● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi

Ilgari, kompaniyalar faqat favqulodda vaziyatda o'zgargan. Ammo bugungi kunda bu ish rahbarlari deyarli har doim hal qilishlari kerak bo'lgan narsadir. Tezkor texnologik o'zgarishlar, globallashuv, jamoatchilik e'tiborining kuchayishi va eng yaxshi iste'dodlar uchun raqobat dunyosida butun boshqaruv jarayoni o'zgarishlarni boshqarishga aylanadi.

Boshqaruvchilar o'zlari yaratgan yangi voqelikda rivojlanish uchun to'g'ri korporativ madaniyat muhimligini angladilar. PwC firmalarining xalqaro tarmog'idagi hamkasblarimiz - Jon "Kats" Katzenbax, Jeyms Tomas va Gretxen Andersonning yangi kitobi aynan shu narsaga bag'ishlangan. Kitob mukammal korporativ madaniyatni yaratish uchun maxfiy formulani yoki sehrli tayoqchani va'da qilmaydi. Buning o'rniga u rahbarlarga o'z madaniyatini tashkilotdagi mazmunli o'zgarishlarning katalizatori sifatida ishlatishda yordam beradigan bir qator mulohazalar, g'oyalar va vositalarni taklif etadi.

Asosiy narsa, Katz va uning hamkasblari aytadiki, kichik ishni boshlash: o'z madaniyatingizni aniqlash uchun sizga yuzta nazariya kerak emas. Bir nechta asosiy omillar etarli.

Masalan:

● kompaniya ko'plab madaniy xususiyatlarga ega, ammo ulardan faqat bittasi tashkilotni maqsadli modelga yaqinlashtirishga imkon beradi;

● kompaniyada ko'plab xulq-atvor namunalari mavjud, ammo ulardan faqat bir nechtasi yuradigan yo'lni qo'llab-quvvatlaydi;

● Kompaniyada yuzlab yoki minglab odamlar qaror qabul qilishadi, ammo madaniy o'zgarish individual, noyob xodimlarni jalb qilish, bir nechta maxsus tanlangan, ba'zan g'ayrioddiy odamlarning energiyasidan maqsadli foydalanish bilan boshlanadi.

Muhimi, kitob mualliflari har bir tashkilotning madaniyati allaqachon uning muvaffaqiyatli o'zgarishi uchun zarur elementlarni o'z ichiga olganligini ta'kidlaydilar va rahbarlar ushbu elementlarning rivojlanishiga hissa qo'shadigan xatti-harakatlarni rag'batlantirish orqali doimiy ijobiy madaniy o'zgarishlarni amalga oshiradilar. Eski madaniyatni almashtirishning hojati yo'q - unda oldinga siljishga yordam beradigan jihatlarni topishingiz kerak.

Ushbu kitobda taklif qilingan g'oyalar nafaqat qiziqarli, balki ularni taqdim etish shakli ham: bu qoidalar to'plami emas, balki suhbatdir. Madaniyatning o'zgarishi: Hech narsa ishlamaydigan muhim tafsilotlar - bu xayoliy bosh direktor va mualliflar ko'p yillar davomida o'zaro aloqada bo'lgan ko'plab biznes rahbarlarining jamoaviy qiyofasi bo'lgan Katz va Aleksning doimiy muhokamasi. Ko'plab o'quvchilar Aleksda o'zlarini taniydilar va kompaniyaning muvaffaqiyatli o'zgarishi haqida tashvishlanadilar - u va Kats madaniy o'zgarishlar orqali amalga oshiradigan o'zgarish.

Madaniy evolyutsiyaning asosiy xabari PwC-da kuchli rezonans keltirib chiqaradi, chunki biz global kompaniyalar tarmog'ida ko'proq sinergiya va hamkorlikka intilamiz. Ushbu kitob mening tashkilotchilik qadriyatlari va madaniyati haqidagi tushunchamni chuqurlashtirdi va biz o'zaro aloqada bo'lgan va kimga xizmat qilayotganlarga ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun qanday qilib birgalikda ishlashimiz mumkin.

"Korporativ madaniyatni o'zgartirish" kuchli hissiyotlarni keltirib chiqaradi. Hech bir kompaniya mutlaqo ratsional emas. Aynan madaniyat uning jamoaviy hissiyotlarini o'z ichiga oladi va ushbu kitobda ushbu hissiyotlarni shakllantirish uchun nima zarurligi aniqlik, soddalik, bog'lanish.

PwC bizning strategiya va tarmog'imizga 2014 yilda qo'shilgan Katzenbax markazi bilan tajribasini boyitdi. Ishonamanki, barcha darajadagi va dunyodagi turli xil tashkilotlarning biznes rahbarlari ushbu kitob sahifalarida ilhomlantiruvchi tushunchalarni topadilar.

Bob Morits,

PwC xalqaro firmalar tarmog'ining prezidenti

O'quvchilarga murojaat

PwC 2020 yilda Rossiyada beshinchi marotaba o'tkazayotgan "Yilning biznes kitobi" tanlovida Jon Katzenbaxning "Korporativ madaniyatni o'zgartirish: hech narsa ishlamaydigan muhim tafsilotlar" asari qaysi o'rinni egallaganini bilmayman, ammo bu foyda keltiradi bosh direktor uchun menda shubha yo'q.

Biznesni rivojlantirish uchun ma'lum maqsadlarga erishishga intilib, ba'zida biz kompaniya ishini belgilaydigan madaniyat qanchalik muhimligini unutamiz. Ammo behuda. Chunki aynan shu narsa uning bir lahzali emas, balki uzoq muddatli yutuqlari yoki muvaffaqiyatsizliklariga bog'liq.

Jonning kitobida aniq misollar keltirilgan holda, jamoaga xos bo'lgan va / yoki o'ziga jalb etadigan fazilatlarni aniq ajratish va ularni targ'ib qilishga e'tibor berish qanchalik muhimligi aniq ko'rsatilgan. Psixologik jihatdan qulay muhit, uning vazifasini aniq anglash, birgalikda bo'lish hissi va boshqa barcha narsalar teng bo'lish, kompaniyaning bozordagi etakchi ko'rsatkichlarini kafolatlaydi.

Antuan de Sent-Ekzuperining so'zlari diqqatga sazovordir: «Agar siz kema qurmoqchi bo'lsangiz, odamlarga duradgorlikni o'rgatishingiz, ularga topshiriqlar berishingiz, bajarilishi kerak bo'lgan jadvallarni tushirishingiz shart emas. Odamlar dengizning cheksiz cheksizligi istagi bilan yuqtirilgan bo'lishi kerak. Keyin ular o'zlari kemani yasaydilar. "

Yo'q, albatta, biz zamonaviy biznesni olib borishda grafikalarsiz qila olmaymiz, ammo buyuk yozuvchining xabarlari, menimcha, tushunarli va hatto eng tanqidiy tanqidchilar tomonidan ham munozara qilinmaydi.

2019 yil oxirida biz ijtimoiy tarmoqlarda PwC yangiliklar obunachilari o'rtasida so'rovnoma o'tkazdik va shuni aniqladikki, Rossiyadagi firmamizni eng yaxshi tavsiflovchi sakkiz fazilat orasida ishbilarmonlik madaniyati va etakchilik bor. Ilhomlantiradi! Shuningdek, Rossiyadagi 3000 ga yaqin PwC xodimlaridan 700 nafardan ortig'i 2019 yilda o'z tashabbusi bilan xayriya yoki ko'ngilli tadbirlarda qatnashgan.

Xodimlarimizning yuqori ijtimoiy mas'uliyati bizning ma'naviy rishtamizdir.

Va bularning barchasi birgalikda yaxshi yangilik.

