● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

Biznes strategiyasi, madaniyati, operatsion modeli

Katzenbax markazi ikki mingdan ortiq odam ishtirok etadigan madaniyat va o'zgarishlar bo'yicha keng ko'lamli global so'rov o'tkazadi. Uni takrorlash orqali biz vaqt o'tishi bilan g'oyalar rivojlanishini kuzatib boramiz. Yildan yilga o'tkazilgan so'rovnoma shuni ko'rsatadiki, barcha darajadagi rahbarlar madaniyat, strategiya va operatsion modelni o'zaro bog'liq komponentlar deb bilishadi. Darhaqiqat, aksariyat respondentlar o'zlarining korxonalari muvaffaqiyati uchun madaniyat boshqa ikki komponentdan ko'ra muhimroq deb ta'kidlaydilar. Shunisi diqqatga sazovorki, har bir yangi so'rov o'tkazilgandan so'ng, buni aytgan respondentlarning ulushi o'sib bormoqda. Madaniyat korxona muvaffaqiyatini belgilaydi degan fikrning vaqti keldi.

Agar siz strategiya, operatsion model va madaniyat bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lsa, unda siz, ehtimol, quyidagi fikrga ham qo'shilasiz: Hech bir ko'pkompaniyaning yagona strategiyasi yoki operatsion modeli bo'lmaganidek, u ham bitta monolitik madaniyatga ega emas. Strategiyalar real vaqtda o'zgaradi va rivojlanadi, odamlar asosan bir-biriga to'g'ri keladigan, ammo ba'zida bir-biridan farq qiladigan qarorlar qabul qilishadi va natijada ham betartiblik, ham yangilik bo'lishi mumkin. Amaliy modellar qog'ozga tushirilgan, ammo barchamizga ma'lumki, biron bir tashkiliy jadvalda ish munosabatlarini organik ravishda rivojlantirish uchun qancha kuch sarf etilishi to'liq aks etmaydi. Har bir kompaniyada bir-biriga zid kelishi mumkin bo'lgan strategiyalar va operatsion modellar to'plami mavjud. Ba'zan bu aniq sodir bo'ladi, ba'zida bunday bo'lmaydi. Kompaniya submulturalari uchun ham xuddi shunday deyish mumkin: ular mavjud va bir-birlari bilan oila daraxtining novdalari singari bog'langan. Bu muammo bormi? Agar ular orasidagi ishqalanish va kelishmovchilik jiddiy bo'lmasa.

Yirik kompaniyalar rahbarlari operatsion model va strategiya o'rtasidagi nomuvofiqlik belgilarini tan olishlari va bartaraf etishlari mumkin. Agar ular biron bir narsa ishlamay qolsa, tashkilotning muvofiqlashtirilgan ishini o'rnatishga harakat qilishadi. (Aleksni va uning madaniy muammolarni qayta tashkil etish yo'li bilan hal qilishi mumkinligi haqidagi birinchi fikrini o'ylab ko'ring.) Madaniyatni harakatga keltiruvchi kuchlarni tanib olish ancha qiyin va ularga qarshi turish qiyinroq. Shu sababli, hatto "uchta doiralar" g'oyasini qizg'in qo'llab-quvvatlaydigan rahbarlar ham madaniyat mavzusini orqa fonga surib qo'yishadi. Ammo hech kim bu haqda gapirmasa yoki o'ylamasa ham, har bir kompaniyaning ta'sirchan madaniyati bor, uni boshqa elementlarga moslashtirish kerak.

Har qanday madaniyatning harakatlantiruvchi kuchlari oqilona emas, balki hissiydir. Shuning uchun ko'pchilik rahbarlar madaniyatni notanish va sirli narsa deb bilishadi. Madaniyat boshqa turdagi tashkiliy elementlar kabi bir xil qo'ltiqchalar va qurilish bloklariga javob bermaydi. Bu ko'plab kompaniyalar rahbarlari tomonidan qo'llaniladigan boshqaruvni o'zgartirish bo'yicha an'anaviy yondashuvlardan, ya'ni yirik, keng ko'lamli transformatsiya hodisalaridan qochishga moyildir. Ushbu yondashuvlar tashkilot ishining rasmiy tomonlarini qayta taqsimlashda juda foydali bo'lishi mumkin. Ular birlashish paytida aloqani yaxshilashga, qiyin vaziyatda katta tashkilotni o'zgartirish zarurligini asoslashga yoki rag'batlantirish tizimini kompaniya strategiyasiga mos ravishda o'zgartirishga yordam beradi. Ammo hissiy energiya haqida gap ketganda, an'anaviy o'zgarishlarni boshqarish usullari muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Ular odatda kompaniya uchun eng zarur bo'lgan va odamlarning haqiqiy hissiy faolligiga bog'liq bo'lgan chuqur va doimiy o'zgarishlarni keltirib chiqarmaydi.

Agar siz o'zingizning kompaniyangizni o'zgartirishga chindan ham qiziqsangiz, agar siz chin dildan korxona muvaffaqiyatiga ishtiyoqmand odamlarni ish bilan ta'minlaydigan yuqori samarali tashkilot yaratmoqchi bo'lsangiz, u holda siz o'zingizning kompaniyangizdagi his-tuyg'ular, xatti-harakatlar va singib ketgan munosabatlar haqida ko'proq bilib olishingiz kerak. Siz odamlarni nimani kuchli, ham ijobiy, ham salbiy his qilishini tushunishingiz kerak. Biz ushbu bilimlarni "madaniy tushunish" deb ataymiz, bu sizning xalqingizga nima turtki berishini aniq ko'rish imkonini beradi. Ushbu bilimlarni to'liq o'zlashtirganingizdan so'ng, siz "madaniy o'zgarish" deb nomlangan narsaga o'tishingiz mumkin - bu odamlarning kundan-kunga o'zini tutishiga ta'sir ko'rsatadigan maqsadli aralashuv. Ushbu harakatlar umumiy iqlimga, ya'ni xodimlarning xulq-atvori, fikrlari va hissiyotlariga ta'sir qilishi, ularni kompaniyaning strategik rejalariga moslashtirishi mumkin. Oddiy qilib aytganda, avval siz o'z madaniyatingizni tushunishingiz va keyin u bilan ishlashingiz kerak. Shu tarzda siz o'zingizning tashkilotingizdagi eng yaxshi narsalarni chiqarishingiz mumkin.

Yaxshiyamki, bu gapga qaraganda osonroq. Va to'lov juda katta. Siz o'zingizni chinakam madaniyatga ega bo'lgan kompaniyaning bir qismi deb tasavvur qiling, bu erda barcha xodimlar tashkilotning barcha darajalarida boshqalarning munosabati, e'tiqodi va xulq-atvorini e'tiborga olishadi. Bu ijobiy his-tuyg'ularga ega bo'lgan biznes - odamlar yuqori darajadagi hissiy energiya va o'z ishlariga va buni qanday bajarishga sodiq bo'lishlari natijasida paydo bo'ladigan atmosfera turi. Xodimlar korxonani nafaqat rag'batlantirgani uchun, balki o'z maqsadlariga erishish uchun mas'uliyatni kollektiv his qilganliklari uchun ham oldinga siljitishni istaydilar. Ular o'zlarining kundalik harakatlari ushbu maqsadlarga erishishda hissa qo'shadi va ularning hissasi qadrlanadi, deb hisoblashadi. Ularda o'zaro mas'uliyat hissi bor, ular bir-birlarini tushkunlikka tushirishni istamaydilar. Ular kamdan-kam hollarda zerikish, stress yoki xavotirni boshdan kechiradilar va har bir ishlarida hayajon va energiya ko'rsatadilar. Ular tabiiy ravishda va xohish bilan hamkorlik qilishadi va ular buni yaxshi ko'rishadi. Tashkilotining muvaffaqiyati sabablarini bilasizmi, degan savolga ular nafaqat "ha" deb javob berishadi, balki batafsil gapira boshlaydilar va his-tuyg'ularini turli yo'llar bilan ifoda etadilar. Va tez orada ular o'z kompaniyalarini qanday qilib yaxshilay olishlariga o'tishadi.

