● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

● O'zingizning maqsadlaringizga ichki turtki berish uchun mag'rurlik yoki hissiy energiya manbalarini jalb qiling. Har bir kompaniyaning o'ziga xos g'urur manbalari mavjud. Masalan, poliklinika xodimlarining tarmog'i bemorlarni parvarish qilish majburiyatidan kelib chiqishi mumkin. Katta obro'li kompaniyada ishlaydigan odamlar, qo'shnilariga maqtanishdan ko'ra, dunyoga mashhur brendga tegishli ekanligidan faxrlanishadi. Boshlang'ichlar yangi narsalarni yaratishdan zavqlanishadi. Kompaniyangizning madaniy xususiyatlarini tushunish jarayonida siz hissiy energiya manbalarini allaqachon tushunishingiz kerak edi.

● Maqsadlaringizga erishishga xalaqit beradigan to'siqlarni olib tashlang. Masalan, madaniyatingizni aniqlashda siz konsensusga asoslangan qaror qabul qilish tez rivojlanishga va yangilikka to'sqinlik qilayotganini aniqladingiz. Shunda xulq-atvorning samarali modeli odamlarning kelishuv izlash o'rniga, ular qabul qilgan qarorlari uchun shaxsiy javobgarligini ta'minlaydi.

● Maqsadlaringizga erishishga yordam beradigan harakatlarni takrorlashni rag'batlantiring. Agar siz har bir xususiyat bilan bog'liq bo'lgan xatti-harakatlarning uzoq ro'yxatini tuzgan bo'lsangiz, unda siz eng samarali narsalarni allaqachon ro'yxatlab qo'ygansiz. Ajratib ko'rishni istagan bir nechtasini tanlang va ularni ro'yxatingizga qo'shing.

Har bir xulq-atvor modeli yuqoridagi talablarning uchalasiga ham javob bera olmaydi, lekin ularning har biri ulardan kamida bittasiga javob berishi kerak.

Tashkilotingiz uchun eng munosib xatti-harakatlarni aniqlashning eng yaxshi usuli bu mashqni madaniy moslashuv jarayoni bilan parallel ravishda bajarishdir. Ko'pgina ma'lumot manbalari bir-biriga to'g'ri keladi: intervyular va fokus-guruhlar, baholash natijalari va xodimlarning jalb etilishi bo'yicha so'rovlar va o'zingizning kuzatuvlaringiz. Ushbu detektiv ish paytida siz kompaniyaning maqsadlariga erishishda yordam berishi mumkin deb o'ylagan xatti-harakatlarning to'liq ro'yxatini tuzishingiz mumkin, so'ngra qat'iy va intizomli yondashuvdan foydalanib, uni bir nechta asosiy elementlarga qisqartiring.

Aniqlik uchun 3.3-rasmda ko'rsatilgan real hayotiy misolni ko'rib chiqamiz. Bu global transformatsiyani tezlashtirish uchun ko'p kalitli yondashuvni qo'llagan ko'p millatli tashkilot uchun qilgan tahlilimizdan kelib chiqadi. Oxir oqibat, barcha darajadagi rahbarlarning ma'lumotlari bilan kompaniya xususiyatlari va asosiy xatti-harakatlari ro'yxatini tuzishga muvaffaq bo'ldi. Qo'shimcha qadam sifatida "intilishlar" shakllantirildi; boshqacha qilib aytganda, "bugun kim ekanligimiz" aks etgan xususiyatlar, intilishlar - "biz kim bo'lishni istaymiz" va xatti-harakatlar - "bunga erishish uchun nima qilishimiz kerak". Shuningdek, kompaniya xulq-atvori turli darajalarda turlicha namoyon bo'lishini aniqlashga yordam berdi: yuqori menejment, o'rta menejerlar va oldingi xodimlar orasida.

Bunday jadval shuni ko'rsatadiki, ushbu ma'lumotlar uchun kompaniya xodimlari bilan qiyin muzokaralar olib borgan va hamma narsani sinchkovlik bilan tahlil qilgan. Bu erda tavsiflangan asosiy xatti-harakatlar birinchi qarashda o'ziga xos narsa emas. Tasavvur qilaylik, siz ma'lum bir kompaniya rahbariyati yig'ilishiga kelib: «O'z madaniyatingizni anglash uchun kuchingizni sarflamang, men sizning vaqtingizni tejayman. Ertadan boshlab barchamiz shu yo'l bilan harakat qilaylik: mulohazalaringizni baham ko'ring va odamlarga qo'shimcha kuch sarflaganda ularni nishonlang. " Eng yaxshi holatda, ular sizga javob berishadi: "Yaxshi fikr", bir yoki ikki marta sinab ko'ring va kundalik biznesga qayting. Ushbu xatti-harakatlar biron bir natija berish ehtimoli qanday? Aksincha, ushbu asosiy xatti-harakatlar ro'yxatini kompaniya - bizning haqiqiy mijozimiz qanday ishlab chiqqanligini ko'rib chiqing. Ushbu jadval tuzilguniga qadar rahbariyat jamoasi soatlab madaniyat haqida suhbatlashib, nima ishlagan va nima ishlamaganligini muhokama qilishdi. Ular fokus-guruhlar va o'rta menejerlar va oldingi xodimlar bilan suhbatlar paytida yuzaga kelgan qiyin savollarni hal qilishdi. Ular dastlabki ro'yxatni tuzdilar, so'ngra qisqartirdilar va qisqartirgandan so'ng, (har xil qarashlarga ega rahbarlar bilan iloji boricha kelishib oldilar) turli xil variantlardan tanlab olingan ushbu xatti-harakatlarga e'tibor qaratishga kelishdilar. Ular xulq-atvor o'zgarishini o'lchash mumkin bo'lgan natijalarini miyasiga hujum qildilar va ularni biznesning turli sohalariga qanday qo'shishni muhokama qildilar. Ular bir-birlarining ko'zlariga qarashdi va bu xatti-harakatlarga rioya qilganliklari uchun bir-birlariga javobgar bo'lishga va'da berishdi, shu jumladan, ularni namoyon qilmaslik uchun bir-birlarini tanqid qilish.

Haqiqat shundaki, sehrgarlik har bir o'ziga xos xatti-harakatlar modeli tarkibida emas, balki uning natijasida paydo bo'ladigan jarayonda bo'ladi. Energiya va hissiy majburiyatlarni keltirib chiqaradigan yagona to'g'ri javob emas, balki jarayon.