Ammo, agar biz o'z safimizga qo'shilayotgan yoshlarning doimiy ravishda paydo bo'layotgan yangi talablarini hisobga olmasak (rossiyalik kompaniya ishchilarining o'rtacha yoshi 27-28 yoshda) va bu so'rovlarni ular oqlanishi bilanoq, ishbilarmonlik madaniyatining bir qismiga aylantirmasak, biz uzoqni biladigan bo'lar edik.

Masalan, zamonaviy muammolardan biri bu ish va bo'sh vaqt o'rtasidagi maqbul muvozanatni topishdir. Endi, har qachongidan ham ko'proq, bu birinchi o'ringa chiqdi. Xuddi shunday mashhur so'rov kompaniyaning sog'lom turmush tarzini rag'batlantiradimi, mavjud xodimlar uchun ham, yangi ishga qabul qilinganlar uchun ham tegishli sharoitlar yaratadimi, bog'liqdir.

Biz ushbu ehtiyojlarni qondirishga harakat qilamiz - tinchgina, asabiy bo'lmagan biznes tushlik uchun etarli vaqt ajratishdan, ba'zi bir ishlarni masofadan turib bajarishga qadar.

Bu bir-birlarini bitta jamoaning a'zosi sifatida qabul qiladigan g'amxo'r odamlarning madaniyati. Va biz uni rag'batlantiramiz.

Va boshqa "g'oliblarning sirlari" haqida - kitobda.

O'qishdan zavqlaning!

Igor Lotakov,

PwC Russia kompaniyasining boshqaruvchi hamkori

Katzenbax markazi jamoasining o'quvchilariga xat

Hurmatli o'quvchi!

Umumiy qiziqishimiz tufayli barchamiz birin-ketin ushbu "klubga" - o'zaro fikr almashadigan, hamkorlik qiladigan, fikrlash va xatti-harakatlarning nozik tomonlari haqida bahslashadigan va umuman, korporativ madaniyat mavzusida bir-birlarining bilimlari va qiziqishlarini kengaytiradigan va mustahkamlaydigan odamlar doirasiga kirib oldik. ...

Bizning jamoamizga xush kelibsiz!

Biz ushbu kitob mualliflarining ovoziga o'z ovozimizni qo'shmoqchimiz va ushbu yondashuvni kundalik ishingizda qo'llashingizni tavsiya qilamiz. Biz butun dunyodagi turli sohalardagi mijozlarimiz bilan asosiy omillar metodologiyasidan to'liq yoki qisman foydalanamiz. Barchamiz tasdiqlaymiz: ishlaydi! Va sizga ushbu fikrlardan o'zingizning tadqiqotlaringizda va boshqalar bilan ishlashda foydalanishni maslahat beramiz. Ularning haqiqiy afzalliklarini ko'rishingizga aminmiz va bu haqda sizning hikoyalaringizni kutib qolamiz.

Kitob oxirida siz har birimizning tarjimai holingizni topasiz. Kitob sizga yoqadi deb umid qilamiz va iltimos aloqada bo'ling.

Dianne Agirre

Reed Carpenter

Varya Devidson

Diana Dimitrova

Keyt Dugan

Xayme Estupignan

Amanda Evison

Kristi Xall

Mishel Kam

Per-Ola Karlsson

Paolo Morley-Fletcher

Kerolin Elsleggel

Frederik Pirker

Rojer Rabbat

Barri Worster

Elis Zhu

Prolog

Mening ismim Jon Katsenbax va sizning qo'lingizda ushlab turgan kitob - bu besh yillik yozish, suhbatlashish, obsesyonning natijasi, ammo eng muhimi, korporativ madaniyat masalalarida mijozlar va hamkasblar bilan haqiqiy ishlash. O'nlab yillar davomida men ushbu kitob qurilgan suhbatlarga o'xshash son-sanoqsiz suhbatlar o'tkazdim. Men Katzenbax Center jamoasi bilan haqiqiy mijoz vaziyatlarida ishladim; biz ushbu g'oyalarni metodologiyaga aylantirdik va uni mijozlarimiz sharoitida amalga oshirishga muvaffaq bo'ldik. So'nggi bir necha yil ichida men ushbu mualliflar Jeyms Tomas va Gretxen Anderson bilan qo'lma-qo'l ishlanib, ushbu g'oyalar va uslublarni ushbu kitob sahifalariga etkazdim.

Kitob Aleks ismli yangi bosh direktorning hayotidagi bir yilga asoslangan. Ushbu belgi va uning kompaniyasi Intrepid Corporation xayoliydir. Biroq, Aleks ishonchli, jamoat xarakteridir, chunki u ko'plab go'sht va qon rahbarlari - o'z tashkilotlari haqidagi ichki umidlari va qo'rquvlarini menga ishonib topshirgan haqiqiy odamlar bilan chuqur suhbatlar va ish munosabatlarida yaratilgan.

Jeyms, Gretxen va men ikkita sababga ko'ra bu haqiqiy odamlar yoki kompaniyalarning birini emas, balki xayoliy Aleksni namoyish qilishni tanladik. Avvalo, ushbu yondashuv, madaniy masalalar qanchalik keng tarqalgan va umuminsoniyligini, tashkilotidan qat'i nazar, ular qanchalik tanish ko'rinishini etkazishda yordam berdi.

Ikkinchidan, bizning tanlovimiz har bir kompaniya uchun qanchalik yaqin va shaxsiy madaniy masalalarni aks ettiradi. Madaniyatni o'zgartirish har doim murakkab masalalar ostiga o'tishni, kompaniyaning "oilaviy sirlarini" ochib berishni o'z ichiga oladi - bu kompaniya tashqi dunyoga o'zi haqida aytadigan afsona qobig'i ostida yotadigan hissiy voqealarni. Mijozlarimiz bizga ishonishadi va biz ularning muammolariga sezgirmiz.

Biz o'z biznesimizni shunday qilamiz, ammo bu yondashuv kitob yozishda o'ziga xos qiyinchilik tug'diradi! Biz kompaniya madaniyatiga har qanday aralashuvning qanchalik amaliy bo'lishi mumkinligi va bo'lishi kerakligi to'g'risida aniq tasavvurni etkazish niyatidamiz va shu bilan birga biz yillar davomida o'rgangan "oilaviy sirlarni" oshkor qilishni istamaymiz. Shuning uchun, ushbu kitob uchun biz haqiqat va fantastikani birlashtirgan gibrid yondashuvni tanladik. Har bir bob Aleks bilan o'rtamizdagi xayoliy dialogdan boshlanadi, ular rahbarlar bilan fikrlash, e'tiqod va eng muhimi, xatti-harakatlardagi o'zgarishlarni qanday katalizatsiyalash bo'yicha maslahat olish uchun menga murojaat qilishganida, yillar davomida qilgan suhbatlarimni qayta eslayman. Har bir dialogdan so'ng Aleks va men muhokama qilgan g'oyalarni haqiqiy misollar bilan aks ettirgan nazariya va amaliyot bo'limi davom etadi; ba'zi bir misollar o'z tajribamizdan, boshqalari ochiq manbalardan olingan. Shuningdek, ushbu g'oyalarni o'zingizning kompaniyangizda qanday qo'llash bo'yicha amaliy tavsiyalar mavjud.