Ko'pgina tashkilotlarda ma'lum darajada ushbu madaniyat mavjud. Har bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari bor va bu sog'lom madaniyatga xosdir. Masalan, Amazon kompaniyasiga qarashli onlayn Zappos poyabzal do'konida xodimlar mijozlarga shaxsiy tanishlari kabi munosabatda bo'lishadi. Ular mijozlar buni qadrlashini va o'z ishlaridan g'ururlanishlarini bilib, ijodkorlik va samimiylikni namoyon etadilar. Ijara bozorini o'zgartirgan Airbnb-da barcha lavozimlardagi xodimlar kompaniyaning missiyasiga - dunyoning istalgan nuqtasida o'zingizni uyingizda his qilishingiz mumkin bo'lgan radikal g'oyaga ishonishadi va o'z biznesining har bir tomonini ushbu g'oyani qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish imkoniyati deb bilishadi. Biz maslahat olgan Janubiy Afrikadagi bir moliya muassasasi xodimlari ham xuddi shunday kuchli hissiy majburiyatlarga ega, ammo bu holda ularning umumiy vazifasi "o'z uyimiz" bo'lgan Afrikaga yordam berishdir. Yuz yildan oshiq vaqt mobaynida ushbu tashkilot qit'ada iqtisodiyotni qo'llab-quvvatlab va rivojlantirmoqda. Dunyoga o'xshash qarashni dunyodagi eng yirik energetika kompaniyalaridan biri baham ko'radi. Kuchli madaniyatga ega bo'lgan boshqa tashkilotlar, masalan, USAA (harbiylar, faxriylar va ularning oilalariga xizmat ko'rsatadigan Amerika sug'urta kompaniyasi) va Southwest Airlines aviakompaniyalari mijozlarning his-tuyg'ulariga g'amxo'rlik qilish va xodimlarga energiya berish bilan mashhur: nafaqat yuqori menejment, balki barcha xodimlar ularning intilishlarini amalga oshirishda qo'llab-quvvatlanadi.

Muvaffaqiyatli kompaniyalarning madaniyati, xuddi shu sohada ham, sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Masalan, Starbucks va Dunkin 'Donuts-ni oling, masalan, kofe va gazaklarni taklif qiladigan ikkita chakana savdo do'koni. Ikkalasi ham doimiy o'sishi va mijozlar ehtiyojini qondirish bilan mashhur. Starbucks o'z madaniyatini "uchinchi o'rin" tushunchasi atrofida qurdi (uy va ishdan tashqari) va undagi barcha narsalar eng yaxshi muhitga qaratilgan. Dunkin 'Donuts madaniyati samaradorlik, tejamkorlik va ishni bajarish atrofida qurilgan. Uning "Amerika Dunkin uchun ishlaydi" shiori shunchaki marketing harakati emas. Bu veb-madaniyatni aks ettiradi. Biznes madaniyatni shakllantiradi, lekin madaniyat biznesni ham shakllantiradi.

Xuddi shunday taqqoslashni Apple, Intel, Google va Microsoft o'rtasida ham amalga oshirish mumkin - ularning barchasi texnologiya sohasida, ammo ular to'rt xil madaniyat - yoki Aetna va Geico o'rtasida; FedEx, UPS va DHL; Unilever va Procter & Gamble; Birodarlar Burberry va Bruks; Delta, British Airways va Southwest Airlines; Four Seasons mehmonxonalari va Airbnb.

Odamlar menejment ko'rsatmalariga rozi bo'lishganda yoki strategiyani nazariy jihatdan qo'llab-quvvatlashlarida ham, ular keyingi bosqichga o'tishlari kerak: strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun o'zlarining harakatlari, qarorlari va ish qoidalari qanday o'zgarishi kerakligi haqida o'zlaridan so'rang. Va bu erda "hissiy qo'llab-quvvatlash" birinchi o'ringa chiqadi: shoshilinch reaktsiyalar va odamlarning tanlovi asosan mavhum ratsional fikrlash natijasi emas, balki hissiy ogohlantirishlarga reaktsiyalardir. Shuning uchun rahbarlar odamlarning ish uslubini o'zgartirish uchun ularni nafaqat ratsional, balki hissiy darajada boshqaradigan narsani o'ylab ko'rishlari kerak. Tashkiliy jadval, yoki boshqacha qilib aytganda, ishning rasmiy taqdimoti hech qachon butun rasmni aks ettirmaydi. So'rov natijalari shuni aniq ko'rsatib turibdi: respondentlarning 52% ularning tashkilotining ish uslublari va haqiqiy bo'ysunishi qog'ozga qanday qarashiga mos kelmasligiga rozi. Odamlar yangi yo'nalishlarda harakat qilishadi, qulaylik zonasidan chiqib ketishadi, faqat madaniyat ularni qo'llab-quvvatlasagina. Piter Draykerning mashhur iborasini eslang: "Madaniyat nonushta qilish uchun strategiyani iste'mol qiladi".

Kompaniya faqat mavjud madaniyat elementlari bilan ishlash orqali oldinga siljishi mumkin: ularga rahbarlik qilish, rivojlanish jarayonida asosiy jihatlarni moslashtirish, takomillashtirishni boshqarish, mavjud qadriyatlarni mustahkamlash va ularning ahamiyatini namoyish etish. 2010 yilda Kats va Ziyo Xon tomonidan yozilgan "Lines" dan tashqarida etakchilik, etakchilarni tashkilotlarning rasmiy va norasmiy tomonlariga qarashga va ularning bir-birlarini qanday qo'llab-quvvatlashi va mustahkamlashlarini ko'rib chiqishga undaydi. Mualliflar rahbarlarni "uyushtirilgan etakchi kompaniyalarga rahbarlik qiladigan yaxlit uslub" bo'lgan muvofiqlashtirilgan etakchilikka intilishga undashadi. Buni amalga oshirish uchun madaniyatda ko'pincha e'tibordan chetda qoladigan yoki kam ishlatilgan ijobiy hissiy elementlarni aniqlashingiz va undan foydalanishingiz kerak, bu sizning odamlarning o'zini tutishi va his qilishi va kompaniyani muvaffaqiyatli qiladigan narsa o'rtasidagi moslashtirishga yordam beradi. Biz buni madaniy bog'lanish deb ataymiz. Ushbu kitobning maqsadi unga qanday erishish mumkinligini tushuntirishdir. Bu sizning kompaniyangiz madaniyatini - uning qog'ozda rasmiylashtirilishi va norasmiy emotsionallik madaniyatini moslashtirishga yordam beradigan bir necha muhim omillardan foydalanish va ularni sizga moslashtirishi bo'yicha bosqichma-bosqich qo'llanma.

Asosiy omillar tushunchasi

Agar siz katta, tashkil etilgan tashkilotda ishlasangiz, allaqachon chuqur singib ketgan, takrorlanadigan xatti-harakatlar qanchalik tuyulishi mumkinligini allaqachon bilasiz. So'rovda qatnashganlarning to'rtdan bir qismi tashkilotdagi madaniy o'zgarishlarga urinishlar aniq natijalar bermaganligini xabar qilishdi. O'zgartirish odatlari, chekish yoki ortiqcha ovqatlanish kabi shaxsiy odatlar singari, qat'iyat va e'tiborni talab qiladi. Odamlar odatlarini tezkor va osonlikcha o'zgartira olmaydilar, hattoki asosli sabablari bo'lsa ham. Ammo siz hali ham odatlarni o'zgartirishingiz va madaniyatni rivojlantirishingiz mumkin. Va siz ushbu o'zgarishlarni boshqarishingiz mumkin.

