmoklarining kushilishi buldi. Maksad shundaki, assortimentlarni kengaytirish va ishlab chikarish xajmini saklagan, rakobatbardoshligi pastrok zavodlarni epilishi edi. Misol tarikasida, ―Republic Steel‖ va ―LTV‖ ning kurilishini aytish mumkin.
Beshinchi chora, pulat bilan boglik bulmagan faoliyatlar bekor kilindi va eskirib kolgan pulat kuyish kuvvatlarining likvidatsiyasidir. Bu usuldan ―Bethlehem‖ va ―Inland‖ foydalandilar. Oxirgi chora esa, pulat sanoatining chegaralaridan chikishi va farklanishidan iborat edi. Ayni paytda, ―ARMKO‖ va ―USX‖ dunedagi eng yirik pulat kuyish kompaniyalarining asosiy faoliyatlari pulat bilan boglik emas, xattoki, 90 yillarda ―USX‖ uzining faoliyatini bu soxada butunlay tuxtatish xakida kurib chikkan. YAponiyaning 5ta yirik kompaniyalari esa yangi tarmokka utishni boshlaganlar. AKSHning pulat sanoati bu xarakatlarga karamasdan, uz faoliyatini davom ettirdi. Lekin AKSHdagi pulat xaridorlari kvota bilan birgalikda ishlab chikarish kuvvatini pasaytirilsa, kerakli darajada pulat sotib olmasliklarini va pulatning sifati pasayishini ta‘kidlashgan. Download 0.62 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|