Aleks boshchiligidagi "Intrepid" kompaniyasi chakana savdo kompaniyasi deb nomlangan. Bizning tanlovimiz ushbu biznes turi deyarli har bir o'quvchiga tanish bo'lganligi bilan izohlanadi. Ammo biz ataylab biznesning tavsifini minimal darajaga tushirdik, chunki shunga o'xshash hodisalar aviakompaniya, avtomobil ishlab chiqaruvchisi, bank, biologik, energetika yoki telekommunikatsiya kompaniyalarida osonlikcha yuz berishi mumkin edi. Ko'p yillar davomida biz ushbu va boshqa sohalar mijozlari bilan ishladik. Shuningdek, biz hukumat, hukumat va harbiy muassasalarda, shuningdek, notijorat tashkilotlarda Intrepid duch keladigan madaniy muammolarni ko'ramiz. Professional xizmatlarni ko'rsatadigan kompaniyalar (bizning hamkasblarimiz va boshqa turdagi maslahatchilar, masalan, advokatlar) ham ulardan himoyalanmagan. Butun korxonaning strategik maqsadlarini qo'llab-quvvatlash va amalga oshirish uchun madaniyatni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan muammolar bir xil.

Har bir sohaning (va har bir kompaniyaning yoki xalqaro tashkilotning) o'ziga xos madaniyati bor, ammo barcha tashkilotlarning umumiy jihatlari bor. Agar ular mazmunli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun jamoaviy irodaga murojaat qilsalar, ularning harakatlaridagi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik korporativ madaniyatni qanday va qanday jalb qilishiga bog'liq bo'ladi. Va tez-tez o'zgarishga tayyorlik bir martalik hodisa emas, balki 21-asrda menejmentning doimiy vazifasidir: Katzenbax markazining madaniyat bo'yicha global so'rovi ishtirokchilarining 80% i o'z tashkilotlari, agar u muvaffaqiyat qozonishni istasa, eng yaxshi xodimlarni ishlab chiqishi, o'sishi va saqlab qolishi kerak, deb hisoblaydi. biz kim bilan muloqot qilsak, "doimiy o'zgarish" va "charchoqni o'zgartirish" haqida gapiradi. Uzluksiz evolyutsiyani qanday yo'naltirish va ta'minlash masalasi haqiqatan ham har bir rahbar oldida turgan muammo. Shunday qilib, yana bir bor takrorlaylik, lekin boshqacha qilib aytganda: agar siz har qanday darajadagi etakchisiz va o'z biznesingizni yangi yo'nalishda olib borish imkoniyatini ko'rsangiz, siz madaniyatni qabul qilsangiz yaxshi ish qilasiz. Aksincha, agar siz madaniyatni e'tiborsiz qoldirsangiz yoki uning o'zgarishiga qarshi turishiga ishonsangiz, maqsadlaringizga erishish ehtimoli juda kam. Quyidagi biznes muammolarini ko'rib chiqing.

Umuman olganda, har qanday o'zgarishning markazida kompaniyadagi odamlar harakat qilishi va yangi usullarda natijalarga erishishi talab etiladi. Buning uchun siz o'zingizning xodimlaringizning hissiy ishtirokini ko'rib chiqishingiz kerak - bu madaniy aralashishga bo'lgan yondashuvimiz asosida yotadigan asosiy tushuncha.

Agar kompaniya xarajatlarni kamaytirishga, imkoniyatlarga mablag' kiritishga, rentabellikni oshirishga intilsa yoki biz o'z kompaniyamizda aytilganidek, "o'sishga tayyor" bo'lsak, hissiyotlar miqyosdan chiqib ketadi. Tarixda hech bir kompaniya yo'qotish, qo'rquv yoki shubha hissi tug'dirmasdan resurslarni kamaytirish yoki xodimlarni qayta tayyorlashda muvaffaqiyatga erishmagan. Shu nuqtai nazardan, madaniyatga asoslangan yondashuv rahbarlarga ushbu his-tuyg'ularni tanib olish va ularni engishga yordam beradi - va eng muhimi, xarajatlarni qisqartirish har qanday katta o'zgarishlarga xos xatti-harakatlarga mos kelishiga ishonch berish. Barqaror, uzoq muddatli xarajatlarni tejash va imkoniyatga sarmoya kiritishning haqiqiy kaliti nafaqat xarajatlardan xalos bo'lish, balki ularning takrorlanmasligiga ishonch hosil qilishdir.

Hozir kelajakning asosiy ishchi kuchi sifatida qaraladigan o'zgarishlarning modelini ishlab chiqishda kompaniyalar o'zlarining tuzilmalari va ish uslublarini vazifalarni avtomatlashtirish, robototexnika va atrof-muhit haqida yangi fikrlash uslublari kabi bashorat qilingan tendentsiyalarga mos ravishda moslashtira boshladilar. Ushbu turdagi o'zgarishlar yangi imkoniyatlarni joriy etishni talab qiladi. Kompaniyalar ko'pincha o'z xodimlarining ushbu va kelajakka yo'naltirilgan boshqa imkoniyatlardan foydalanishga tayyor emasligini payqab, xafa bo'lishadi. Bunday holda, transformatsiya o'zgarishni kuchaytiradigan va xodimlar uchun ilhom manbai bo'ladigan madaniyatning tabiiy elementlarini faollashtirish imkoniyati sifatida emas, balki tengsiz kurash sifatida qaraladi.

Madaniyat, shuningdek, xavf va tartibga solish masalalarini hisobga olishi kerak. Strategiyasi siyosat va tartibga solishda paydo bo'layotgan tendentsiyalarga mos ravishda rivojlanishi kerak bo'lgan kompaniyani tasavvur qiling. Agar uning rahbarlari nafaqat yuqoridagi jarayonlardagi o'zgarishlarni belgilashni emas, balki umuman xodimlarning xatti-harakatlari buzilish xavfini qanday oshirayotganini yoki kamaytirayotganini ko'rib chiqsalar yaxshi bo'ladi. Xuddi shunday, yangi soliq qonunchiligi, xuddi yangi siyosat yoki tartibga soluvchi talablar singari, ko'pincha tashkiliy o'zgarishlarning katalizatori hisoblanadi. Har safar tashkiliy jadvalda o'zgarishlar yuz bersa, bu odamlarga ta'sir qiladi, shuning uchun madaniyat haqida o'ylash kerak. Bu, ayniqsa, bugungi kunda investorlar va auditorlar soliqlarni to'lamaslik uchun yaratilgan qobiq kompaniyalari kabi yaxshi yo'lga qo'yilgan amaliyotlarga toqat qilishdan bosh tortganlarida va kompaniyaning halollik talablarini qo'llab-quvvatlash uchun shaffoflik va dalillarni talab qiladigan paytlarda to'g'ri keladi.

Va nihoyat, agar kompaniya boshqa kompaniyalarni sotish yoki sotib olishni o'ylayotgan bo'lsa, madaniyat bitimning muvaffaqiyati uchun juda muhim bo'lishi mumkin. Madaniyatni kompaniyaning mumkin bo'lgan sotuvi sharoitida ko'rib chiqishni boshlash hech qachon erta emas: istiqbolli kompaniyalar va xususiy aktsionerlik kompaniyalari aksariyati uchun madaniyatni tashxislash hozirda auditorlik faoliyatida juda muhim hisoblanadi. Bizning fikrimizcha, erta baholashdan tashqari, har qanday integratsiya bir qator savollarni berishi kerak, masalan: "Ikki kompaniyaning umumiy fazilatlari qanday?", "Biz ularni mustahkamlashga tayyormiz?", "Bizda eng katta farqlar qayerda? "," Biz ular bilan qanday kurashamiz va agar muvaffaqiyatga erishsak nimani yo'qotishimiz mumkin? "," Qanday hissiy tetiklar integratsiyani tezlashtirishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin? " tarang lahzalar va biz bu odamlarni boshidanoq birgalikda ishlashni qanday qilib yumshoq o'tishni ta'minlashga tayyorlashimiz kerak? "