Siz bosh direktor yoki boshqa biron bir yuqori lavozim egasi bo'lishingiz mumkin, o'rta menejer yoki oldingi ishchi bo'lishingiz mumkin - kompaniyadagi rolingiz qanday bo'lishidan qat'i nazar, siz madaniyatni rivojlantirishga qodirsiz. Mavjud madaniyatga toqat qilishning hojati yo'q. Siz o'zingizning maqsadlaringizni ushlab turgandek his qilayotgan namunalarni engib chiqishda tashkilotingizga yordam berish uchun undagi eng yaxshi narsalarni topishingiz va ulardan foydalanishingiz mumkin. Ushbu yo'l eskini keskin bekor qilish va uning o'rnini bosishdan ko'ra tanlab va maqsadga muvofiqlashtirilgan muvofiqlashtirishni talab qiladi.

Sizning xodimlaringizni rag'batlantiradigan asosiy madaniy elementlarni aniqlab, siz ularni rivojlantira olasiz va ularni maqsadlaringiz bilan uyg'unlashtirasiz. Ushbu elementlar madaniyatni hayotga olib keladigan hissiyotlarni keltirib chiqaradi. Ular tashkilot bo'ylab aks sado berish uchun etarlicha keng, ammo odamlarni kundalik hayotida harakat qilishga undash uchun aniq va sodda. Ular uchta asosiy toifaga bo'linadi, ularning har biri quyidagi boblarda batafsil muhokama qilinadi va lug'atda qisqacha tushuntiriladi:

● madaniy xususiyatlar - sizning butun korxonangizning "oilaviy o'xshashligi" ni ifodalovchi umumiy xususiyatlar to'plami: submulturalardan ustun bo'lgan va odamlar ishlashga keladigan umumiy munosabat va ularning qilayotgan ishlari bilan hissiy aloqalari asosida yotadigan fazilatlar;

● asosiy xatti-harakatlar - xodimlarning kundalik ravishda amalga oshiradigan bir necha puxta tanlangan harakatlari, bu sizning kompaniyangizni keng miqyosda amalga oshirilsa muvaffaqiyatga olib keladi;

● Norasmiy liderlar (IL) - sizning kompaniyangiz xodimlarining ozgina qismi yoki ozgina qismi yuqori darajada "emotsional sezgi" yoki ijtimoiy bog'liqlik tufayli ajralib turadi. (IP 4 va 5-boblarda muhokama qilingan.)

Bizning tajribamizga ko'ra, ushbu bir necha asosiy omillarga aniq e'tibor berish operatsiyalarni soddalashtiradi va kompaniya faoliyatiga ijobiy, norasmiy va doimiy madaniy ta'sirlarni keltirib chiqaradi. Eng muhimi, ushbu yondashuv inson xulq-atvorining hissiy tomonlarini hisobga oladi va soddalik kuchidan foydalanadi. Bu odamlarni g'oyalar, qo'llab-quvvatlash va ilhom olish uchun tengdoshlari va sheriklariga murojaat qilishga undash orqali jamoatchilik aloqalarini mustahkamlaydi. Agar siz ishonadigan va hayratga soladigan odamlar asosiy xatti-harakatlarni namoyish qilsalar va boshqalarga ham xuddi shunday qilishga yordam bersalar (va xursand bo'ling!), Ushbu naqshlar tezda tarqaladi va ildiz otadi.

Bunday yo'naltirilgan yondashuv qarama-qarshi bo'lib ko'rinishi mumkin. Aksariyat boshqa metodologiyalar murakkablik bilan juda ehtiyotkorlik bilan shug'ullanadi: tashabbuslar, g'oyalar, tuzilmalar va o'zgarishlarni rejalashtirish madaniyatni tashqi standartlarning ma'lum bir to'plamiga moslashtirilishi mumkinligiga asoslanadi, bunda madaniyat ishini to'liq deb hisoblash mumkin. Biz hali ham yaxlit yondashuv bizning ish uslubimizni qanday o'zgartirishi mumkinligini tasvirlab beradigan rahbar bilan uchrashmaganmiz. Murakkablik asosiy narsani chalg'itadi; hamma narsani qamrab olishga urinish - bu energiya isrofidir. O'zgarishlarni boshlashga yordam beradigan aniq soddalik va kichik vositalar to'plami kerak. Bu bir nechta maqsad va bir nechta natijalarni talab qilmaydi. Odamlar asosiy xulq-atvor va ijobiy his-tuyg'ularga asoslangan umumiy, tushunarli madaniy harakat atrofida to'planishi kerak.

Ammo soddalik intizomni talab qiladi. Ta'sirlangan xodimlarga strategiya bilan bog'liq xatti-harakatlarni ishlatishda yordam berish yo'llarini izlayotgan etakchi sifatida siz qayta-qayta qattiq tanlov qilishingiz kerak bo'ladi: aks sado beruvchi madaniy xususiyatlar, yangi xatti-harakatlar, nufuzli norasmiy rahbarlar.

Buning qanchalik qiyinligini tushunish uchun, kompaniyangiz o'z madaniyatini oshirish uchun o'zgarishi kerak bo'lgan paytda siz bir nechta asosiy elementlarni tanlashingiz kerakligini tasavvur qiling. Ishonchimiz komilki, bunday 12 ta elementni osongina nomlashingiz mumkin. Ularni uch-to'rttaga qisqartirish ancha qiyin, chunki ko'pincha sizda o'nlab odamlarni kiritish uchun yaxshi sabablar bor. Ammo, agar siz ro'yxatni qisqartirolmasangiz, unda tashkilotdagi hamma kabi siz ham ishlay boshlaganingizda chalkashib ketasiz. Bundan tashqari, o'zgarishlarni baholash juda qiyin bo'ladi: hatto yangi xatti-harakatlarning qaysi biri yangi natijalarga olib kelganini tushunolmaysiz. Agar siz madaniyatni samarali ravishda o'zgartirishni yoki samaradorlikni oshirishni istasangiz, siz hamma narsani birdan qamrab ololmaysiz. Siz asosiy elementlarga e'tiboringizni qaratishingiz kerak.

Imkoniyat, sizning karerangiz davomida odamlar tomonidan esda qoladigan yagona narsa, xoh siz mahalliy rahbar bo'lasizmi yoki bosh direktor bo'lasizmi, bu madaniyatga qanday ta'sir o'tkazganligingizdir. Agar siz o'zingizning ish muhitingizda bir nechta asosiy madaniy omillarni aniqlasangiz va qo'llasangiz, u boshqalar uchun tushunarli va mazmunli bo'ladi. Atrofingizdagi odamlar o'zgarishlarni nafaqat oqilona, ​​balki hissiy jihatdan qo'llab-quvvatlaydilar. Ular sizga ishonishadi, siz tanlagan yo'nalishni hurmat qilishadi va unga rioya qilish yo'llarini izlashadi. Bu xodimlarga ijodkorlik va ishtiyoq bilan ishlashni boshlashga imkon beradi va siz odamlar tomonidan qadr-qimmati va samaradorligi bilan hurmatga sazovor kuchli kompaniyani yaratasiz. Eng muhimi, madaniy masalalar bo'yicha harakatlaringiz so'zlardan ko'ra muhimroq bo'ladi. Bu hissiy munosabatlarning mohiyatidir. Keyinchalik, bunga qanday erishish mumkinligini bilib olasiz.

2-bob

Bir necha asosiy madaniy xususiyatlar

Harakat vaqti va joyi: o'sha yilning mart oyi. Aleksning idorasi.

Kats: Siz g'amgin ko'rinasiz. Nima bo'ldi?

Aleks: Men hozirgina eng yaxshi xodimlarimizdan biri, Kelvin ismli yosh xaridor bilan gaplashdim. U ishdan chiqadi.

Kats: Afsus. U sizga nimani yoqtirdi va nega u ketmoqda?

Aleks: Kelvin shuhratparastlikka va katta ishbilarmonlikka ega. U o'sish muammolarini hal qildi - ham mahsulot guruhi, ham butun chakana savdo tarmog'i uchun. U yangi evropalik etkazib beruvchilar bilan aloqalarni o'rnatdi, ular juda qiziqarli mahsulotga ega. Ulardan biri unga ish taklif qildi va kecha u menga Germaniyaga ko'chib o'tayotganini va u erda ishlashini aytdi. Unga ko'proq maosh to'lanmaydi, lekin asosan u o'z kompaniyalari qanchalik moslashuvchanligi va u qancha mustaqillik va boshqaruv funktsiyalariga ega bo'lishi haqida gapirdi.

Kats: Nega u sizning oldingizga emas, balki bevosita boshlig'iga keldi? Ular muammoga duch kelmoqdami?

Aleks: Hechqisi yo'q. U ta'minot bo'limi boshlig'i Florensga hisobot beradi va ular bir-birlari haqida juda yaxshi fikrlarga ega. Va Trans, texnologiya rahbari, shuningdek, uning ustozidir. Ammo men o'zim u bilan ko'proq suhbatlashish uchun suhbatlashmoqchi edim. Mening byudjyetimda maxsus loyiha menejeri ishi bor va men uni to'g'ridan-to'g'ri hisobot berishga ishontirishim mumkin deb o'ylardim. Ammo u ketishga qaror qilganga o'xshardi.

Kats: Siz nimani bilib oldingiz?

Aleks: U to'yganidan - Florensiya yoki boshqa birov emas, balki u byurokratiya deb atagan narsa. Uning aytishicha, uning ishi uchun juda ko'p to'siqlar mavjud.

Kats: Sizda ichki operatsiyalar bilan bog'liq muammolar bormi?

Aleks: Ha va yo'q. Operatsion model nuqtai nazaridan biz HR, IT, marketing va boshqa sohalarda eng yaxshi tajribalarni tatbiq etdik - bu boshqa chakana sotuvchilar ishlaydiganlardan yomon emas. Va biz har doim byudjetda qolamiz. Ammo ba'zi sabablarga ko'ra biz natijalarni ko'rmayapmiz. Qog'ozda biz hamma narsani to'g'ri bajarayapmiz, ammo ofis atrofida aylanib chiqsangiz, odamlar sizga qancha narsalar ishlamayotganligini aytib berishadi.

Kats: Bizga ko'proq ma'lumot bering. Odamlar odatda nimadan shikoyat qiladilar?

Aleks: Masalan, xaridorlar jamoasi bizning sayohat siyosatimizga shikoyat qilmoqdalar. Ko'pgina chakana sotuvchilar singari, biz ham oriq bo'lishga sodiqmiz, shuning uchun bizning siyosatimiz VP darajasidan past bo'lgan xodimlar "Class Class" ga uchib ketishadi. Ichki reyslar bilan bog'liq muammolar yo'q. Evropaga parvozlar qiyinroq va Osiyoga yomon! Va VP-dan past bo'lgan xaridorlar guruhi ushbu siyosatdan eng ko'p zarar ko'rmoqda, chunki bizning etkazib beruvchilarimizning aksariyati AQShdan tashqarida joylashgan. Ushbu jamoada ishlayotganingizni tasavvur qiling. Bir necha marta, ehtimol siz kerakli narsani qilasiz va etkazib beruvchilar bilan uchrashish uchun Xitoyga uchasiz. Ammo boshqa qit'ada uyqusiz biznes qilish haqiqatdan ham qiyin. Biz bunday ish safarlari kamroq va kam sodir bo'lishini payqadik va bunga kim odamlarni ayblashi mumkin? Biz aviachiptalardan bir necha ming dollarni tejaymiz, ammo umuman kompaniya kamroq foyda oladi.

Kats: Qanday qilib?

Aleks: Bu mavsumda bizning assortimentimiz xira ko'rinishga ega. Men xaridorlar jamoasi o'zlarining sa'y-harakatlarida ko'proq qo'llab-quvvatlashni his qilsalar, yaxshiroq qaror qabul qilishadi deb o'ylay boshladim. Men xafa bo'ldim, chunki men odamlarga qachon va nima uchun qoidalarni buzish kerakligini aytmasligim kerak - o'zlarining fikrlariga ega bo'lishlarini xohlayman!

Kats: Yana nimani ko'rayapsiz?

Aleks: Kuni kecha mening marketing guruhimiz kompaniyaning maqsadlariga xalaqit berishi mumkin bo'lgan ish uslublariga o'tib ketganligi xayolimga keldi. Ularning hamma ishlari yaxshi, lekin juda uzoq. Hech kim ko'rmaydigan ko'plab materiallar yozilgan. Yoki biz ikki oydan keyin trendni qo'lga kiritamiz va hamma nima uchun imkoniyatni qo'ldan boy berganimizni qiziqtiradi. Men buni marketing bo'limi boshlig'i Avery bilan gaplashishga harakat qildim va u dahshatli ko'rinardi. Xuddi men uning jamoasini o'z standartlarini pasaytirishga va unchalik samarali ishlamaslikka majbur qilgandek bo'ldim. Odamlarning ishlash tartibi, o'zlarini tabriklayotgan narsalar qog'ozda beg'ubor, ammo bu mening fikrimcha, raqobatni engish uchun zarur bo'lgan narsaga to'g'ri kelmaydi.

Kats: Ajoyib misol. Bu mukammallikning o'zi yomon fazilat degani emas. Yaxshilikka intilish sizni qimmat xatolardan xalos qilishi mumkin bo'lgan holatlar mavjud. Ammo shunday bo'ladiki, barkamollikka erishish odati jarayonni susaytiradi, keyin odamlar o'zlarini botqoqqa botgan deb o'ylashadi; ular talab qilingan narsani bajara olmasliklaridan xafa bo'lishdi. Ish paytida biz bu tuyg'uni "madaniy nomuvofiqlik" alomatlaridan biri deb bilamiz. Ammo tashvishlanmang, men ma'ruza qilmoqchi emasman. Davom et. Sizni yana nima bezovta qilmoqda?

Aleks: Resurslardan oqilona foydalanish muammosi. Bizda jismoniy do'konlarga ega bo'lgan har qanday kompaniya kabi atrof-muhitga mos kelish muammolari mavjud. Ammo biz chiqindilarni kamaytirish bo'yicha keng qamrovli dasturga ega bo'lsak, xarajatlar va materiallarni sezilarli darajada kamaytirib, pulni tejashimiz mumkin edi. Vaqti-vaqti bilan tarqoq fikrlar paydo bo'ladi - masalan, tanaffus xonalarida chiroqlarni yoqish uchun harakat sensorlarini o'rnatish, yuk mashinalari haydovchilaridan dvigatellarini o'chirishni talab qilish va benzinni tejash uchun bo'sh ishlashlariga yo'l qo'ymaslik - lekin tashabbuslarning hech biri ildiz otmaydi yoki rivojlanmaydi. Haqiqiy natijalarni ko'rish uchun biz hech qachon g'oyalarni etarlicha katta miqyosda amalga oshirmaymiz.

Kats: Bo'lim boshliqlari bu masalalarni o'zaro muhokama qilyaptimi?