Ushbu stsenariylar umumiy kuchli ip bilan bog'langan. Har qanday katta o'zgarishlar yuz berganda, birinchi qarashda, korporativ madaniyatdagi kuchli hissiy kuchlar ularga qarshi turganday tuyuladi. Biroq, boshqa hissiy kuchlar etuk bo'lib, ichida ko'payadi. Va ular potentsial harakatlantiruvchi kuch manbai. Eng yaxshi etakchilar muvaffaqiyatga erishadilar, chunki ular tashabbus etishmovchiligi yoki qarshilikka e'tibor bermaydilar va kuch manbalaridan foydalanadilar va oddiy hissiy haqiqatlarni oqilona dalillar va murakkab nazariyalar bilan cho'ktirishga qarshi turadilar. Bu, umuman olganda, kitobning asosiy darsi, agar menga e'tiboringizni qaratib, ushbu nashr sahifalarini varaqlasangiz, men buni oshkor qilaman. Ijobiy his-tuyg'ular muhim ahamiyatga ega va har qanday harakatga kuch bag'ishlashi mumkin. Odamlar so'ralgan narsalarini yaxshi his qilishlari kerak va xatti-harakatlarini o'zgartirishning yagona yo'li har qanday o'zgarish haqidagi (tabiatan qo'rqinchli) g'oyani ijobiy his qilishlariga yordam berishdir.

Yana bir sir: etakchilar dastlab qarshilik yoki inertsiya deb qabul qiladigan narsa o'zgarish tezligi bo'lib chiqishi mumkin, bu hali ko'zga ko'rinmaydi. Eng yaxshi rahbarlar o'zlarining tashkilotlari "qotib qolgan" deb umidsizlikka tushishlaridan ko'ra, madaniyatni o'zgartirish va o'sish urug'ini tanib olish va mukofotlash uchun vaqt kerakligini bilishadi. Eng yaxshi rahbarlar, shuningdek, tashkilotni umumiy ma'noda ko'rib chiqib, siz to'liq bo'lmagan rasmni olishingiz va kompaniyani bir-biriga raqobatlashayotgan, to'qnashgan va faol harakat qilayotgan submulturalar tizimi sifatida qabul qilishni boshlashingiz mumkinligini biladilar. Global korxona yoki yirik muassasa ichida yagona madaniyat mavjud emas: har qanday hajmdagi tashkilotlarning aksariyati ko'p madaniyatli.

Madaniyatlar o'zgarishi mumkin, ammo maqsadli aralashuv bo'lmasa, o'zgarish asta-sekin sodir bo'ladi. Har qanday tashkilotda submulturalar mavjud va ular hissiy identifikatsiyalashning kuchli manbai bo'lishi mumkin, ammo o'z hissiy kuchiga ega bo'lgan korporativ madaniyat ham mavjud. Ushbu paradokslar va boshqa paradokslar sizning tashkilotingiz madaniyatini qanday boshqarishni tushunishda yotadi. Ushbu kitob sizga tashkilotdagi his-tuyg'ularni va munosabatlarni, shuningdek ularning mahalliy farqlarini va ularning sizning strategiyangizga ta'siri va uni amalga oshirish qobiliyatlarini qanday aniqlashni o'rgatishga mo'ljallangan.

Agar siz haqiqatan ham kompaniyangizni o'zgartirmoqchi bo'lsangiz, sizga yuqori darajadagi hamdardlik, qat'iyat va qat'iyatlilik, aniq e'tibor va hozirgi madaniyatning eng yaxshi tomonlarini ochib berishga yordam beradigan amaliy metodika kerak bo'ladi. Sizga "asosiy omillar" usuli kabi narsa kerak bo'ladi. Bu haqda bizning qahramonimiz, bosh direktorimiz Aleks kitob sahifalarida bilib oladi.

Men allaqachon ko'p gapirganman. Men bilan uzoq vaqt birga bo'lganingiz uchun tashakkur. Agar qachondir biz bilan uchrashishdan mamnun bo'lsak, shuni tushunasizki, mening nomim ostida kompaniya va bilim markazini asos solgan kishi uchun men kamtarman va markazda bo'lishni yoqtirmayman, aksincha tinglashni xohlayman. Shunday qilib, men chetga chiqib, Aleksga o'zimni tanishtirishga ruxsat beraman.

Jon Katsenbax

Aleks bilan tanishing

Men har doim juda shuhratparast va ziddiyatli bo'lib, osonlik bilan qoniqishim mumkin emas edi. Ota-onamning so'zlariga ko'ra, meni atrofdagi dunyoni o'zgartirayotganimni tasavvur qilish oson edi. Men har doim nazariyani emas, balki amaliyotga intilganman. O'rta maktabda mening shuhratparastligim o'qituvchilarning e'tiborini jalb qilish uchun etarlicha yuqori ko'rsatkichlarni berdi, ammo men har doim maktab taklif qilganidan ko'ra kengroq istiqbolga qiziqishimni bilar edim. Maktabdan keyin qolish va o'qituvchilarga savollar berishga odatlandim - topshiriqlar haqida emas, balki umuman hayot haqida. Maktabdan keyin yaxshi ish topish uchun nima qilish kerak? Siz qanchalik aqlli bo'lishingiz kerak? Nega ba'zi odamlar muvaffaqiyat qozonishadi, boshqalari esa muvaffaqiyatga erishmaydilar? Va nega eng yoqimli odamlarning ba'zilari kam muvaffaqiyatga erishmoqdalar?

O'qituvchilar orasida doim menga vaqt ajratadigan bir yoki ikkitasi bor edi. Men qariganimda savollarim shunchalik qiyinlashar va javoblar shunchalik qiziqar edi. Men kollejda o'qidim, u erda iqtisodni o'qidim va psixologiya va kompyuter fanlari bo'yicha o'qidim. Bumning oxirida men nuqta-com-ga qo'shilishga muvaffaq bo'ldim va ko'pik yorilib ketgandan keyin qolgan boshqa odamlar singari to'g'ridan-to'g'ri biznes maktabiga o'qishga kirdim. Yillar o'tib, mening ambitsiyalarim oshdi. Ko'plab talabalarim singari men ham hamma narsani xohlardim: etakchi bo'lish imkoniyati, farovon hayot va muhim narsaga ta'sir qilish istiqboli. Barchamiz angladikki, dunyo tezlik bilan o'zaro bog'liq va murakkablashib bormoqda. Bu ham qo'rqib ketdi, ham ko'nglimizni ko'tardi. Ammo men o'zimni boshqalar kabi his qilmadim. Ular biznes maktabidan keyingi birinchi ishlari hayotdagi yo'llarini belgilab beradi deb o'ylashdi, lekin men uchun eski qoidalarning aksariyati endi qo'llanilmasligi aniq edi. Mening birinchi ishim oxirigacha emas, balki uzoq safarga atigi birinchi qadam bo'lishini bilardim. O'ylaymanki, bu qarashlar menda ko'p yillar davomida katta ustozlar bilan o'tkazgan suhbatlarim ta'siri ostida shakllandi.

Biznes maktabini tugatgach, men kichik strategik konsalting firmasida ishlay boshladim. Jon Katsenbax, kompaniyaning asoschilaridan biri, uning ismi alfozda mujassam bo'lgan, ko'zoynak taqqan, velosiped haydashni yaxshi ko'radigan, bo'yi past va o'zini tutishi oson bo'lgan. Kompaniyada sheriklardan ma'muriy va texnik yordam xodimlariga qadar hech kim uni hech qachon "janob Katzenbax" deb chaqirmagan - u shunchaki "Kats" edi. U bir vaqtlar dunyoning etakchi menejment konsalting kompaniyalarining hamkori bo'lgan, u erda turli sohalardagi kompaniyalarga startaplardan biznes gigantlariga o'sishda yordam berishga ixtisoslashgan. Keyin u "chiziqlar orasidagi etakchilik" deb nomlanadigan narsaga e'tibor qaratdi, bu kompaniya va jamoani haqiqatan ham ishlashga majbur qilgan norasmiy munosabatlarga. U strategiya haqida juda ko'p narsalarni bilar edi: bozorni tanlash, istiqbolli sohalarga sarmoya kiritish, to'g'ri boshqaruv guruhini yaratish va yaxshi ko'rsatkichlarga erishish.