Aleks: Ayniqsa emas. Ularning barchasi turli nuqtalarda ishlaydi. Masalan, bizning ba'zi rahbarlarimiz kadrlar bilan ishlash amaliyotini yaxshi bilishadi va o'z guruhlarini rag'batlantirishga usta. Boshqalari o'z xodimlarini bostiradi va ularni tahdid bilan qamchilaydi. Qaysi yondashuv eng yaxshi yoki biz uchun eng mos ekanligini muhokama qilmaymiz. Mening instinktim shuni aytadiki, birinchisi samaraliroq: axir sen menga mag'rurlik puldan muhim va tanbehdan ko'ra muhimroq ekanligini o'rgatding. (Shu payt Kats tabassum qildi.) Ammo menda bu taxminlarni tasdiqlovchi ma'lumotlar yo'q. Qattiqqo'llik bilan obro'ga ega bo'lgan rahbarlarga qarshi chiqishdan oldin, ma'lumotlar mening pozitsiyamni qo'llab-quvvatlashini xohlayman. Men ularni olmagunimcha, bularning barchasi shunchaki mish-mishlar va suhbatlar, bu qanday ishlashiga va nima uchun ishlashiga aniq misollarsiz.

Kats: Siz turli bo'limlarning rahbarlari bilan bir-biringizni uchrashuvlarga taklif qilish va ushbu masalalarni yanada ochiq va to'g'ridan-to'g'ri muhokama qilish imkoniyati to'g'risida gaplashdingizmi?

Aleks: Men bir nechta dadil takliflar bildirdim, lekin bo'lim boshliqlari menga hazillashayotgandek qarashdi. Menimcha, biz aniqroq gaplashishimiz kerak. Agar men shunchaki "Hey, allaqachon birgalikda ishlashni boshlang", desam, ular meni e'tiborsiz qoldirishlari mumkin. Masalan, marketing va IT bo'limlari iste'molchilarning xatti-harakatlarini tahlil qilish tizimini birgalikda ishlab chiqishi kerak: biz jismoniy do'konlarda va Internetda ma'lumotlarni to'playmiz, ammo hozircha bizda ushbu ma'lumotlardan foydali tushunchalarni olishimizga imkon beradigan haqiqiy tizim mavjud emas. Ammo ikkala tomon ham nimani taklif qilishlarini o'zlarida saqlaydilar. Ular yangi g'oyani amalga oshirishdan ko'ra o'z hududlarini himoya qilishdan ko'proq manfaatdor ko'rinadi. Ayni paytda moliya bo'limi byudjet loyihasini yuborishi mumkin, ammo kreditorlik qarzi bo'limi unga imzo chekmaydi. Moliya guruhi ishlarining bir necha haftasi behuda ketdi, qarorlar to'xtab qoldi. Bu kulgili. Ammo haqiqatan ham men har qanday qaror va o'zaro munosabatlarga aralasha olmayman.

Kats: Mening taxminimcha. Sizning rahbarlaringiz o'zlarini boshqacha tuta olmasliklarini aytishadi, chunki to'siqlar va bunday munosabatlar tizimning bir qismidir. Shu bilan birga, ular tashabbuslar uchun hech qanday mukofot olmasliklarini, mansab pog'onalarini ko'tarishda ularga yordam berilmasligini yoki boshqalarning ularga xalaqit berishini, ya'ni boshqacha qilib aytganda, o'yin shamga loyiq emasligini anglatadi.

Aleks: Ha. Ammo haqiqiy byurokratik to'siqlar ham mavjud: masalan, faqat boshqa birovning etkazib beruvchisi bilan gaplashish uchun ruxsat olish kerak. Buni qisman raqobat, fuqarolararo nizolar va hudud uchun kurash bilan izohlash mumkin. Odamlar, ular bo'lmagan taqdirda ham, hatto umumiy byudjetning alohida qismlaridan moliyalashtirilganda ham bir xil mablag'lar uchun raqobatlashamiz deb o'ylashadi. Ba'zida, men ko'p yillar oldin, hatto qo'shilishimdan oldin ham, kompaniyada bu haqda aytilmaydigan va men tushunmaydigan ittifoqlar va shikoyatlarga sabab bo'lgan bir voqea bo'lgan deb gumon qilaman. Ammo men eski hikoyalarni qazish bilan buzilgan narsalarni tuzatishga yordam berishiga ishonishdan bosh tortaman. Men shunchaki baqirishga tayyorman: "Bo'ldi, to'xta!"

Kats: Va sizning haqligingizning eng jiddiy sababi shundaki, aksariyat odamlar kompaniyaga g'amxo'rlik qilishadi, shunday emasmi?

Aleks: Ha, ular albatta kompaniya taqdiridan xavotirda. Ular shunchaki bir-birlariga bo'lgan his-tuyg'ularini tartibga sola olmaydilar.

Kats (kulib): Sizga yaxshi xabarim bor.

Aleks: Men undan foydalanishim mumkin edi.

Kats: Oxirgi marta bir-birimizni ko'rganimizda, men sizning kompaniyangizda men ko'rgan boshqalarnikiga qaraganda yomon emasligini aytdim. Men hali ham shunday deb o'ylayman. Hatto shikoyatlar va tortishuvlar ham eng yaxshi narsadan umidvor bo'lishga imkon beradi. Ko'ngilsizlik har qanday tashkilot uchun eng xavfli shart bo'lgan befarqlikdan farq qiladi. Umidsizlik odamlarning muammolardan xabardorligini va o'zgarishni xohlashini anglatadi. Ular bir-birlarini yoki umuman tizimni ayblashadi, chunki ular oldinga aniq yo'lni ko'rmaydilar. Va ularning his-tuyg'ulari ta'sirlanganligi sababli, siz ularga nima qilish kerakligini aytib berolmaysiz. Siz ularga umumiy manfaatlarni topish orqali xodimlarning oladigan foydalari to'g'risida ijobiy fikr bildirishingiz kerak bo'ladi.

Aleks: Men buni zudlik bilan hal qilaman. Ertaga ularga xabar yuboraman.

Kats (kulib): Siz aslida nima qilmoqchisiz?

Aleks: Biz bu haqda kadrlar bo'limi boshlig'i Elin bilan muhokama qildik. U Tobydan oldin bosh direktor bo'lib ishlagan Martin boshchiligidagi karerasini boshlaganidan beri u kompaniyada juda uzoq vaqt ishlagan. U menga bu erda ishlashimdan sal oldin, etti yoki sakkiz yil oldin tashkilot tomonidan amalga oshirilgan qiymat mashqlari haqida gapirib berdi. Ammo men unga hech qachon men bilan suhbatda qadriyatlarni eslatganini, shu jumladan sobiq bosh direktorni eshitmaganimni aytdim! Elin yangi davr uchun qadriyatlarni qayta aniqlashni va yangilashni xohlaydi, ammo men bu bizga nima berishiga shubha bilan qarayman.

Kats: Qadriyatlar - tashkilot nimani anglatadi - bu munozarada mutlaqo o'rinli, ammo men madaniyat haqidagi suhbat qadriyatlar bilan boshlanib, tugashi mumkin emas degan fikrga qo'shilaman. Ammo biroz orqaga qaytsak. Odamlar bilan suhbatlaringiz haqida ko'proq ma'lumot bering

(Bu so'zlardan Aleksning yuzi yorishib ketdi).

Aleks: Siz bilan yanvar oyida bo'lib o'tgan so'nggi suhbatimiz nafaqat bo'lim rahbarlari bilan, balki butun kompaniya xodimlari bilan yuzma-yuz yoki norasmiy guruh suhbatlarini davom ettirishga va hatto kengaytirishga ilhomlantirdi. Men yordamchimdan savdo nuqtasiga rejalashtirilgan tashriflar vaqtini yarim kundan to'liq kungacha oshirishni so'radim va qolgan yarmini aylanib yurishim va odamlar bilan gaplashishim uchun olmadim. Men bu suhbatlar paytida suhbatdoshlarning ierarxiyani his qilishiga yo'l qo'ymaslikka harakat qilaman, garchi bu qiyinligini tushunsam. Hamma meni ismim bilan chaqirishlariga ishonch hosil qilish har doim yaxshi boshlanishdir.

Kats (ma'qullab bosh irg'adi): Va nima eshitasiz?

Aleks: Oxirgi marta uchrashganimizda, siz Intrepidni o'z-o'zidan anglash kerakligiga ishontirdingiz. Shuning uchun men odamlardan kompaniyani ta'riflashlarini so'rayman: "Bizni nimaga bag'ishlaydigan biz haqimizda nima bor?", "Intrepid siz uchun nimani anglatadi?" Ammo shuni tan olishim kerakki, men juda uzoqqa bormadim. Odamlar bu savollarga biroz hayron bo'lib qolishgandek tuyuldi, hatto bir kishi bizning marketing materiallarimizni olib chiqib, reklama shiorimiz va missiya bayonotimizni menga ilgari hech qachon eshitmagandek aytib berdi!

(Ikkalasi ham kulishdi).

Kats: Ajoyib boshlanish. Davralarda yurganingizdan hayron emasman va yana uchrashganimizdan xursandman.

Kompaniyangizning madaniyati, uning qanday qilib biznes yuritishini boshqaradigan odatlari, xatti-harakatlari va e'tiqodlari to'g'risida aniq tasavvurga ega bo'lish uchun siz shunchaki bevosita bo'lishingiz kerak. Ko'pincha, o'zingiz ko'rganingizdek, odamlar madaniyat mavzusiga g'arq bo'lishadi, so'zlar bilan ta'riflash juda noqulay ko'rinadi. Buning o'rniga, xulq-atvor naqshlari haqida gapirish yaxshiroqdir: haqiqiy, kuzatiladigan, aniq xatti-harakatlar, ya'ni odamlar har kuni o'z ish vazifalarida qiladigan narsalar. Xulq-atvor haqida gapirganda, uning salbiy va ijobiy ta'sirida bo'lgan hissiy munosabatlarga e'tibor bering. Ushbu hissiy munosabat sizga xulq-atvor naqshlari odamlar o'rtasidagi jamoatchilik tuyg'usiga qanday ta'sir qilishini aytib beradi: unga ta'sir qilish, kuchaytirish, yaratish yoki aralashish.

Va o'zingizni bir necha yuqori darajalar bilan cheklamang, hatto yuqoridan boshlashingiz shart emas, garchi yuqori menejment jamoasi, albatta siz ham jalb qilmoqchi bo'lsangiz. Kompaniyani aylanib chiqing va turli darajadagi munozarali guruhlarni to'plang. O'zingizning kuchli va zaif tomonlaringizni so'rang, asta-sekin rasm hosil qila boshlaysiz. Masalan, siz "Yakshanba kuni BBQda nima uchun Intrepidda ishlashni yaxshi ko'rishingiz haqida qo'shnilaringizga nima deysiz?", "Eng yaxshi kuningizni tasvirlab bering", "Qachon ishga borishdan zavqlanasiz?", "Turmush o'rtog'ingizga (turmush o'rtog'ingizga) nima deysiz?" Deb so'rashingiz mumkin. ) qachon ishga borishni istamasangiz? "," Sizni tunda nima uyg'otadi? " Ushbu suhbatlar va yo'l davomida paydo bo'ladigan boshqa ma'lumotlar manbalari yordamida - xodimlarning so'rovnomalari singari "rasmiy" va siz aytib o'tgan qiymatlar to'g'risidagi bayonotlar, shuningdek, "norasmiy" lar hammaga ma'lum odatiy hazillarni bilishadi - muammolarning ancha aniq tasviri paydo bo'la boshlaydi va Intrepid madaniyatining imkoniyatlari. Bu xuddi biznes strategiyasini ishlab chiqishga o'xshaydi. Yakuniy mahsulot oddiy bo'lishi kerak: hamma tushunadigan asosiy madaniy xususiyatlar ro'yxati, hamma tushunadigan til. Ammo buni to'g'ri bajarish uchun juda ko'p kirish va takrorlash kerak.

Aleks: Siz madaniy xususiyatga misol keltira olasizmi? Yaxshi niyatga o'xshash narsa bormi?

Kats: Yo'q, men vijdonlilikni xususiyat deb atamagan bo'lardim. Vijdonlilik bu qadriyat, biz unga intilamiz. Agar men biron bir tashkilotda yaxlit ishlayapman deb hisoblasam, bu ishonch mening ishimga mazmun va maqsad beradi. Bu mening atrofimdagi odamlar bilan hissiy aloqamni kuchaytiradi. Yaxshi shakllangan va namoyish etilgan qadriyatlar buning uchun juda yaxshi ishlaydi: ular qaerga intilishimiz kerakligini ko'rsatib beradi. Ammo qadriyatlar haqida gapirish odamlar har kuni qiladigan haqiqiy ish bilan bog'lanish qiyin, bu faqat ideal sharoitda mumkin. Va qadriyatlar, ular hurmatga sazovor odamlar harakatlarida aks etguncha samaradorlikka sezilarli ta'sir ko'rsatmaydi.

Aleks (mulohaza bilan): Yoki qiymat etishmasligi aniqlanmaguncha. O'tgan yili men yaxlitlik qoidasini buzgan kishini ishdan bo'shatishim kerak edi.

Kats: Buni eshitganim uchun uzr so'rayman. Lekin siz to'g'ri ish qildingiz. Va bu faqat mening aytganlarimning ostidadir. Qadriyatlar muhim, ular turtki beradi. Strategiya singari, ular doimo bizdan oldinda, ular biz erishmoqchi bo'lgan narsadir. Qadriyatlarni aniqlash va ulardan nimaga intilishimiz kerakligini eslatish sifatida foydalanish madaniyatni o'zgartirish harakatining muhim qismidir. Ammo qadriyatlarning o'zi madaniyatni belgilamaydi. Qadriyatlar kelajakni qanday ko'rishingizni aks ettiradi, madaniy xususiyatlar esa hozir bo'layotgan voqealarni aks ettiradi.

Aleks: Agar yaxlitlik qadriyat bo'lsa, unda madaniy xususiyatga misol keltiring. Intrepid bilan nima ko'rasiz?

Kats: Men sizning so'zlaringizdan foydalanaman. Siz kompaniyani oriq va jarayonga yo'naltirilgan deb ta'rifladingiz; bu xususiyatlarning ajoyib namunalari. Madaniy xususiyat - bu ma'lum bir tarzda ishlashga moyillik. Bu to'g'ridan-to'g'ri samaradorlik bilan bog'liq. Va juda muhim narsa, u neytraldir: ba'zida bu biznesga yordam beradi, ba'zan esa to'sqinlik qiladi. Biz hammamiz har bir protseduraga amal qilgan holda, katta potentsialga ega deb hisoblanmagan va tezda lavozimga ko'tarilmaydigan odamlar bilan ishladik. Jarayonga sodiq qolish o'zining kuchli va zaif tomonlariga ega. Va odamlar bu haqda gapira boshlaganda, siz haqiqiy o'zgarishlarni keltirib chiqaradigan madaniyat haqida suhbatlar qilishingiz mumkin.

Aleks: Siz tomonlarning kuchli va zaif tomonlarini ham aytib o'tganingiz qiziq. Nega kuchsiz? Men sizni Intrepid madaniyatiga ijobiy qarashga undayotganingizni his qildim. Nega unda faqat uning kuchli tomonlariga e'tibor qaratishni taklif qilmaysiz?

Kats: Kuchli va kuchsiz tomonlar bir tanga tomonidir. Agar siz xususiyatning zaif tomonini, uning mumkin bo'lgan kamchiliklarini taniy olmasangiz, unda siz katta rasmni ko'ra olmaysiz. Eng muhimi, siz ushbu xususiyat bilan bog'liq bo'lgan barcha his-tuyg'ularni ko'rmaysiz: ozg'in xodimlar byudjet doirasida qolganda va resurslarni tejashning ijodiy usullarini topishda qoniqish va mag'rurlik tuyg'ularini, shuningdek ular boshdan kechirgan bezovtalik va ko'ngilsizliklarni his qiladilar. mayda va ahmoqligi sababli boshqalar ularni nohaq mahrum qilayotganini his qilish. Xususiyatlar ham energiya manbai, ham muvaffaqiyatga erishish uchun mumkin bo'lgan to'siqlardir. Ular bilan butun murakkablikda ishlash uchun ularni nomlash va tanib olish kerak.