Ammo uning haqiqiy ishtiyoqi kompaniyalarga odamlarni o'zlarining tashkilotlari vazifalariga mos ravishda o'zini tutishga undashga yordam berishdan iborat edi. Aynan Kats menga kompaniyadagi har bir odam umumiy ishga qo'shgan hissasi to'g'risida xabardor bo'lishi kerakligini va rahbarlar ko'pincha bu ehtiyoj haqida gapirmasliklarini yoki undan foydalanmasliklarini tushunishga yordam berdi. Kats buni "hissiy rioya qilish va oqilona muvofiqlik" deb atadi. Kats va uning sheriklari bilan ishlashda biz o'zimiz ushbu g'oya va ko'nikmalarning bir qismini bilib oldik. Biz kompaniyaga va bir-birimizga favqulodda sodiq edik: shu kungacha mening eng yaqin do'stlarim orasida - shaxsiy va kasbiy masalalarda yordam va maslahat olishim mumkin bo'lganlar orasida - men ushbu kompaniyada tanishgan odamlar bor.

O'sha paytdagi ish tajribam qancha bo'lsa ham, men boshidanoq ushbu imtiyozga ega bo'lganlarga maslahat berishdan ko'ra menejment bilan shug'ullanishni afzal ko'rganim aniq edi. Bir necha yildan so'ng men texnologik startapga jo'nadim va konsalting firmasiga qaraganda ko'proq ishlay boshladim. U erda men bo'lajak turmush o'rtog'im Jeyn bilan uchrashdim. Turmush qurganimizda, biz turli xil professional yo'llarni tanlashga qaror qildik: u texnologiya sohasida qoldi va men katta ishlab chiqarish kompaniyasiga ko'chib o'tdim, u erda men raqamli tahlil bilan shug'ullanardim. Boshqa uchrashuvlar bo'lib o'tdi va nihoyat, nisbatan kichik, ammo hurmatga sazovor bo'lgan chakana savdo kompaniyasi bo'lgan Intrepidga qo'shilish taklifi. Men strategiyani ishlab chiqish bo'yicha guruhga yollandim va bir necha yildan so'ng COOga ko'tarildim. Va keyin, olti yil Intrepidda, qirq besh yoshimda, nihoyat men "mukofot" - bosh direktor lavozimini oldim.

Kompaniyadagi dastlabki kunlarimdanoq men avvalgi bosh direktor, do'stona va do'stona Tobi Mensfildni bilar edim va unga qoyil qoldim. U bu lavozimda o'n yildan ko'proq vaqt davomida ishlagan. Ikki yil oldin Tobiga saraton kasalligi tashxisi qo'yilgan va u hayoti uchun qo'rqishini yashirmagan. O'z vaqtida davolanish va malakali jarrohning ishi uni qutqardi, ammo u boshqa odamni qaytarib berdi. U o'tgan yili qarorini e'lon qildi. U nafaqaga chiqishi uchun yana o'n yil vaqt bo'lsa-da, u Intrepidni tark etishga va notijorat tashkilotlardan biriga rahbarlik qilishga qaror qildi. Uning ketishi kutilmagan va tinch o'tdi. Tobi va direktorlar kengashi uning vorisi bo'lishimga rozi bo'lishdi, lekin biz birgalikda ishlash va rejalashtirish uchun ko'p vaqtimiz yo'q edi. Va kengashga hozirda boshida kuchli odam kerak edi. Yaxshiyamki, Jeyn va men bu qadam oilamizning ustuvor yo'nalishlariga mos kelishini his qildik. Taklifni g'urur va zavq bilan qabul qildim.

Men Intrepid-da ish boshlaganimda, bu oltmish yoshli kompaniya va o'z toifasidagi eng zo'rlaridan biri edi. Matbuot uning yutuqlariga tayanayotganini yozdi, hatto mening bolalarim ham 21-asrda chakana savdo xavf ostida deb aytishlari mumkin (Jeyn va men hech qachon kechki ovqat paytida ish haqida gaplashish odatimizni yo'qotmadik). Lekin men o'z vazifamni uddalay olishimga amin edim. Menga, ayniqsa, direktorlar kengashi tajribasi qoyil qoldi. Men kompaniyani silkitib qo'yishimiz mumkinligiga ishonchim komil edi. Innovatsiya va ehtiyotkorlik bilan sarmoya kiritish orqali Intrepid yuqoriga qaytadi.

Men ish boshlaganimga olti oy bo'ldi. Tobi iste'foga chiqqanidan keyingi dastlabki haftalarda men bilan direktorlar kengashi gaplashganda, men o'zimga bo'lgan ishonchni to'lgandim va ular bu farqni darhol his qilishlariga va'da berdim. Ammo, endi men bosh direktorning kreslosida o'tirgan holda, kompaniyani asl holatida ko'rmoqdaman, uning barcha qarama-qarshiliklari va bosh operatsion direktor lavozimidan sezilmaydigan muammolari. Bu yil biz o'sish rejalarini bajara olmaymiz; biz o'tgan yili buni deyarli eplolmadik. Agar biz xarajatlarni qisqartirish yo'lini topmasak, ba'zi bir xususiy investitsiya firmasi buni biz uchun mamnuniyat bilan amalga oshiradi: kompaniyaning majburiy sotilishi meni dahshatli tushlarimga olib keladi. Xavf alomatlarini sezish uchun vaziyatni etarlicha o'rganib chiqdim, ammo hozirgi paytda yaqinlashib kelayotgan narsadan qanday saqlanishni tushunish uchun tajribam etishmayapti.

Men seshanba kunlari LinkedIn-ni ko'rib chiqdim va Katz yaqinda yozgan maqolasiga havolani joylashtirganini ko'rdim; Menga tushdi: mana u bilan suhbatlashishim mumkin bo'lgan eng munosib odam. Men uni darhol chaqirdim. Ma'lum bo'lishicha, u mening avvalgisini tanigan. U ofisdan tashqarida norasmiy sharoitda yuzma-yuz uchrashishga rozi bo'ldi. Hech qanday alohida narsa yo'q, men unga ishontirdim, shunchaki gaplashish kerak. Ammo meni ko'rishi bilanoq Kats tan olishga tayyor bo'lganidan ko'ra ko'proq bosim ostida ekanligimni angladi.

1-bob

Balansli madaniyat nima uchun muhimdir

Harakat vaqti va joyi: yanvar, tushlik. O'rta G'arbda joylashgan klassik biftek pishirgichi bo'lgan Casimir's Restaurant.

Kats: Seni yana ko'rganimizdan xursandmiz, Aleks. Ajoyib ko'rinyapsiz. Aftidan mas'uliyatli lavozimlar siz uchun foydali. Tobi qanday yuribdi? U mening qadimgi yaxshi do'stim. Va u sizni juda qo'llab-quvvatlaydi deb o'yladim.

Aleks: Ha, qildim. U bilan ishlash juda yoqimli edi. U notijorat tashkilotdagi yangi etakchi rolidan mamnunligini va u erda allaqachon narsalarni qo'zg'atganini eshitdim.

Kats: Eshitganimdan xursandman. Va men sizni direktorlar kengashi tanlaganidan xursandman. Yangi ishingiz sizga qanday yoqadi?

Aleks: Biz bir-birimizni anchadan buyon taniymiz, shuning uchun o'zimni qoniqtirgandek tutmayman. Kompaniyaning aksariyati yangi bosh direktor bo'lganidan xursand. Hech bo'lmaganda menga shunday deyishadi. Ammo jiddiy ravishda bizda katta muammolar mavjud. Intrepid ishlamayapti. Bosh direktor lavozimida ishlashimning so'nggi ikki choragidagi daromadlarimiz va pastki ko'rsatkichlarimizni sog'indik. Bu bir necha yil oldin Amazon biz bilan raqobatlasha boshlaganida olgan zarbamizdan ham yomonroq. Keyin biz o'zimizni tikladik: mahsulotimizning tabiati shuki, xaridorlar ularni sotib olishdan oldin ularga teginishni va his qilishni yaxshi ko'radilar, shuning uchun biz doimo jismoniy do'konlarga ega bo'lamiz. Ammo endi sotuvlar yana pasaymoqda.

Ayni paytda, biz juda ko'p mablag 'sarflashimiz kerak. Albatta, boshqalar kabi, biz ham onlayn mijozlar tajribasini yaxshilashimiz kerak, shuning uchun biz raqamli tashabbusni amalga oshirmoqdamiz. Biroq, uning tezlashishi uchun vaqt kerak bo'ladi va bu biz kutganimizdan ham ko'proq xarajat qiladi. Biz hali ham boshqa yirik tarmoqlar singari ba'zi tahlil turlarini amalga oshirmaymiz. Xitoyning yangi chakana savdo tarmoqlari tez orada bozorga kirib, bizni arzon narxlarda siqib qo'yishini aytishadi. Ochig'ini aytganda, biz kiberxavfsizlikni etarli darajada rivojlantirmayapmiz; Kimdir bizning kredit karta fayllarimizni buzib tashlashidan juda qo'rqaman, chunki biz bunga tayyor emasmiz.

Hamma Tobini yaxshi ko'rar edi, lekin men uning qancha muammolarni etarlicha muhim emas deb hisoblaganini bilib hayron bo'ldim. Biz muammolar haqida bilar edik, lekin umuman olganda biz aslida yuzaga kelganidan kuchliroqmiz deb o'ylardik. Kengashning bir nechta a'zolari bizni tezroq harakatlanishimiz, yanada moslashuvchan bo'lishimiz, do'konlarni yopishga va odamlarni ishdan bo'shatishga tayyor bo'lishimiz haqida ogohlantirdilar. Va endi ular meni to'g'ridan-to'g'ri ogohlantirmoqda. Agar mo''jiza ko'rsatmasam, boshimdan tushmayman. Va nimanidir o'zgartirish uchun ozgina vaqtim bor deb qo'rqaman.

Kats: Siz bosimni qanday engishingiz mumkin?

Aleks: Men yaxshiman. Biz bir nechta g'alabalarni qo'lga kiritdik: Tobi davrida vaqti-vaqti bilan paydo bo'lgan bir nechta inventarizatsiya masalalari endi nazorat ostida. Men hisobot tartibida bir nechta narsani o'zgartirdim, org jadvalidagi bir nechta elementlarni ko'chirdim va men asosiy muammo nima ekanligini tushunishga o'xshaydi - hech bo'lmaganda inventarizatsiya masalasiga kelsak. Ammo bunday mayda narsalarga ahamiyat bermasligim kerak edi. Men past darajadagi hal qilinishi kerak bo'lgan boshqa inqirozli vaziyatlar to'g'risida ma'lumot olaman. Menimcha, etakchilik jamoasi ba'zida o'zaro qattiq gaplashmaslik uchun muammoni menga topshiradi. Biz bir-birimizning orqamizga bir shapaloq urishni va biz ajoyib jamoa ekanligimizni, hammamiz do'st ekanligimizni aytishni yaxshi ko'ramiz, lekin men do'st bo'lish va mojarolardan qochishning farqi nimada deb o'ylay boshladim.

Kats: Bu farq haqida emas, balki bitta tanganing ikki tomoni haqida. O'z vaqtida bunga qaytamiz. Hozircha men ko'rgan har bir bosh direktor top-menejment jamoasi ustidan shikoyat qilganini aytish kifoya.

Aleks (xo‘rsinib): Men barmog‘ini ko‘rsatadigan yigit bo‘lishni xohlamayman. To'g'ridan-to'g'ri hisobotlarning har biri juda malakali. Ular to'g'ri niyatlarga ega va ish tajribasi sohadagi boshqalarnikidan kam emas va men ular haqiqatni aytayotganlarini bilaman.

Kats: Ammo ..?

Aleks: Ammo ish uslubimizni o'zgartirmasak, ular biz duch keladigan muammolarni tushunishmaydi. Va bu haqda yuzma-yuz gaplashsam, ular asosan bir-birlarini ayblashadi. Va masala qimirlamaydi.

Kats: Va qolgan kompaniyalar haqida nima deyish mumkin? Undagi madaniyat qanday? Odamlar nima bo'layotganiga qanday munosabatda bo'lishadi?

Aleks: Bu juda yomon. Bo'limlar o'zlarining ishi qadrlanmagan deb hisoblashadi. Ko'p ichki kurashlar: ko'pgina bo'limlar bir-biri bilan ishlashni yoqtirmaydi. Odamlar bir-biridan shikoyat qiladilar, so'ngra o'zlarini xuddi shikoyat qilganlaridek tutadilar. Biz uzrli madaniyatni natija madaniyatiga almashtirishimiz kerak!

Kats: Siz bularning hammasini qayerdan bilasiz?

Aleks: Biz so'nggi bir necha yil davomida nishonlash bo'yicha so'rov o'tkazmoqdamiz. Ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, odamlar kompaniya tanlagan yo'nalishga bo'lgan ishonchini yo'qotmoqda. Meni eng ko'p tashvishga solayotgan narsa, respondentlarning kompaniyaning vazifasi bilan bog'liqligini qanchalik kuchli his qilishidir: ijobiy javob berganlar soni juda past edi - taxminan 37%.

Kats: Bu meni ham bezovta qiladi. Ammo men sizni ogohlantirmoqchiman: faqat so'rov ma'lumotlariga tayanmang - ular madaniy masalalar haqida gap ketganda juda qo'pol vosita bo'lishi mumkin. Bunday raqamlarni qo'shimcha ma'lumotsiz foydali deb topgan ko'plab rahbarlarni uchratmadim.

Aleks: Men bu haqda ko'proq bilmoqchiman. Ammo odamlarning kayfiyati shunchaki yo'laklardan yurganingizda ham seziladi. Boshqa kuni men mulkni boshqarish bo'limi tomonidan tushib, Maykl ismli menejerdan nega uning kayfiyati yomonligini so'radim. "Men bu erdagi odamlar uchun nima qilsam ham," dedi u, - hech kim rahmat aytmaydi. Men buni aytishni yomon ko'raman, lekin Mayklning fikriga qo'shilaman. Eng yomoni, hech kim javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. Ishlar yomonlashganda, biz bir-birimizga barmoqlarimizni ko'rsatib, bahona izlaymiz. Bu bizning madaniyatimiz.

Kats: O'zgarishlar qilish uchun nima qilyapsiz?