Aleks: Kompaniya madaniyatini o'zgartira olamanmi?

Kats: Tashkilotingizning mohiyatini o'zgartirishga urinishdan ko'ra, bor narsangiz bilan ishlash ancha oson. Yana tejamkorlik misolidan foydalanaylik. O'zingiznikidek kam marjali sohada tejamkorlikdan xalos bo'lishga urinish ahmoqlik bo'lar edi, to'g'rimi? Siz faqat ushbu xususiyatni tan olishingiz, unga yordam beradigan joyda kredit berishingiz va to'siq bo'lgan joylarni ta'kidlashingiz kerak.

Aleks: Demak, men Intrepidni o'zgartira olmayman deyapsizmi?

Kats: Yo'q, men buni aytmayapman. Ammo yomon xabar shundaki, keng ko'lamli o'zgarishlar siz xohlaganingizdan sekinroq sodir bo'ladi - ular oylar yoki yillar emas, balki o'nlab yillar davom etishi mumkin. Shuning uchun ularni evolyutsiya deb atayman. Ammo siz qat'iyatli va izchil harakat qilsangiz, evolyutsiya sodir bo'ladi va uning ta'siri uzoq vaqt davom etadi. Bu eng yaxshi rahbarlarga ma'lum bo'lgan sir va men sizga erishishda yordam berishni istayman.

Aleks: O'zgarishlar sustligini eshitish achinarli. Ammo shu bilan birga, men hech kimning bir kecha-kunduzda o'zgargan tashkilot haqida hikoya qilganini eshitmaganman. Men eshitganimga ishonaman. Keling, buni o'zingizning xohishingiz bilan sinab ko'raylik. Murakkablikni hisobga olgan holda, nimani boshlashni taklif qilasiz?

Kats: Rahbariyat jamoasining navbatdagi uchrashuvi qachon bo'ladi?

Aleks: May oyining o'rtalarida.

Kats: Ajoyib, biz ularni maqsadli ravishda jalb qilishga vaqtimiz bor. Menimcha, Elinning qadr-qimmati bo'yicha mashq qilish yaxshi g'oya. Agar u uni eslagan bo'lsa, u asosiy hissiy elementlarni madaniyat bilan uyg'unlashtirishga yordam beradigan usulni izlayotgani aniq. Keling, buni boshlang'ich nuqtaga aylantiraylik. Bu boshlash uchun yaxshi joy.

Rahbariyat guruhining yig'ilishi boshqa rahbarlarni madaniyat mavzusiga jalb qilish imkoniyatini beradi. Qolaversa, Elindan va boshqa bir nechta xodimlardan sizga yordam berishlarini so'rashingiz mumkin. Birgalikda siz men tasvirlab bergan suhbatlar kabi bir qator suhbatlarni o'tkazishingiz mumkin. Florensiyaga qo'ng'iroq qiling - agar u Intrepid madaniyati va uning eng yaxshi odamlaridan biri Kelvinning ketishi bilan bog'liqligini ko'rsa, u nima bo'layotganini tushunish uchun siz bilan ishlashga turtki bo'ladi.

Ushbu uchrashuvlar natijalariga ko'ra biz hech bo'lmaganda Intrepid madaniy xususiyatlarining taxminiy ro'yxatini tuzishimiz mumkin bo'ladi. Qadriyatlar haqida suhbat, siz nimaga intilayotganingiz haqida, sizning kompaniyangiz nima ekanligi, har kuni qanday ishlashingiz haqida suhbatlashish uchun ajoyib imkoniyatdir.

Aleks: Florensiya koridor oxirida o'tirgan - men hozir uning oldiga boraman. Va biz siz deyishingizni yaxshi ko'raman. O'ylaymanki, bu sizga yordam taklif qilyapsizmi?

Kats (jilmayib): katta zavq bilan.

Madaniy xususiyatlar qanday va ular madaniyat uchun nima uchun muhimdir?

Madaniy xususiyatlar har qanday tashkilotning asosiy qismidir. Ular har qanday guruh odamlarining fikrlari, hissiyotlari va xulq-atvorining asosini tashkil etuvchi muhim xususiyatlardir. Bu butun kompaniya uchun umumiy bo'lgan barqaror, aniq fazilatlar. O'z biznesining madaniy muammolarini va uning qanday ishlashini tushunishni istagan har qanday rahbar uchun avvalo bir necha asosiy madaniy xususiyatlarni aniqlash va bayon qilishdan boshlash kerak. Tanlovlarni diagnostika qilish, tahlil qilish va qisqartirish jarayoni har qanday tashkilot madaniyatini odamlarning ish paytida o'zini tutishlariga hissiy va oqilona ta'sirini rivojlantirish va yarashtirishda muhim qadamdir - bu 1-bobda tasvirlangan madaniyatni anglash bosqichi. ...

Nima uchun xususiyatlar muhim? Keling, o'xshashlik qilaylik va Aleksning o'zi bilan boshlaylik, u umid qilamanki, u sizga o'z hikoyasi prizmasidan odam sifatida aniqroq bo'ladi. Aleksning qadrdon qadriyatlari bor, masalan, hamkasblariga g'amxo'rlik qilish va o'zlarini benuqson tutish. Bu qadriyatlar u bilan rezonanslashadi va u doimo intiladigan ideallar va u o'zi, hamkasblari va maqsadlari haqida o'ylashni yaxshi ko'radigan tushunchalardir. Aleks, shuningdek, o'ziga ishonch va ambitsiya kabi shaxsiy xususiyatlarning asosiy to'plamiga ega. Ular u uchun shunchalik muhimki, u hatto o'zlari ham bilmasligi mumkin - ular teri ostidagi suyaklarga o'xshaydi, u yaratilgan asosiy materialdir. Agar siz Aleksni qandaydir tarzda o'zgarishini yoki rivojlanishini istasangiz - masalan, kompaniya manfaati uchun u etakchilik jamoasi bilan ko'proq aloqada bo'ladi va moliya direktori ham kuzatishi mumkin bo'lgan raqamlarni o'rganishga kam vaqt sarflaydi - demak, bu shunday edi nafaqat u intilgan qadriyatlarni, balki uning kundalik faoliyatini boshqaradigan ba'zi shaxsiy xususiyatlarni, xarakter va jinsni ham anglash oqilona bo'ladi. Aleksni tushunish, u bilan ishlash va hatto uni shaxs sifatida rivojlantirish uchun avval ushbu xususiyatlarni tushunishdan va ularning asta-sekin o'zgarishini qabul qilishdan boshlash kerak.

Biz odamlarni (va o'xshashligi bo'yicha tashkilotlarni yoki korporativ madaniyatni) o'zgartirish mumkin emasligini anglatadimi? Keling, ushbu savolga javobni ta'kidlaylik - bu bizning metodikamiz asosida yotadigan muhim fikr. Tashkilotlar o'zgarishi (yoki aksincha rivojlanishi mumkin), ammo faqat o'zgarish tashkilotning barqaror holatini tushunishga asoslangan bo'lsa. Tashkilot bo'ylab madaniyatni o'zgartirishga qaratilgan ko'plab sa'y-harakatlar etishmayotganiga oid ko'plab dalillar mavjud; 1-bobda ta'kidlaganimizdek, Katzenbax markazida o'tkazilgan so'rovda qatnashganlarning to'rtdan biri o'z kompaniyalarida madaniyatni o'zgartirishga urinishlar bo'lganligini, ammo ular aniq natijani ko'rmaganliklarini bildirishdi. Madaniyatning bu qadar turg'un bo'lmasligi, rahbarlarning madaniy xususiyatlarni aniqlash bosqichini o'tkazib yuborishi, ya'ni o'zlarining tashkilotlarining o'ziga xos fazilatlarini ifoda etishdan bosh tortishlari va ular bilan ishlashlari bilan bog'liq. Bu tahlil va diagnostika uchun pauza qilmasdan qabul qilingan shoshilinch qarorlarning natijasidir.