Aleks: Men bu haqda gaplashmoqchi edim. Biz uchquni yoqishimiz, odamlarni uyg'otishimiz kerak. Men radikal choralar haqida o'ylardim: bir nechta do'konlarni yopish, biznesning bir qismini sotish, balansni keskin o'zgartirish. Faqat odamlarga xabar berish uchun: “Bu safar bu jiddiy! Siz kompaniyani sekinlashtirasiz! " (Aleks ovozini haddan tashqari oshirdi, Kats esa qoshini ko'tarib atrofga boqdi. Ular bir-birlarini anchadan beri tanigan odamlarga o'xshab biroz kulishdi va Aleks indamay davom etdi.) Albatta, men bu noto'g'ri yondashuv ekanligini tushunaman. Agar men kompaniyani oldinga siljitish uchun odamlarni ishdan bo'shatishni boshlaganimda, men xodimlarning yarmini almashtirishim kerak edi. Shuning uchun biz qayta tashkil etishni rejalashtirmoqdamiz.

Kats: Tashkiliy jadvaldagi elementlarni yana ko'chirish ...

Aleks: Ha, lekin aniq maqsad bilan. Va faqat bitta muammoni hal qilish uchun emas, balki yanada katta rejalarim bor. Ehtimol, kompaniyani silkitib, yangi boshlashni boshlash yordam beradi.

Kats: Tobi mavjud madaniyat haqida nima deb o'ylardi va bu Intrepid uchun foydali bo'ladimi? U ketishdan oldin nima dedi?

Aleks: Tobi va boshqaruv kengashi kompaniyaning samaradorlikni oshirish va yo'qotishlarni kamaytirish uchun o'zgarishlarga muhtojligini aniq his qilishdi - ikki-uch yil oldin biz kerakli qadamlarni aniq belgilab bergan strategiyani ishlab chiqdik. Taxminan bir vaqtning o'zida bir nechta o'zaro faoliyat tashabbuslar boshlandi, ammo ular izchil amalga oshirilmadi, shuning uchun ularning ta'siri bo'lganligini aytish qiyin. Ketishidan oldin, Tobi kompaniyamizga bizning kuchli tomonlarimiz, onlayn savdo va inventarizatsiya masalalari va agar biz pastki qatorni ko'paytirmasak, biz uchun qanday ta'sir ko'rsatishi haqida xat yubordi.

Kats: Va bunga munosabat qanday bo'ldi?

Aleks: Turli xil. Ko'pchilik o'z harakatlarini oqlashga harakat qildi. "Butun sanoat o'zgarib bormoqda, bu bizning aybimiz emas", "Biz odamlarimizga maoshimiz etarli emas", "Boshqa bo'limlar ishini tugatdi" va shunga o'xshash narsalar.

Kats: Aksariyat odamlar, ehtimol, o'zlari xohlagan tarzda ishlashni davom ettirishni istashadi va boshqalarning kompaniyani qutqaradigan ajoyib g'oyasi borligiga umid qilishadi.

Aleks: Ha. Ehtimol, hozirgi paytda ehtiyotkorlik eng yaxshi variant bo'lishi mumkin: ishlar bu yil va keyingi yil yuzada ushlab turadigan darajada yaxshi ketmoqda. Ammo bu qancha davom etishini bilmayman. (To'xtab.) Xo'sh, nima deb o'ylaysiz?

Kats: Baribir, siz noldan boshlashingiz shart emas. Ko'pgina kompaniyalar o'z xodimlari uchun nima eng muhimligini hatto bilishmaydi. Ular hamma narsa pul haqida deb o'ylashadi. Rahbarlar kamdan-kam odamlarning o'zini qanday his qilayotgani haqida o'ylashadi. Hech bo'lmaganda siz muammoning ba'zi hissiy tomonlarini aniqladingiz, garchi ularni boshqacha qilib aytganda.

Aleks: Siz nima demoqchisiz?

Kats: Muammoning mohiyati madaniyatdir. Intrepidning rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan narsa nafaqat tashqarida, balki uning ichida ham: his-tuyg'ular, fikrlar, odamlarning xulq-atvori va ularning bir-biriga bo'lgan munosabati. Boshqacha qilib aytganda, ular qanday qilib birgalikda ishlashadi. Shuning uchun hamma juda xafa, hatto siz ham. O'zgarishlar haqida qanday gaplashganingizni eslang. Ehtimol, qayta tashkil etish kerak. Ehtimol, siz xodimlarni qisqartirishingiz kerak. Qabul qilingan qarorlardan biri ilhomlantirishi yoki o'zgarishga hissa qo'shishi mumkinligiga ishonchingiz komil emas.

Aleks: Men buni avval ham ko‘rganman. Men nekbin bo'lishni xohlayman, lekin chuqur bilamanki, bunday choralar hech qachon ishlamaydi.

Kats: Ular ishlamaydi. Yoki, aniqrog'i, ular bir nechta impulsiv javoblarni keltirib chiqaradilar, ammo kamdan-kam hollarda haqiqiy o'zgarishga olib keladigan doimiy natijalar paydo bo'ladi. (To'xtab turing.) Mana, sizning ish uslublaringiz o'rnatilgan kompaniya bor. Xodimlarning aksariyati unda uzoq vaqtdan beri ishlamoqda. Ularning hech biri nima va qanday qilib qilganlaridan osongina voz kechmaydi. Yomon odatlarni tashlash qiyin. Madaniyat o'jar va o'zini o'zi ushlab turadi.

Aleks: Demak, men madaniyat bilan kurasha olmayman deb aytayapsizmi? Bu nimani anglatadi? Biz shunchaki asta-sekin unutilayapmizmi?

Kats: Yo'q. Bugungi madaniyatning muhim hissiy kuchlarini siz uchun ishlashi uchun yo'l topishingiz kerak. U erda mavjud bo'lgan narsalarni aniqlash va ulardan foydalanish kerak. Ko'pchilik Intrepidga bo'lgan ijobiy hissiy majburiyat haqida hali ko'p gapirmadingiz. Bu shunday bo'lishi kerak: ish haqidan tashqari har doim ham odamlar har kuni ishga kelishlari uchun sabab bor. Sizning madaniyatingizda ijobiy hissiy energiya manbai allaqachon mavjud bo'lib, uni uni nurga etkazish orqali ishlatish mumkin.

Aleks: Siz ajoyib topshiriqni aytmoqchisiz? Tobi buni yashil xarid qilish tashabbusi bilan qilishga harakat qildi. Odamlar uni haqiqat bilan aloqani butunlay yo'qotgan deb o'ylashdi. Ular hammasidan nafratlanishdi. Tobi ketganidan keyin devorlarni suvni qayta ishlash va muhofaza qilish haqidagi plakatlar tom ma'noda yirtilib ketdi.

Kats: Tobi yaxshi yigit. Velosiped marafonlarida birga qatnashdik. Ammo siz tasvirlab bergan narsaga o'xshash jamoaviy yondashuv, men hissiy majburiyatlarni yaratish haqida gapirganda aytgan narsamga mutlaqo ziddir. Toby, barmog'ini Intrepid bilan odamlarning hissiy aloqalari zarbasida ushlab turish o'rniga, boshqalarni rozi qilishiga qaror qildi. O'ylaymanki, siz ham o'sha xatoni takrorlamaysiz.

Aleks: Menimcha, o'n ming kishi bilan hissiy aloqani o'rnatish mumkin emas.

Kats: Ehtimol siz noto'g'ri joyni qidiryapsiz yoki noto'g'ri odamlardan so'rayapsiz. Haqiqatan ham kompaniya xodimlarini tinglaganmisiz? Ularni nima tashvishga solayotganini va nega ertalab ishga kelishlarini bilasizmi? Ular bolalarga yashash uchun nima qilishlarini qanday ta'riflaydilar? Ishoning yoki ishonmang, agar siz uni tinglashni xohlasangiz, odamlar sizga ochiladi. Siz hammadan so'rashingiz shart emas, faqat "bu erda ishlar qanday amalga oshirilishini" intuitiv tushunadiganlardan. Agar siz harakat qilishni boshlashni istasangiz, qila oladigan eng yaxshi narsa - bu Intrepid xodimlariga o'z muammolarini hal qilishni boshlash va yo'ldan qochish imkoniyatini berishdir.