Gretchenning mijozlaridan biri Jyeff, brendning obro'si va rentabelligi o'nlab yillar davomida asta-sekin yo'q bo'lib ketayotgan eskirgan chakana savdo giganti bilan suhbatlashish haqida hikoya qildi. Yangi tayinlangan bosh direktor kompaniyani inqirozdan chiqarishi kerak bo'lgan etakchilik guruhidagi lavozim uchun intervyu berayotgan edi. Jeff o'z strategiyasini quyidagicha tushuntirganini aytdi: Bir yil ichida u katta, sekin va beozor tarmoqni texnologiyalarni innovatsion kompaniyaga aylantirishga kirishdi. Jef taklifni kutmasdan u erdan qochib ketdi. Va u to'g'ri ish qildi. (U Gretxenga voqeani kulib aytib berayotganda, ular ishlashlari darhol unga ayon bo'ldi).

Modadagi yo'nalishni tezda o'zgartirish aqlsiz va hatto mumkin emas. Rahbarlar hozirgi vaziyatni va kompaniyada mavjud bo'lgan "oilaviy yaqinlikni" to'liq tushunishdan boshlashlari kerak. Shunda va shundagina, biz ushbu asosiy fazilatlarning eng yaxshi, foydali tomonlarini ochib beradigan xatti-harakatlarga e'tibor qaratishimiz va ularni har kuni tobora ko'proq rag'batlantirishimiz mumkin.

Aleksning asosiy xususiyatlaridan biri - ambitsiyani eslang. Vijdonlilik kabi aniq ijobiy va turtki beradigan qadriyatlardan farqli o'laroq, ambitsiyalar neytraldir. Aleksning ambitsiyalari u uchun shaxs sifatida va u boshqaradigan tashkilot uchun foydali bo'lgan stsenariylarni tasavvur qilish oson. Ammo xuddi shu sifat tufayli boshqalar ko'zlarini tirnash xususiyati bilan o'giradigan vaziyatlarni ham tasavvur qilish mumkin. Endi o'zingizni Aleksning maslahatchisi rolida tasavvur qiling. Ehtimol, siz uning ishtiyoqi haqiqatini o'zgartira olmasligini, lekin u o'zini namoyon qiladigan eng yaxshi xatti-harakatlarni tan olishi va takrorlashi mumkinligiga ishora qilasiz, masalan, boshqalarni yuqori maqsadlarga erishishga undaydi. Siz unga ambitsiya bilan bog'liq bo'lgan unchalik samarasiz xatti-harakatlarni, masalan, sekinroq o'rganadigan odamlarga sabr qilmaslik kabi holatlarni sezishni va boshqarishni o'rgatishingiz mumkin.

Xuddi shunday, biz tashkilotlarning madaniyati bilan ishlashda biz odamlarga o'z kompaniyasining madaniy xususiyatlarini neytral deb qarashlariga yordam berishga intilamiz, bu ularning zaif yoki sezilmasligini anglatmaydi. Xarakterning betarafligi uning ijobiy va salbiy oqibatlarga olib kelishini anglatadi. Xislat hissiy tarkibiy qismga ham ega. Biz ma'lum bir kompaniyaning asosiy madaniy xususiyatlarini aniqlash bo'yicha ish olib borganimizda, bu jarayonda biz doimo odamlar o'zlari birlashadigan tashkilotga nisbatan kuchli hissiyotlarga duch kelamiz: u ularni qanday qo'llab-quvvatlayotganini his qilganida va buni his qilganida u ularning yo'lida turishini. Neytral, ob'ektiv tashxis qo'yish uchun siz ko'plab hissiy nuances bilan shug'ullanishingiz kerak. Ushbu xususiyatlarni tashkilotga taqdim etganimizda, boshqacha hissiy munosabat paydo bo'ladi: jamoani tan olishning quvonch hissi va ko'rish va tushunish zavqi.

Madaniy xususiyatlarni qanday aniqlash mumkin

Faqatgina bir nechta xodimga savollar berish orqali hissiy aks sado beradigan aniq belgilar guruhini aniqlash mumkin emas. Tashkilotning turli darajalaridagi odamlarni tashkilot madaniyati haqidagi his-tuyg'ularini aniqlash uchun tuzilgan intervyularga va fokus-guruhlarga jalb qilishingiz kerak bo'ladi. Ushbu o'zaro ta'sirga ko'plab yondashuvlar mavjud. Qo'shimchada siz o'zingiz uchun foydali bo'lgan fokus-guruh rejasining namunasi va intervyu savollarining namunalarini topasiz.

2.1-rasmda biz o'nlab yillar davomida olib borilgan tadqiqotlar va mijozlarga xizmat ko'rsatish davomida to'plagan eng keng tarqalgan 12 madaniy xususiyatlar ro'yxati keltirilgan. Biroq, ushbu ro'yxat bilan cheklanib qolmang - bu erda faqat umumiy fikr berish uchun berilgan. Tashkilotingizning ishini tavsiflovchi madaniy xususiyat faqat sizga tegishli bo'lishi mumkin. Masalan, biz xodimlarimiz o'z kompaniyalari kelib chiqishi haqida hikoya qilishni yaxshi ko'radigan tashkilot uchun diagnostika o'tkazdik, natijada "an'analarga hurmat" uning asosiy funktsiyalari ro'yxatiga kiritilgan. Ushbu xususiyat kompaniyaning barcha darajalaridagi odamlar bilan juda chuqur uchrashgan bo'lsa-da, an'analarga hurmat ba'zi strategik rejalar, masalan, innovatsiyalarga to'sqinlik qilishi mumkinligini tasavvur qilish qiyin emas, shuning uchun agar bu xususiyat boshqa mijozlarimiz ro'yxatida paydo bo'lgan bo'lsa, biz hayron bo'lardi.

"Madaniyatimiz uchun qanday xususiyatlar muhim?" Kabi to'g'ridan-to'g'ri savollardan qochish foydali ma'lumotlarni olishning eng yaxshi usuli hisoblanadi. Aleksning hamkasblari bilan birinchi urinishida bo'lgani kabi, bunday to'g'ridan-to'g'ri yondashuv odatdagi iboralarni keltirib chiqarishi mumkin. Buning o'rniga, odamlardan ular uchun muhim bo'lgan narsalar haqida gaplashishini so'rang. Ulardan nima uchun ishga kelishni yaxshi ko'rishlarini, hamkorlik qilishda, qaror qabul qilishda va ularni rag'batlantirishda nimadan faxrlanishlarini so'rang. Ushbu suhbatlarning ayrimlarini yakkama-yakka, ba'zilarini esa norasmiy tengdoshlar guruhlarida tashkil qiling. 8-10 kishilik guruhni o'zlariga tegishli xavfsiz muhitda fikrlarini baham ko'rishga taklif qilib, eshitganingizdan hayratda qolasiz va xursand bo'lasiz. 2.2-rasmda biz ushbu turdagi suhbatni rag'batlantirish uchun mijozlar uchrashuvlarida foydalangan savollarning namunalari keltirilgan.

Также спрашивайте людей, что их расстраивает на работе. Люди могут воспользоваться этой возможностью, чтобы излить душу. Позвольте им это сделать, но направляйте разговор от повседневных жалоб, общих для любой корпоративной среды, к шаблонам поведения, уникальным для организации.