Har bir kompaniyada madaniyat muammosi mavjud

Aksariyat kompaniyalar g'ayrat va ezgu intilishlar bilan qurilgan. Bu shunday bo'lishi kerak. Xodimlarning ish haqi uchun pul ishlash shunchaki startaplar uchun allaqachon katta muammo bo'lib kelgan. Bundan tashqari, ular xaridorlarni xursand qilishni, ajoyib mahsulotlar va xizmatlarni ishlab chiqarishni, dunyoda iz qoldirishni va albatta yaxshi daromad olishni xohlashadi. Ammo vaqt o'tishi bilan bu yuksak intilishlar yo'q qilinadi. Rahbarlar va xodimlar kutishlarini pasaytiradi, ko'pincha o'zlari ham sezmaydilar. Ular aslida qisman muvaffaqiyat borligiga ishonishni boshlaydilar. Qiyin paytlarda ular har doim ham uzoq muddatli oqibatlarni hisobga olmay, byudjetni qisqartiradilar. Yaxshi paytlarda ular xotirjam bo'lib, muvaffaqiyatga erishishga imkon bergan xodimlarga kredit bermaydilar. Ular o'zlarining madaniyati olib boradigan qadriyatlarni ko'rishni yo'qotadilar va hatto yo'qotadilar.

Direktorlar kengashi bosh direktorni ishdan bo'shatganda, moliyaviy muvaffaqiyat yo'qligi yoki maqsadlarga erishilmasligi ko'pincha rasmiy sabab sifatida ko'rsatiladi. Ammo bu ishdan bo'shatilishlarning har biri yanada chuqurroq muammo - bu kompaniyadagi strategik tashabbuslarni va operatsion o'zgarishlarni ularni rag'batlantiradigan va ilhomlantiradigan tarzda bog'lay olmaslikning natijasidir. Bosh direktor xodimlar erishishga tayyor bo'lmagan maqsadlarni belgilaydi yoki kompaniya hali bajara olmaydigan va'dalar beradi. Jamoa to'liq kuch bilan ishlay olmaydi, chunki ularda rahbarlik va operatsion yordam, shuningdek mavjud vaziyatdan yuqori darajaga erishish uchun hissiy energiya etishmaydi.

Madaniyat muhim va kuchli, chunki u sizning kompaniyangiz nimalarga qodirligini belgilaydi. Korporativ madaniyat bu chuqur ildiz otgan e'tiqodlar, odatlangan odatlar, xatti-harakatlar, yashirin hissiyotlar va dunyoni jamoaviy idrok etish to'plamidir. Madaniyat - bu birgalikda ishlashda hammamizga xos bo'lgan odatiy munosabatlarning to'plami, bu bizning bir-birimizdan kutilmagan umidlarimiz. Sizning kompaniyangiz yig'ilishni o'z vaqtida boshlaydimi yoki bir necha daqiqaga kechikdimi? Xonada kimdir mikrosxemalarni ochib, ularni yeyishni boshlasa, shaxsiy muammolar haqida ochiqchasiga gaplashsa yoki suhbat paytida smartfonidagi xabarlarga javob bersa, ajablanarli emasmi? Kompaniyada "hamma biladi" degan umumiy hikoyalar, u erda ishlamaganlar uchun tushunarsiz bo'lgan oddiy hazillar bormi? Bularning barchasi, shuningdek kundalik xatti-harakatlar, harakatlar va hodisalarning yuzlab boshqa ingl.Misollari umumiy madaniyatning asosini tashkil etadi. Ushbu qotishma vaqt o'tishi bilan mustahkamlanib, har bir xodim ta'sirida shakllanadi. Rahbarlar mavqei tufayli ta'sirchanroq bo'lishi mumkin, ammo barcha darajadagi xodimlar jarayonning bir qismidir. Tashkilotda ishlashda odamlar tabiiy ravishda boshqalarga ta'sir qiladi va ta'sir qiladi; ularning munosabatlari, hissiyotlari, xulq-atvori va tushunchalari bir-biriga to'g'ri keladi va "oilaviy o'xshashlik" ga ega. O'zaro ta'sir modellari ma'lum bir shaxsning xatti-harakatlari misolida qurilmagan. Kompaniyadagi barcha tajribalar norasmiy, ammo har narsaga yo'l qo'yiladigan va nima bo'lmasligini har tomonlama va aniq shakllangan tushunchaga birlashtirilgan: "Biz bu erda buni shunday qilamiz".

[Agar avvalgi xatboshini o'qishni tugatib, “kutib turing, bu madaniyatning ta'rifi?” Deb o'ylagan bo'lsangiz. yoki keyinroq sahifaga qaytish uchun sahifaning burchagini egib, unda aytilganlarga rozi ekanligingizni hal qilmoqchi bo'lsangiz, biz sizning e'tiboringizni lug'atga qaratmoqchimiz (Ilovaga qarang). Unda biz uslubiyatimizga asoslangan "madaniyat" kabi mavhum atamalarning nisbatan aniq ta'riflarini berishga harakat qildik. Umid qilamizki, siz ushbu kitobni o'qishni boshlaganingizda va kelajakda unga qaytishga qaror qilganingizda sizga foydali vosita va ma'lumotnoma topasiz. Boshqacha qilib aytganda, ushbu sahifalardagi burchakni katlamoq arziydi.]

Bu teng darajada to'g'ri - va bu paradoksga o'xshaydi, lekin bizning fikrimizga ergashing - har bir kompaniyada ham umumiy, izchil madaniyat va undan farq qiluvchi raqobatdosh submulturalar mavjud. Ushbu g'oyani tushunish uchun bir lahzaga chetga chiqib, Katsning "uch doirali diagramma" deb nomlagan sevimli rasmlaridan biriga qarashga arziydi (1.1-rasm). So'nggi bir necha o'n yilliklar davomida u ushbu sxemani ko'p marotaba restoranlarda salfetkalarga, taqdimot slaydlari va mehmonxonalarning konferents zallaridagi doskalarga chizib qo'ygan, shuning uchun u sonini yo'qotgan. Biroq, rahbarlar undan hech qachon charchamaydilar, chunki u madaniyatning ahamiyatini nafis tarzda namoyish etadi.

Расм

Kompaniya ichida biz barchamiz biznes strategiyasining harakatlantiruvchi yo'nalish ekanligiga va barchamiz eng yaxshi raqobatlashishga qaror qilganimiz asosiga qo'shilamiz. Va bizning operatsion modelimiz - bu biz o'z maqsadimizga qanday erishishni rejalashtirishimiz: bizning hisobot va boshqaruv munosabatlarimizni qanday qilib tuzishimiz kerakki, ular bizning strategiyamizni amalga oshirishda yordam beradigan faoliyatni eng yaxshi qo'llab-quvvatlasin. Madaniyat - bu uchinchi komponent: qolgan ikkitasini boshqaradigan va qo'llab-quvvatlaydigan motivatsiya. Bu etakchilar strategiyani tavsiflaganda odamlar his qilgan (yoki bo'lmagan) hissiy majburiyatdir. Bu odamlar o'zlarining ishlariga, kundalik faoliyatlariga beradigan majburiyat va ishtiyoqdir. Madaniyat hech qachon mutlaqo yaxshi yoki yomon bo'lolmaydi va rahbarlar madaniyatni to'g'rilashga yoki o'zgartirishga emas, balki uni strategiyaga moslashtirishga intilishi kerak deganimizda, biz har safar qo'lga kiritadigan nozik muvozanatni - biznes uchligini tushunamiz. strategiya, operatsion model va madaniyat.